1、文檔供參考，可復制、編制，期待您的好評與關注！ 培訓需求分析與年度培訓規劃 第一講 真正的培訓需求（上） 為什么要改變觀念 1觀念營運重于業務營運企業要想做好培訓工作，首先必須要了解培訓目的。培訓到底是為企業解決什么問題？通常來講，企業的目的是通過培訓最終使得員工的能力得到提高，從而達到促進企業生產效率的提升，并更好的為客戶服務這個宗旨。 2觀念（思想）決定態度，態度決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運 3Thank big,Do big,Be big對培訓只有認識他的價值，才能找出正確的方法，才能有效的指導實踐，最終才能把培訓工作做好。 大家都知道的原因 1 眾所周知的原因一員工工作不積極、

2、不努力； 員工工作能力低； 員工工作效率不高； 業績開始下滑； 缺乏優秀的員工。很多企業經常會提出這些問題：業績為什么慢慢在下滑？員工能力為什么不高？員工工作為什么不積極、不主動？為什么消極怠工、工作效率不高？其他企業做培訓，所以我們的企業是不是也要做培訓？等等。 實際上，如果遇到員工工作不積極、不努力，員工工作能力低，工作效率不高的情況，企業就開始培訓，那么這個培訓是缺乏效果的，是達不到預期效果的。 【案例】A企業是一個高速發展的企業，產品暢銷大江南北。老總很重視培訓，他深知在變化莫測的市場中，培訓是提升企業競爭優勢不可或缺的法寶。該企業的培訓也開展地轟轟烈烈。但良好的期望并沒有帶來良好的結

3、果，在盤點時發現：培訓雖然花了很多錢，但人員抱怨培訓沒有用，沒有太大價值，聽時激動，過后不動；老總也為培訓沒解決企業問題大發雷霆。所有這些讓人力資源部經理懊惱不已。最終調查發現，該企業培訓各環節存在很多問題，特別是培訓缺乏針對性。 2 眾所周知的原因二圖1-1告訴我們，通過培訓可以提高企業的學習力，才能打造企業的競爭力。學習和學習力的區別：學習力是一個人有效地學習知識，整合信息，并能夠創造性運用的能力。學習分為單環學習和雙環學習。單環學習，是基于過去對事物本質規律的認識，為問題找方法，它不進行深入的探討和分析。雙環學習，是破除原來在大腦里所建立的根深蒂固的觀念和意識，在假設情況之下，多問幾個“

4、為什么”，最終要找出事物最關鍵、最本質的原因，并掌握事物發展的最根本的規律。在哲學中強調一句話：“任何學科最高的境界都是到達哲學的高度” 。所以培訓最終也應該達到哲學的高度。哲學是關于價值觀和方法論的學科。價值觀是對培訓的一種正確認識，方法論是如何找到正確的方法去提高培訓、做好培訓。要通過培訓提高企業的競爭力，最關鍵最核心的是要提高每個員工的學習力。職業培訓跟學校教育是有本質差別的。實踐中最關鍵的是要提高員工自己整合信息、整合資源、自我學習的能力，學習的動力和毅力。 需要培訓的真正原因（一） （一）從企業發展的戰略模式看企業必須要樹立培訓的正確觀念。圖1-2說明企業的組織分為兩種類型：第一種是

5、以表現為基礎的組織，第二種是學習型組織。 【案例】有兩個農民張三和李四，他們祖祖輩輩以耕田種地為生。有一天，張三和李四出去游玩，到隔壁村莊發現有條河流，村民不以種田耕地為生，而是養了一些鸕鶿以捕魚為生。鸕鶿把魚捕回來，村民把魚拿到市場去賣，賣了之后再買糧食回來生活。張三和李四覺得這樣很好，而且他們住的村子也正好有一條小河，于是他們回來之后，各自買了三十只鸕鶿，讓那些鸕鶿捕魚。張三的鸕鶿剛開始捕魚業績非常好，魚的價錢也越來越高。村民看到都說，張三養鸕鶿的技術真不錯。而李四的鸕鶿剛開始的幾個月捕不到一條魚，大家也不知道是什么原因。后來鸕鶿時而捕魚回來，李四還把那些魚喂給那些鸕鶿吃，而不是拿到市場賣

6、。大家都不知道李四的葫蘆里賣的什么藥。大約過了三到四個月，張三養的那些鸕鶿的捕魚的業績開始慢慢下滑了，而李四的鸕鶿卻相反，捕魚的數量變得越來越多。張三也搞不清楚，到底什么地方出了問題。這一天，他殺了只雞，提了瓶酒，跑到李四家登門拜訪，就問他到底什么地方出了什么問題。李四說，張三老弟啊，其實這個道理很簡單，我跟你管理鸕鶿的方法不一樣。你是采取高壓式的政策，在這種情況之下，你的鸕鶿如果捕不到魚，你就不給它們飯吃。它們為了生存，必須天天進行捕魚，它們捕魚技巧慢慢還是有點改善和提高的，所以它們的業績也提高了。但是你忘記了自然界講求適者生存，河里面那些魚它也要學會適者生存。在高壓政策之下，你的這些鸕鶿不

7、快樂，比較壓抑，所以它們的捕魚技巧沒有持續改進和提高。在這種情況下，河里的魚也學會了怎么逃跑。所以你的鸕鶿就捕不到魚了。而我跟你養鸕鶿的方法就不一樣，首先我讓它們熟悉這里的水性，然后讓它們了解魚的生活狀態、游泳技術和本領，然后讓它們提高捕魚的技巧和本領。所以當我的鸕鶿達到一定的階段，它們的捕魚能力提高之后，就慢慢的把捕魚當做一種興趣，那么它們的業績自然而然也就提高了。案例分析：上述案例說明了兩種不同類型的企業。正如圖1-2中以表現為基礎的組織那樣，張三養的那些鸕鶿剛開始業績扶搖直上，然后慢慢的業績開始下滑了；而李四的鸕鶿卻是相反，這和學習型組織相同。那么這個故事后面還有一個小結尾：最后李四成了

