1、從能力模型到任務模型培訓的目標是什么?是發展員工的能力呢,還是使員工盡快勝任工作?這兩個答案看似沒什么區別,即員工的能力提升到一定水平,自然就能勝任工作了。而實際上,這兩個答案有很大的區別,即第二個答案中有“盡快”兩個字,這兩個字才是培訓體系的設計理念,才是學習路徑圖方法論所追求的目標。為了定義這個目標,美國培訓管理學界用了20多年的時間。從入職到勝任學習路徑圖的方法論,就是通過提供一個結構化的學習方案,提升員工學習的效率,使其以最快的速度提升能力,從而盡快盡早地勝任工作任務,為企業創造價值。我們把一名新員工從入職開始到獨立勝任工作為止,分成三個階段:第一階段,員工需要接受培訓和適應環境,暫時

2、不能勝任工作任務,不能為企業創造價值。此時,員工對企業的貢獻減去企業給他的待遇,結果是負數,也就是說,企業是虧的。另外,如果員工已經上崗(特別是管理人員,不但不能創造價值,由于其工作的低效、以及決策的失誤,還增加了時間、人工和物料的成本,抵消了其他員工創造的價值。可以說,此時員工在為企業做“負貢獻”,這種狀態持續的時間越長,企業的損失越大。第二階段,員工能夠勝任一部分工作、或者熟練水平達到了一定程度。此時,員工的貢獻與企業的人力資源投資持平,達到了盈虧平衡點。同時,由于員工的貢獻從負數變成0,因此不再抵消其他員工的貢獻,或者拉別人的后腿,從這個角度來看,員工開始有了“貢獻”。第三階段,員工勝任

3、工作任務、個人貢獻大于個人所得,企業的人力資源投資開始有了回報。快速勝任而非勝任學習路徑圖的作用,就是要壓縮第一階段所占的時間,盡早邁入回報期。從案例1中我們可以看出,企業培訓的目標是員工能否盡快勝任工作,而非能否勝任工作。因為只要給予足夠多的時間和資源,員工勝任工作是遲早的事。可是,在競爭環境下,利潤一方面來自于增收,另一方面則來自于節約成本,包括時間和資金的成本。因此,“盡快”這兩個字是關鍵,時間和資源的耗費意味著競爭優勢的喪失。那么,如何做到盡快呢?學習路徑圖的設計理念就是直接針對工作任務、而非針對能力展開學習活動,以員工在學習后能否執行工作任務為學習目標和評估標準。GE公司是實踐這一理

4、念的典型代表,其培訓體系是基于任務模型,而非基于能力模型構建的,因而達到了“盡快”的標準。從1996年開始,GE公司的首席學習官Jim Williams在大量實驗的基礎上,證明了“基于能力模型構建培訓體系”是一個謬誤。他指出,能力模型(或勝任力模型的功能是把一個公司或崗位所需的能力素質顯性化、結構化,即告訴我們該公司或崗位所需要的能力素質是什么,但是,在采用什么樣的學習策略來發展能力方面,能力模型的作用是有限的,甚至是誤導的。Jim Williams 通過在GE 內部的實驗,以及對IBM等其它公司學習策略的觀察后發現,按照能力模型的指引,對能力進行分別培養的方法是低效的,即每次以一個單獨的能力

5、為主題對員工進行培訓,最后依賴員工自覺地整合學習內容,轉化并應用到工作中的方法是低效的;而以典型工作任務做為培訓的主題,即每次以執行一個工作任務作為學習目標,把完成該項任務的能力作為培訓內容的學習方式是高效的。與此同時,美國認知心理學家Wellesley R Foshay, Kenneth H. Silber, 以及Michael B.Stelnicki等人也得出了同樣的結論。他們認為,能力素質模型是結構化的知識(Declarative Knowledge,不是流程性的知識(Procedural Knowledge。簡單地講,能力模型可以回答我們什么能力是所需要的(What competenc

6、ies are required? ,但不能告訴我們如何培養這種能力(How to develop and achieve them?。因此,“以能力為導向的培訓體系建設”或者基于能力模型構建培訓體系”以及其它的類似的指導原則都是完全錯誤的設計理念。比如,“溝通技巧”是一項能力。如果以“溝通技巧”為主題,對員工進行培訓,然后依靠員工自己去理論聯系實際,自覺地把所學的溝通技巧結合工作任務加以應用,并最終促進工作任務的完成,只是培訓設計者的一廂情愿。因為實驗數據顯示,只有7.5%的人具備這種學以致用的能力。這種“基于能力模型構建培訓體系”的實踐,不但耗費了大量的時間和資源,沒有達到“盡快”的標準,

