1、年度經營計劃年度經營計劃，是指在戰略的指引下，按照企業的經營方針，結合企業內外部環境，分析企業如何支配企業源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環境，執行效率等外圍客觀因素。 "經營=組織工作x 生產工作 x 營銷工作"能夠有效提升企業運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現目標。年度經營計劃，將引導企業成功走出依據經驗

2、制訂計劃的風險陷阱，讓企業依據邏輯，依據數據，依據科學完善經營體系，實現最關鍵三個轉變：從經營機會到經營能力的轉變！從經營產品到經營品牌的轉變！ 從經營個體到經營組織的轉變！一位優秀的總經理是思考者而非執行者， 他需要考企業未來的生存模式和經營形態， 同時需要合理地調配各種資源- 資金， 產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰略規劃。企業內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰略規劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業的生存狀態。計劃層級總經理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰略目標生成

3、實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現。總監主要實現兩個職能：一是生成" 策略 " 的職能，要根據企業的戰略要示， 分析出具體的執行策略， 也就是做計劃； 二是 " 管理 "職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實。項目層級總經理根據市場環境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業內第一。營銷總監根據這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。 。 。 。這些項目依次完成之后，市場

4、占有率擴大40%的計劃將補實現。項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。項目層級是企業最重要的管控層級，從項目的執行數量和質量上就可以清晰地評估企業計劃的實施情況。任務層級任務層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力。活動層級活動層給是企業管理中最細致而又最頻繁的工作， 通常由助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。" 管理是一種實踐" ， 對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。用項目管理描述年度經營計劃不同層級的管理者：總經理是一

5、個公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者。現在很多企業經營出現問題， 其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業計劃把年銷售額提升 2 人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業在算清楚達成計劃 的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促 銷活動。可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業的利潤都非常低。 銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升這就是缺少對項目層級管

6、控的結果，正常情況應該是這樣：首 先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市 場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已 生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目 分解出合理的工作任務。在此過程中，企業領導者是通過對工作項目的 考評來監控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監管任務層級的工 作，無的放矢般在市場中亂撞。年度經營計劃并不是口號，企業管理者要根據經營目標，制定 出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只 有這樣才能完成計劃。計劃也才是有意義的，很多企業管理者因為沒有 能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目

7、，或是沒有意識到經營管理的重 點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業資源的極大浪費，以 及企業市場前景的自我毀滅。項目管理的具體內容項目以一套獨特而又相互聯系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力項目的六個主要特征項目主要特征a 、明確的目標其結果只可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務等b 、獨立性質項目與項目之間相對獨立c 、資源成本的約束性每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的d 、項目實施的一次性 每個項目只進行一次e 、項目的不確定性 項目的具體實施中，外部和內部因素總是會發生一些變化，因此項目存在不確定性f 、結果的不可逆轉

8、性 結果確定在項目結束時項目管理所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協調，而這些無疑會增加 項目的成本，影響項目實施的效率。立項目的五個核心內容立項目的目的是將客戶需求， 具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目。客戶并不單單指企業外部的服務客戶，還要建立企業內部客戶的

9、概念。比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市場部的預期，這個項目就是失敗的。五個問題 五個核心內容a. 做什么？a. 項目名稱b. 做到什么程度？ b. 項目目標c. 誰來做？c.項目經理d. 什么時間做？ d. 時間計劃e. 需要多少資源？ e. 資源需求核心一：每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。核心二：項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。 項目的實施過程實際就是一種追

10、求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。并且以 最終實現的目標。目標是什么？企業要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。核心三：每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。項目經理就相當于企業法人，要對整個項目負責到底。很多企業想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。項目的管理者不僅僅是項目執行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項

11、目收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理跨域解決的復雜問題， 并實現更高的運營效率。核心四：時間計劃立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。" 時間待定 " 是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規劃，什么時候開始，什么時候截止。核心五：資源需求要清晰地列出項目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二

12、次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。立項的步驟第一步：分層根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后， 企業各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執行經營策略或完成經營目標。分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。策略 / 需求xx 部 xx 部 xx 部項目 1 項目 2 項目 3 項目 1 項目 2 項目 3 項目 1 項目 2 項目3任務一任務一任務一任務二 任務二 任務二任務三 任務三 任務三第二步：打包：打包是工作項目剪輯的過程。 根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監適當合并或增刪某些項

13、目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。第三步：確定項目名稱和項目目標項目目標是項目最終狀態的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態，有可衡量性。量化分為兩種形式：一、一種狀態的描述（如： xx 時間內完成營銷政策制訂報告）二、有明確的數據指標 （如： xx 產品市場占有率提高 3 個百分點）通常用如下格式表達 項目目標 在年月日前，完成/提交；標準為：1、2、要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條