8、一個鸕鶿專業戶，過了兩個月之后，他又從市場上買了三百只鸕鶿回來，擴大了養殖規模。然后他將原來的三十只老鸕鶿叫來開會，兄弟們，你們辛苦了，為了感謝你們過去為我捕魚事業做出的貢獻，現在我對你們的分工進行一些調整和改變。你們以后就不用那么辛苦的捕魚了，你們以后的任務就是當教練，每人帶十只新的鸕鶿，告訴它們怎么去捕魚，把技巧教給他們，培訓他們就可以了。這就是你們的任務，同你們還享受比他們更好的待遇，吃的會更好，睡的也會更好。圖1-2很多的企業成功了，卻不知道為什么成功；很多的企業失敗了，也不知道為什么失敗。其實失敗的原因就是因為企業為了經營而經營，為了發展而發展，為了生存而生存。企業成功最關鍵的是一種

9、模式的成功，即人才的不斷復制，成功經驗不斷的積累和沉淀，比如如何去開拓市場，如何去維護客戶關系，如何去控制生產成本等等。做培訓的第一個原因，就是要把企業打造成學習型組織，做學習型企業，把已經成功的經驗延續下去，這是需要培訓的真正原因。 （二）企業成功：戰略與人 1企業組織的分類任何一個企業的體系都可以分為四大體系。企業的戰略體系。戰略體系說明了企業存在的原因、企業發展的原因等等。企業的組織體系。組織體系就是為了實現企業的戰略，必須要有一個組織框架、流程體系，包括人力資源體系、財務體系、營銷體系、研發體系等等。組織體系還包括每個企業的治理模式和職權的體系，它確定了一個企業的治理模式、經營模式、管

10、理模式和盈利模式。企業的人才體系。任何一個企業的發展離不開人才體系。人才體系的發展，就是要構建有效的支撐企業發展的戰略。一個企業發展的根本在于兩個因素，一個是戰略，一個是人。解決戰略的問題，就是解決企業為什么存在下去的問題；解決人才存在發展的問題，就是戰略確定之后，要培養一批優秀人才。企業的價值文化體系。企業在開展培訓之前，首先要建立必要的價值文化體系。 2人才體系與企業的關系當員工工作效率不高、工作士氣不高、工作能力不高、工作業績下滑時都需要培訓。在這種情況之下，很多企業管理者就把培訓當做一種工具，其實這種觀念是錯誤的。這種觀念不改變，最終培養的人才也不會留在企業里面。一個企業如果離開資本，

11、不可能創建人才成長發展的平臺和空間，但是一個企業如果離開人才，資本也不能再增值。所以在轉變觀念的同時，企業最關鍵的是要打造一個培養人才的平臺。 3個人、組織和社會的關系組織就代表企業，組織的使命就是要不斷的為社會培養人才，讓每個人在企業得到生存、發展，通過組織這個平臺為社會做貢獻，推動人類社會的發展。 4了解組織使命組織的使命就是為社會培養人才，打造人才成長的平臺，通過這個平臺為社會做貢獻，同時給予社會一定的回報。企業只有首先轉變對人才的觀念、轉變對企業認識的觀念，才能把培訓工作做好。 【自檢1-1】談談你對培訓重要性的理解。第二講 真正的培訓需求（下） 需要培訓的真正原因（二） （四）企業如

12、何賺錢：價值服務鏈 圖2-1企業無論是做培訓、進行體制改革還是進行管理創新，本質就是為了實現收入的增長。 1服務（利潤）價值鏈的提出如上圖1-4所示，收入的增長和盈利能力的提高，最終的目的都是為了賺取更多的利潤。而要實現收入的增長、盈利能力的提高，關鍵的是顧客的滿意和忠誠。戰略人力資源管理提倡平衡積分卡的績效管理概念，平衡積分卡告訴我們凡事要抓驅動性、根本性的原因。所以，做培訓也要抓關鍵性、根本性的和驅動性的原因。企業外部服務的提高需要企業員工的努力，這樣才能為顧客創造價值，提高顧客滿意度，因而企業必須要有滿意的員工和忠誠的員工。只有滿意的員工和忠誠的員工才能提高勞動生產率，才能夠為客戶創造價

13、值，才能實現企業收入的增長和盈利的增加。那么要想提高員工的忠誠、員工的滿意，就必須要改善企業內部服務質量。這就是企業的服務（利潤）價值鏈的價值所在。 2滿意的、忠誠的員工對企業的重要性據權威的調查統計顯示，員工的滿意度或者員工的忠誠度每增加2%，那么客戶的滿意度和客戶的忠誠度就會提高5%，企業的利潤就會增長20%30%。所以要有滿意的客戶、忠誠的客戶，就必須要有滿意的員工和忠誠的員工。 【案例】張老板的企業業務規模越做越大，企業員工數量增加了，由原先的一百多個人增加到現在的四五百人，營業額也越來越大，可是企業的利潤卻在降低。剛開始的前兩年能賺到500萬元、700萬元，去年賺了300萬元，今年只