7、而且因為無法操作三級和四級的培訓評估,對于是否達到了學習目標也無從驗證。多數情況下,完成一個工作任務需要同時具備幾項能力。比如,“客戶拜訪”是一項任務,需要銷售人員同時展現產品知識、表達技巧、談判技巧、人際溝通、商業意識等能力。本來,在獲得能力數據方面,應該從能力模型中找到直接的信息,可是,目前多數能力模型僅僅是針對公司或崗位能力的整體概述,而非針對某一具體工作任務的能力描述,使用者難以判斷完成某一具體工作任務所需要的能力及水平。另外,在執行任務時,多項能力是一個統一的整體,必須同時得到展現,而不是被依次展現。案例2把這些能力逐一分離出來進行單獨的培訓,偏離了能力展現的特點和情景。同時,單一能

8、力的培訓課程大多具有通用性的特點,與具體工作任務的結合程度較低,因而增加了員工學以致用的難度,因此,案例2的培訓策略必然是低效的。依據Jim Williams 的方法,以工作任務本身即客戶拜訪作為培訓課程的名稱和目標,把產品知識、表達技巧等能力結合客戶拜訪的任務流程,設計到培訓課程里,以學員在結束培訓后,是否能力獨立、自信、少問、無錯地執行客戶拜訪任務為評估標準,就克服了表達技巧人際溝通等以單一能力為內容的培訓課程的局限性,大幅度提高了通用能力與具體任務的切合度,降低了員工學以致用的難度。在Award-Winning Sales 學習路徑圖設計中,Williams 以銷售人員是否能夠獨立或者與

9、人合作執行一系列的工作任務為培養目標,設計了任務模型(Proficiency Model,并以銷售人員從零開始,直到能夠獨立完成這些任務的習得時間作為測量該學習路徑圖效率的唯一指標。實踐證明,這一設計理念大幅提高了學習的效率,加速了人才成長的步伐。能力只有依托于執行工作任務才能得以發展,同時,能力是否得到了發展,也必須通過工作任務的完成情況來證明。任務模型實現了能力培養的有效性和培訓評估的可行性,克服了能力模型的局限,因此,Jim Williams 提出,以任務模型為基礎構建培訓體系。案例2的情景絕不僅僅存在于一個公司,而是具有普遍性。其根本原因在于錯誤的前提:“基于能力模型構建培訓體系”。能

10、力模型從任務分析中來,必須回歸到任務中去,在升級為任務模型后才能被使用。培訓管理員只有以任務模型為基礎,才能描繪出切實有效的學習路徑圖,使你的員工“盡快”地勝任工作。案例1:中油BP在廣東省經營400家加油站,雇傭4000名左右的加油員,加油員年平均流動率約30%(2003年,即該公司每年需招聘并培訓1200名新員工。新員工的平均學歷是初中,沒有相關工作經歷。該公司的加油員培訓體系,可以在30天內把一個初中學歷、沒有相關工作經驗的人培養至以上所說的第三階段。而當時,該公司在同一區域的主要競爭對手,需要平均60天左右的時間。從數據中我們可以看到,該公司加油員培訓體系的效能是其競爭對手的2倍,每年

11、直接為公司節省1200人1個月的人工成本,同時避免了30天的“負貢獻”。如果把該公司的加油員培訓策略描述出來,我們看到的就是一份加油員學習路徑圖。它直接從人力資源的角度為公司贏得競爭優勢。案例2:某公司銷售人員的能力模型定義了主要的能力,有產品知識、表達技巧、談判技巧、人際溝通、商業意識等。在相當長的一段時期內,該公司的培訓策略是針對每一種能力設計或采購培訓課程,對銷售員進行專門的培訓,并建設了專門的課程體系。表面看來,這項人力資源舉措是合乎邏輯的,即基于能力要求開展培訓活動,所以得到了高層的支持,投入了大量的資源。可是后來該公司發現,不但沒有出現預期的學習效果,而且相反,員工及其主管對參加培訓課程呈現了保守的甚至是抵觸的態度。此時,培訓部門不但不能證明其培訓措施對