14、能賺250萬元，問題出在哪里？張老板百思不得其解并咨詢了相關專家。專家指出關鍵問題是企業員工滿意度降低了，并讓張老板對員工滿意度進行調查。調查結果顯示，在創業初期企業員工滿意度達到80%90%，而現在的員工滿意度只達到20%30%，所以利潤也自然降低了。到底是企業的客戶重要，還是企業的員工重要？其實員工比客戶更加重要。企業要重視人才，加強人才培養，更要關注員工的滿意度。 3顧客關系管理（CRM）和員工關系管理(ERM)圖2-2顧客關系管理CRM（Customer Relationship Management）是通過提供高的顧客價值和滿意來建立并維持有利可圖的顧客關系的整個過程。員工關系管理E

15、RM（Employee Relations Management）是通過提供高的員工價值和滿意來建立并維持有利可圖的員工關系的整個過程。客戶關系的管理要應用到企業員工關系管理里。培訓最終的目的是提高企業員工滿意度，為企業的發展培養人才，支撐企業發展戰略，為社會的發展做出貢獻。 企業的本質 【案例】松下電器的創始人松下幸之助曾給他的員工做入職培訓，在培訓要結束的時候問了大家一個問題：松下是生產什么的？員工異口同聲的回答，生產電器的。然后松下幸之助就說，你們回答的正確，但是只回答對了50%，因為松下除了生產電器以外，還是人才工廠。 【案例】通用公司的杰克韋爾奇創建了活力曲線。他在所有新進入通用公司

16、員工的就職會中講了這樣一句話：歡迎大家進入通用公司的大家庭。進入通用絕對不能保證大家能夠終身就業，因為活力曲線表明最后5%10%的員工是要被淘汰的。但是大家進入通用公司絕對能夠獲得終身就業的本領。圖2-3企業有兩個本質：一是人才工廠，二是產品（服務）工廠。 【案例】有一個企業接了一個很大的項目，這個項目對這個企業發展影響很大，因此企業老總對這個項目非常的重視，把它交給了一個項目總監全權負責。項目總監也非常重視這個項目，組建了一支非常有實戰能力、有工作經驗的團隊進行管理和運作。但是沒想到，在項目運作過程中出了一個小小的差錯，導致這個項目遭到失敗，并讓這個企業損失了3000萬元。接下來的一個月，項

17、目總監沒有來上班，企業老總也沒有找他。一個月之后，項目總監提交了一份辭職報告并對老總說：“老板，實在對不起，這個項目我沒有足夠的重視，沒有把這個項目搞好，給公司造成這么大損失，所以我今天提交這份辭職報告。”老板指了指桌子說：“好，你把辭職報告放在桌子上，沒什么事先出去吧。”項目總監剛離開，老板就把辭職報告扔到了垃圾筒里。大概過了一個星期，老板沒有批準他辭職。項目總監主動打電話：“老板，我的辭職報告您怎么還沒給我批。”老板說：“你的辭職報告我丟進垃圾筒了，你把那個垃圾筒搬走算了。”又過了一個星期，老板主動打電話給這個項目總監:“明天我們去打一場高爾夫球吧，不知你有沒有興趣，我邀請你，就我們兩個人

18、。”項目總監應約前往。在打高爾夫球的過程中，兩個人都一言不發。打完球后，老板請他去吃夜宵，在吃飯的時候，項目總監發話了：“老板，我不想辭職了，我明天決定把那個辭職報告拿回來。”老板就問他：“為什么你不辭職了？”項目總監回答說：“如果我辭職的話，我讓公司遭受的3000萬元的損失永遠都沒辦法彌補回來。這對于公司的發展，對于我個人來說，都是最大的不負責。如果老板你給我一個機會，讓我留在公司，我也許還有可能為公司去贏回這3000萬元的損失。這就是我幾經思考，在給您提交了辭職報告之后，最終又決定還是不辭職的最關鍵的原因。”老板拍了拍項目總監的肩膀，對他說：“你明天就官復原職，還是當你的項目總監。”項目總

19、監在接下來的幾年里，為這個企業創造的價值遠遠不止那損失了的3000萬元。后來很多企業的老板問這個老總為什么這樣操作？老總說我寧愿損失3000萬元，但是我不能損失和丟掉花3000萬元去培養一個人才的機會。所以我雖然損失了3000萬元，但是我花的3000萬元是投資到人才培養上面去了。通過上述案例，可以看出企業首先是人才工廠，然后才是產品工廠、服務工廠。第三講 如何滿足需求（一） 大家都知道的誤區 1.流行什么就培訓什么由于老總經常外出培訓，他如果感覺到哪些課程好，或者打聽到其他企業培訓什么，就安排人力資源部對自己的企業員工進行培訓。一年下來，6、學習型組織、知識管理、項目管理等課程安排了不少，結果

20、員工只是對新名詞掌握了不少，但是具體業務沒有太多進步。 2.培訓是一種成本很多企業認為，培訓需要付出成本，所以在做培訓預算時，盡可能要對培訓成本進行控制。這種觀點是錯誤的，企業做培訓，是為了培養人才，是為了企業自身發展戰略的需要。因而不能把培訓當做一種成本，而要當做對人才的一種投資。 3.企業效益好時，無需培訓很多企業在業績好效益高的時候不需要對員工進行培訓，這也是錯誤的觀點。 4.企業效益差時，無錢培訓這種觀點與上個觀點剛好相反，但也是錯誤的。企業培訓是一個系統的工程，不管效益好與壞，與人才的培養沒有任何關系。效益好的時候要培訓，效益差的時候更要培訓。 5.高層管理人員不需要培訓這同樣也是錯

21、誤的觀點。給企業中高層管理者做培訓要堅持一個中心兩個基本點。即以人才培養為中心，以目標績效管理和不斷創造性地解決問題為基本點。 6.培訓是靈丹妙藥培訓經常就事論事，往往出了什么問題，就進行救火式培訓：產品質量下降了，趕緊進行質量意識培訓；人員干勁不足了，就進行心態培訓。事實上，由于很多問題并不是培訓所能解決的，由于沒有觸及問題的根源，這樣雖然經過培訓，企業存在的問題，如質量問題、新產品交貨問題依然不斷。 7.培訓后員工流失不合算這是觀念的錯誤。人是一切問題的根本。企業里的一切問題因人而生，企業里所有的問題也都可以從人的角度進行解決。所以企業的第一要務和使命就是人才工程，打造人才，培養人才。 哪

22、些問題需要自己培訓 （一）維持性的問題維持性問題就是企業在過去的發展過程中，自己所總結沉淀出來的成功經驗等，占了企業問題的60%。 【案例】2003年，某電器制造企業找專家做咨詢。專家給這個企業做了組織的、管理的、人力資源管理的相關的咨詢后，專家對老板講：“基本的平臺、規范的體系我們已經給你建立起來了，但是目前還有另外一個最關鍵的問題，就是在你的企業中，老板自己接的業務占到企業業務量的百分之八九十以上。也就是說，這個企業不叫企業，而應該叫個體戶。你的企業還沒達到一定的階段。”專家繼續講：“一個企業的發展大概分為四個階段：第一個階段，是賺老板自己錢的企業；第二個階段，是賺員工血汗錢的企業；第三個

23、階段，是賺客戶錢的企業；第四個階段，也是最高境界，是賺整個行業游戲規則錢的企業。而你現在的企業還是賺老板自己錢的企業。目前是你自己養活了員工，而不是員工去推動企業的發展。”老板聽后很著急：“問這個問題該怎么解決？”專家回答：“很簡單，就是成功經驗的復制。將你如何去開發市場、如何去引領市場的潮流、如何去處理客戶的關系、如何去處理異議、如何去獲得第二次交易、如何去進行公關、如何去維護客戶關系、如何進行有效的回款等總結出來，通過培訓教給員工，這樣業務精英就慢慢培養出來了。”老板依照專家的意見，幾年后員工的業務量就占到企業總業務量的80%以上了。案例總結：每個企業都有自己成功的經驗，將這些成功的寶貴經

24、驗總結出來，沉淀下來，傳授給員工，就是最好的一種培訓。 （二）改善性的問題 改善性的問題就是解決企業文化的持續改善和創建提煉的問題。在維持的過程中，同時要不斷進行改善和提高，占了企業的30%。 （三）發展和提高的問題，即創新性的問題 創新性的問題就是需要有創新有改進，不能只是停留在原來的基礎上，它占了企業的10%。 【自檢3-1】談談對培訓理解的誤區。_第四講 如何滿足需求（二） 內部師資的建設與管理 在企業里最關鍵、最核心、最重要就是企業自己的文化。一個企業的員工可以影響企業的短期業績，影響企業某個階段的發展，但是一定不能影響企業的文化。企業80%的問題都要通過自己來進行培訓，進行解決。現在

25、越來越多的企業認識到培訓的重要性，很多企業把內部培訓放在重要地位而不是以前的從屬地位，甚至有些公司建立內部講師制度，把講師的培養當做大事來抓。許多企業都在組織形式上，也將內部培訓師隊伍的培養作為企業成立培訓學院（中心或大學）的基礎。但企業內部培訓師如何產生，配備人數的多少，以及如何進行課酬管理等一系列問題也擺在了培訓經理或負責人的面前。 1.經理講師隊伍建立經理講師文化企業應該讓管理人員成為講師，因為這些管理人員熟悉企業自身和員工的具體情況，而且有比較豐富的成功經驗，更能因材施教。比如制訂一項工作任務：主管級的員工一個月培訓下屬員工不能少于兩個小時，經理層的員工一個月培訓下屬員工不能少于五個小

26、時，總監層的管理者一個月培訓下屬員工、或者中層管理者的時間不能少于8個小時。這樣可以形成一種企業文化氛圍，讓每一個管理者成為真正的培訓講師。 建立激勵制度建立激勵制度有助于講師文化的持續發展和延續。內部講師團的激勵涉及講師課程開發激勵、授課激勵、成長激勵和講師考核。采用的激勵方式有獎勵外派學習、課程獎勵、服飾獎勵、積分獎勵以及榮譽獎勵等。給予備課時間講師首先要了解員工應該知道什么，把員工需要了解知道的技能等列出來，這主要是崗位的共性知識需求；然后比較員工缺什么、差距是多少，這主要是針對每個人的個性化知識差距；通過甄別匯集人員之間的差距，進行分析排序，就形成了個性化的培訓需求。然后根據培訓需求制

27、訂有效的課程方案。了解企業發展企業講師應該了解企業戰略，根據企業的長遠發展戰略和年度發展重點，確認企業未來人力資源的質量和結構要求（如學歷、資格、經驗、知識和技能）。對比現有人員行為與企業理想行為的要求，從而提出人員未來的培訓要求。這就避免了就事論事，臨時抱佛腳的窘況。遞次開發講師隊伍后備培訓講師一般通過自愿報名或推薦形式，經過篩選進入講師團隊。這些后備講師在各自的工作領域都干得非常不錯，平常在本部門也需要授課，但是他們授課相對比內部講師少些。比如專賣店管理員，她的工作職責就是為店長和導購員授課；財務、物流的負責人，也常需要為各自的財務人員、物流人員授課；車間主任或廠長對車間工人授課，通過這種

28、形式提高工人的技能。這些員工已經在自己的崗位上積累了講授的經驗，再經過一些綜合的培訓就可以走上內訓師的崗位。 2.專職講師隊伍專業技能培養經理講師隊伍需要進行專業的培訓訓練，這樣才能更好地完成培訓任務。社會人才招聘由于經理培訓講師運作力度和深度不夠，因此，專業的事要求專業的人去做，講師團成員需要有專業的學者、顧問組成，需要一些資深專家來加入講師團，這樣才能使培訓更有力度。熟悉業務專職講師來到企業后，必須先了解企業的文化、戰略體系，熟悉企業的具體情況，不能生搬硬套、紙上談兵。兼通開發課程專職講師還應將企業成功的經驗開發成課程、案例，據此對企業員工進行培訓。參加社會課程此外，專職講師還應積極參加一

29、些社會課程，進一步充實自己。 請外部講師要注意的問題 在企業中有80%的問題即維持性問題和改善性問題，通過內部培訓講師培訓可以解決，但還有一部分改善性問題和創新性問題是需要通過專業培訓講師來完成。 1.合作機構與講師體系建設培訓機構篩選篩選培訓機構時，機構的知名度、影響力是很關鍵的。通常的篩選步驟包括：搜索機構名單機構資質審評機構能力評價談判簽訂合作協議入庫培訓師選擇與課程采購除了篩選培訓機構，還需要選擇培訓講師并選擇課程，通常的步驟也包括：確立主題審查課程大綱小組面談試講試聽簽訂合作協議入庫 2.建議直接請培訓講師和直接請培訓機構的成本費用是不一樣的。企業如果能夠請到培訓講師，費用至少能夠下

30、降30%50%。企業應該建立培訓講師的師資庫，直接和培訓講師取得聯系，這樣既可以提高培訓效果又可以大大降低培訓費用。 培訓過程和培訓評估 （一）需求分析階段 1.確定員工需求的兩大來源公司戰略戰略分析確定的是未來發展對培訓的需求。根據企業的長遠發展戰略和年度發展重點，確認企業未來人力資源的質量和結構要求（如學歷、資格、經驗、知識和技能）。對比現有人員行為與企業理想行為的要求，從而提出人員未來的培訓要求。這就避免了就事論事，臨時抱佛腳的窘況。 崗位職責崗位職責是每個人開展工作的基本依據，它的書面載體就是崗位說明書。崗位要求人員做什么，有什么樣的任職條件，達到什么樣的標準，這是一個人勝任崗位必不可

31、少的條件，從崗位職責中，我們可以通過對每一個職責、任務、流程、工作結果的分解、分析，就發現大量的知識技能需求。 2.對知識能力進行分類從職責分析員工需求。根據行業特點和企業特點，我們把人員需要掌握的內容，總體分為知識和能力兩大類，大類下面還分小類，如知識可以分專業知識和相關知識等。 3.把知識能力按照掌握程度進行分類并不是所有的知識能力都必須培訓，有的要求必須精通，而有的只要了解大概就可以了。為此，我們還需要把知識、能力進行劃分，如可以把知識分為精通、掌握等幾個等級，當然，對精通、掌握也需要進行明確的定義。 一般來說，本崗位需要直接操作和運用的關鍵性知識，要求精通，比如技術人員必須精通技術研發

32、知識，銷售人員必須精通銷售知識。而對相關知識可以要求做到掌握，如培訓專員，如果掌握招聘專員和績效專員的知識，這樣工作開展會更順暢。對于部門主管來說，不需要樣樣都比部屬精通，但需要掌握下屬的工作知識，這樣才能更好的指導和監督部屬工作，如營銷部經理，他不需要精通具體的促銷策劃知識，但需要他對營銷工作如何開展，主要流程、關鍵節點要清楚。 4.填寫每個崗位應知應會表確定了知識類別和等級劃分后，然后就是具體分析每個崗位的應知應會內容。為了讓人員充分了解這些劃分方法，事先就需要進行細致的培訓。鑒于個人很難把具體崗位的所有知識、技能都能充分完整的說出來，因此這就需要群策群力。對一個崗位，要求其上級、任職者本

33、人、崗位的專家能手等共同組成一個團隊，大家按照公司戰略和崗位職責的具體要求，把需要掌握的知識和能力列舉出來并進行歸類，然后按照它們的重要性、使用頻繁程度進行排序，經過檢查核對，最后形成完整的崗位應知應會表。 5.通過應知應會表分析員工不足通過應知應會表，找到人員崗位知識技能差距，這主要通過上級和任職者本人面談來獲得。有了上級的參與，不僅使任職者對本人實際情況的認識會更客觀些，而且可以有效防止任職者的作弊和虛報行為。上級和任職者本人逐條對照崗位應知應會表，雙方各提出任職者最欠缺、最需要提高的知識，最后經過對照分析、討論確認，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人員崗位技能差距。對有些側重應用性知識

34、和操作性技能的部門，需要人員進行現場操作，考試等來評定；對有些強調服務性和協調性的部門，還需要關聯部門和服務對象來判斷其差距；而對通用性能力，如溝通能力等，需要相關人員多方位評估來評判其差距。 6.對員工需求培訓進行匯總排序根據崗位技能和績效得出的人員培訓差距，種類可能會很多，有些還可能是交叉重疊的，這時需要進行整理分析，合并同類項，確定人員真正的差距是什么，是知識、技能、還是認知態度等；差距是個別問題還是共性問題，是人員問題還是設備問題等。把所有這些知識、技能列舉出來后，按照“優先次序、輕重緩急”的原則進行排序，從而就形成個人的培訓需求框架。需求差距內容分完類排完序之后，還要分析了解人員對這

35、些知識技能的掌握程度，是基本掌握、初步了解還是一無所知等；這樣就可以確定員工最需要改進提高的知識，這樣就會形成了比較系統、針對性很強的人員培訓需求表。 7.形成員工最終需求培訓培訓需求表經過上下級簽字確認后，成為制訂培訓計劃的主要根據。當然，培訓需求表與培訓計劃并不完全劃等號，在做培訓計劃時，還需要考慮彌補這些差距和不足的最合適的培訓手段有哪些，要了解培訓是否是最恰當、最經濟的途徑（如可否用招聘、外包、購買等其他方式解決等）。如對于人員必須精通的知識，根據人員需求共性點，由公司統一組織專項培訓；對于需要掌握的知識，可以由部門統一組織培訓；對于需要了解的知識，由人員自行掌握了解即可。而人員的個性

36、培訓需求可以由個人業余自學掌握，如外語、考研等。而對計算機軟件知識，外包要比公司自己培訓更有利。這樣由點及面，匯總每個人員面臨的共性差距和不足，就形成了部門的培訓重點；而根據部門共性需求和企業戰略，就可以找出企業共性的問題，找到整個企業存在的短板和關鍵環節，從而確定企業未來的培訓重點。在該企業，管理人員技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制約企業發展的關鍵性短板，因此，管理人員管理技能培訓、操作工人技能培訓就成了企業今后培訓的重中之重。 （二）設計與實施階段 1.培訓課程庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象

37、和課程類別建立培訓課程庫。 2.培訓素材庫建立依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。 3.培訓課程開發依企業自身案例為素材，自主開發課程（如核心能力課程和新員工入職培訓）。 4.培訓課程實施企業制定課程計劃后，要安排好課程的實施。 （三）評估階段 1.制訂標準2.對參訓者預先測驗3.培訓監控4.培訓評價5.后果評價6.反饋 【自檢4-1】簡述如何構建講師隊伍。_見參考答案4-1 第五講 如何滿足需求（三） 人才的五層次開發 圖5-1 1.知識的開發知識和智慧有什么區別呢？ 【案例】古時候，有一個學者不遠千里來到中國求學。他很好學，拜了很多大師，學了很多東西。但是，有

38、一段時間他感到非常的困惑，他沒辦法理解，他學的知識越多，反而遇到的問題越多。這個問題總是困擾著他，他經常茶飯不思，寢食難安。有一天，他遇到了一個高僧，將心中的疑惑說給高僧聽，希望他能給自己一個答案。高僧聽后就問他，你求學的目的是為了求得知識，還是為了求得智慧呢？學者被問的丈二和尚摸不到頭腦，就反問這個高僧，您的意思是說知識和智慧還有差別？您能不能幫我解釋一下。高僧就給他解釋，知識就是大腦對外在世界的一種探索，你掌握的知識越多，那么你接觸的知識信息面就會越大，所以你遇到的問題就會越多、越難、越沒辦法解決。智慧是求知于大腦內在世界，對大腦內在世界規律的探索。如果你越能夠掌握自己大腦內在規律，就會從

39、內心的深處產生一種慧根，當你遇到問題時就會迎刃而解，這就是智慧。學者聽了半天，還是云里霧里，搞不清楚，他說您能不能給我舉個簡單的例子來說明這個問題呢？高僧說，好吧，我給你舉個例子。兄弟倆以砍柴為生。有一天，哥哥起來吃完早飯，就直接到山上去砍柴，可是到山上才發現是把鈍刀，可離家已太遠，所以那天就只能用鈍刀砍柴。而弟弟起來之后就檢查了刀，吃完早飯之后，把刀磨的非常鋒利，帶著把快刀上山砍柴。高僧接著就問學者，你認為這一天到晚，兄弟倆誰砍的柴多呢？學者沒有正面回答，他只是說，高僧，我突然明白了，您的意思是說我就是那個只顧砍柴而忘了磨刀的人。知識是屬于別人的，它是別人在實踐過程中總結出來的比較正確的規律

40、性。只有智慧才真正的屬于自己。 2.技能的開發在實踐工作中，直接將知識加以運用的能力，就是技能。技能的開發建立在知識開發的基礎之上。 3.思維和觀念的開發思維的開發就是提升一個人的智慧，讓他自己去探索世界，自動自發的去發現問題、分析問題和解決問題，這就是智慧的開發。為了指導智慧的開發，就必須要提到觀念層次。這里的觀念是對事物的一種觀念，包括對培訓的觀念，對人力資源管理的觀念，對質量管理的觀念，對目標績效管理的觀念，對組織運行的觀念等等。為了開發員工的思維，首先要開發員工的觀念。因而觀念開發是最關鍵的。提高思維技巧的課程包括有效分析解決問題、逆向思維、創造性思維等等。 4.潛能的開發潛能開發，就

41、是讓每個人都充分相信自己的潛力，這樣才會肯定自己的學習能力和智慧，主動進行學習，從而能夠不斷提高自己的能力。潛能的開發包含成功的經歷，一個人的成功不受年齡、學歷、性別等各個方面的影響。所以每個人的潛能是充分的，要調動每個員工的自信，開發每個人的潛能。 5.心靈的開發心靈的開發，就是要讓人真正成為有意義有價值的人。這就是人的最高境界，人的心靈開發，包括一個人的人生觀和價值觀。 【自檢5-1】談談企業的五層次開發是什么。第六講 如何滿足需求（四） 價值文化體系 （一）人才開發的前提：價值文化體系 企業建立統一的價值文化體系是非常關鍵的。在人力資源管理當中，人力資源管理分為五大系統，即人力資源管理“

42、5P系統”包括崗位系統、績效系統、薪酬系統、人力資源招聘規劃系統、職業發展培訓系統。這五個系統既相輔相成，但又有差別。崗位系統、績效系統、薪酬系統通稱為價值系統，人力資源招聘規劃系統、職業發展培訓系統通稱為人才系統。一個企業在構建人才系統前，首先要構建企業的價值文化系統。圖6-1很多企業去招聘，招聘效果卻不強；搞培訓，培訓效果也不強，就是因為價值文化體系沒有建立起來。一個企業應該首先將價值文化體系建立起來，然后再做人才開發培養體系，這樣才有基礎。價值文化體系和人才開發體系建立之后，還要有職業發展通道體系。不要為了去提高一個員工的知識技能而進行培訓，而要把員工作為人才培養進行培訓。企業必須要懂得

43、人性和相關制度的建設，它是一個系統的工程。 （二）人才開發的觀念：處理人與事的關系 人才開發的觀念即通過組織、協調、控制、監督等手段，謀求人與事之間的相互適應，使事得其人、人適其事，以充分發揮人的才能，把各項事業推向前進。 1.人與事的關系包含三個層次人與事的數量關系，即有多少事要用多少人去做。人與事的結構關系，即不同的事需要不同能力的人去完成。人與事的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。 2.特點以人為本。把人力當成資本，當成能增值的資本。 兩個故事 （一）期望激勵故事 遠古時候，塞浦路斯王子皮格馬利翁喜愛雕塑。一天，他成功塑造了一個美女的形象，愛不釋手，每天以深情的眼光觀賞不止。

44、看著看著，美女竟活了。1968年，兩位美國心理學家來到一所小學，他們從一至六年級中各選3個班，在學生中進行了一次煞有介事的“發展測驗”。然后，他們以贊美的口吻將有優異發展可能的學生名單通知有關老師。8個月后，他們又來到這所學校進行復試，結果名單上的學生成績有了顯著進步，而且情感、性格更為開朗，求知欲望強，敢于發表意見，與教師關系也特別融洽。實際上，這是心理學家進行的一次期望心理實驗。他們提供的名單純粹是隨便抽取的。他們通過“權威性的謊言”暗示教師，堅定教師對名單上學生的信心，雖然教師始終把這些名單藏在內心深處，但掩飾不住的熱情仍然通過眼神、笑貌、音調滋潤著這些學生的心田，實際上他們扮演了皮格馬

45、利翁的角色。學生潛移默化地受到影響，因此變得更加自信，奮發向上的激流在他們的血管中蕩漾，于是他們在行動上就不知不覺地更加努力學習，結果就有了飛速的進步。這個令人贊嘆不已的實驗，后來被譽為“皮格馬利翁效應”或“期待效應”或“羅森塔爾效應”。于是，“皮格馬利翁效應”也被總結為：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。” 【案例】海倫在一家外貿公司工作已經3年了，國際貿易專業畢業的她在公司的業績表現一直平平。原因是她以前的上司胡悅是個非常傲慢和刻薄的女人，她對海倫的所有工作都不加以贊賞，反而時常潑些冷水。一次，海倫主動搜集了一些國外對公司出口的紡織品類別實行新的環保標準的信息，但是

46、上司知道了，不但不贊賞她的主動工作，反而批評她不專心本職工作，后來海倫再也不敢關注自己業務范圍之外的工作了。海倫覺得，胡悅之所以不欣賞她，是因為她不像其他同事一樣奉承她，但是她自問自己不是溜須拍馬的人，所以不可能得到胡悅的青睞，她也就自然地沉默寡言了。直到后來，公司新調來一位主管進出口工作的Sam，新上司新作風，從美國回來的Sam性格開朗，對同事經常贊賞有加，特別提倡大家暢所欲言，不拘泥于部門和職責限制。在他的帶動下，海倫也積極地發表自己的看法了。由于Sam的積極鼓勵，海倫工作的熱情空前高漲，她也不斷學會新東西，起草合同、參與談判、跟外商周旋海倫非常驚訝，原來自己還有這么多的潛能可以發掘，想不

47、到以前那個沉默害羞的女孩，今天能夠跟外國客商為報價爭論得面紅耳赤。案例點評：其實，海倫的變化，就是我們說的“皮格馬利翁效應”起了作用。在不被重視和激勵甚至充滿負面評價的環境中，人往往會受到負面信息的左右，對自己做比較低的評價。而在充滿信任和贊賞的環境中，人則容易受到啟發和鼓勵，往更好的方向努力，隨著心態的改變，行動也越來越積極，最終做出更好的成績。 其實，這只是心理暗示在起作用。暗示作用往往會使別人不自覺地按照一定的方式行動，或者不加批判地接受一定的意見或信念。可見，暗示在本質上，是人的情感和觀念會不同程度地受到別人下意識的影響。 人為什么會不自覺地接受別人的影響呢？其實，人的判斷和決策過程，

48、是由人格中的“自我”部分在綜合了個人需要和環境限制之后做出的。這種決定和判斷就是“主見”。一個“自我”比較發達、健康的人，通常就是我們所說的“有主見”、“有自我”的人。但是，人不是神，沒有萬能的“自我”、更沒有完美的“自我”，這樣一來，“自我”并不是任何時候都是對的，也并不總是“有主見”的。“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就給外來影響留出了空間、給別人的暗示提供了機會。我們發現，人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任和崇拜的人的影響和暗示。這使人們能夠接受智者的指導，作為不完善的“自我”的補充。這是暗示作用的積極面，這種積極作用的前提，就是一個人必須有充足的“自我”和一定的“主見”，

49、暗示作用應該只是作為“自我”和“主見”的補充和輔助。表面上看，有些積極暗示似乎起著決定性作用，其實，積極暗示對于被暗示者的作用，就像是“畫龍點睛”。換句話說，如果你不是那塊材料，再多的暗示也無濟于事。心理暗示發揮作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一個人的“自我”非常虛弱、幼稚的話，這個人的“自我”很容易被別人的“暗示”占領和統治。暗示也有消極的方面，那就是容易受人操縱、控制。心理暗示發揮作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一個人的“自我”非常虛弱、幼稚的話，這個人的“自我”很容易被別人的“暗示”占領和統治。這種人的人格本身，就存在著嚴重的依賴傾向。所以，“皮格馬利翁效應”雖然

50、會對你的生活產生積極或者消極的影響，但是千萬不要盲目地相信它，完全被它所左右。因為外界的鼓勵或是批評是每個人都必須要面對的問題，如果總是因為別人的態度而改變自己的話，那就永遠也不會成熟。 （二）只有你能欣賞我 媽媽第一次參加家長會，幼兒園的老師說：“你的兒子有多動癥，在板凳上連三分鐘都坐不了，你最好帶他去醫院看一看。”回家的路上，兒子問媽媽老師都說了些什么，她鼻子一酸，差點流下淚來。因為全班30位小朋友，惟有他表現最差；惟有對他，老師表現出不屑。然而她還是告訴了她的兒子。 “老師表揚你了，說寶寶原來在板凳上坐不了一分鐘，現在能坐三分鐘了。其他的媽媽都非常羨慕媽媽，因為全班只有寶寶進步了。”那天

51、晚上，她兒子破天荒吃了兩碗米飯，并且沒讓她喂。兒子上小學了。家長會上，老師說：“全班50名同學，這次數學考試，你兒子排第40名，我們懷疑他智力上有些障礙，您最好能帶他去醫院查一查。” 回家的路上，她流下了淚。然而，當她回到家里，卻對坐在桌前的兒子說：“老師對你充滿信心。他說了，你并不是個笨孩子，只要能細心些，會超過你的同桌，這次你的同桌排在第21名。” 說這話時，她發現兒子黯淡的眼神一下子充滿了光，沮喪的臉也一下子舒展開來。她甚至發現，兒子溫順得讓她吃驚，好像長大了許多。第二天上學時，去得比平時都要早。孩子上了初中，又一次家長會。她坐在兒子的座位上，等著老師點她兒子的名字，因為每次家長會，她兒

52、子的名字在差生的行列中總是被點到。然而，這次卻出乎她的預料，直到結束，都沒聽到。她有些不習慣。臨別，去問老師，老師告訴她：“按你兒子現在的成績，考重點高中有點危險。”她懷著驚喜的心情走出校門，此時她發現兒子在等她。路上她扶著兒子的肩膀，心里有一種說不出的甜蜜，她告訴兒子：“班主任對你非常滿意，他說了，只要你努力，很有希望考上重點高中。”高中畢業了。第一批大學錄取通知書下達時，學校打電話讓她兒子到學校去一趟。她有一種預感，她兒子被清華錄取了，因為在報考時，她給兒子說過，她相信他能考取這所大學。他兒子從學校回來，把一封印有清華大學招生辦公室的特快專遞交到她的手里，突然轉身跑到自己的房間里大哭起來。

53、邊哭邊說：“媽媽，我知道我不是個聰明的孩子，可是，這個世界上只有你能欣賞我”這時，她悲喜交加，再也按捺不住十幾年來凝聚在心中的淚水，任它打在手中的信封上。欣賞本身就是一種鼓勵，適當的給予別人贊許和支持，會給別人帶來動力，很有可能會收到意想不到的結果。這個道理在企業中同樣適用。 案例解析 企業人才開發最本質、最根源的，第一要有優秀的人才，第二必須要有優秀的導師。在企業中，永遠都沒有不合格、不優秀的員工，只有不合格、不優秀的管理者和領導。所以開發人才首先要開發管理者。企業重視人才的培養，要把培訓建立起來，首先第一項系統工程，就是要培養優秀的導師。因而第一個階段，培訓最重要最艱巨的一個工作任務，就是

54、讓管理者成為優秀的人才培養導師。如果沒有這樣一個環境，沒有這樣一些導師，企業所做的培訓往往是事倍功半的，如果建立了這樣的人才開發培養體系，就會起到事半功倍的效果。【自檢6-1】簡述人才開發的前提。_第七講 培訓需求分析（上） 年度培訓規劃的“一個中心兩個基本點” 圖7-1年度培訓規劃要以績效目標的實現和員工的成長發展為中心，這是做培訓規劃和需求分析的核心出發點。作為支撐中心的兩個基本點是，第一要有效的分析企業的培訓需求，確定企業的培訓目標；第二要有效的評估企業的培訓效果，并加以有效的運用。 （一）一個中心 在人力資源管理中講到，工作分析是任意一項人力資源管理工作的基礎，包括崗位評價的基礎、招聘

55、的基礎、培訓的基礎、績效的基礎和薪酬的基礎，同時工作分析還是組織變革的基礎。在企業中的所有的工作都是以績效為核心的。開展工作分析是為了有效地提高和改進業績和績效；招聘人才是為了有效地提高和改進績效或實現企業制訂的績效目標；對員工進行培訓，也是為了實現企業的績效目標。一切工作的核心宗旨就是必須突出績效。企業進行培訓需求的分析，是為了使企業業績目標得以實現。企業目前員工的層次與要實現企業制訂的年度目標所需要員工達到的水平之間會有差距，這個差距就體現了企業員工成長發展的要求。只有把員工的層次和能力提高，才能實現企業制訂的績效目標。所以企業需求分析年度規劃的一個中心，就是以績效和員工的成長發展為中心，把績效的目標轉化為對員工成長發展的要求或需求。 （二）兩個基本點 企業必須進行有效的分析培訓需求，確立