1、學向王永慶學管理總結 王永慶 15歲,開始在嘉義一家米店打工；16歲，開始創業，靠父親借來的200元錢，在嘉義開了一家米店；28歲，通過建碾米廠、做木材生意已經積攢了5000萬元，成為一個小資本家；40歲，成立了臺灣塑料工業股份有限公司，并把發展觸角伸向海外。臺塑是其踏入石化工業領域的起點，也是成功的基石，更開創了臺灣塑膠工業的先河；47歲，投資4億臺幣，設立臺灣化學纖維股份有限公司，給臺灣紡織界帶來革命性的變動，在臺灣的纖維工業發展史上寫下了嶄新的一頁；50歲，事業不斷擴張，旗下的公司逐漸形成一個頗具實力的集團，并登上臺灣第一財團的寶座，成為臺灣最大的民營企業；60歲始，臺塑集團的

2、業務進入一個迅速發展的新時期，成為臺灣晉身國際大廠商的民營企業集團。1984年，被美國財經雜志評為國際五百大企業之一。  一:王永慶經營成功的八個秘訣：      追根究底：對問題不追究到水落石出，絕不罷休；      務本精神：凡事只求根本，只求合理，不問結果；      瘦鵝理論：忍饑耐餓，堅韌不屈，等等機會的到來；      基層做起：腳踏實地，按部就班，從基層做起，成功的機會就愈

3、大；      實力主義：學歷不等于實力，實務經驗愈豐富，成功的機會就愈大；      切身感；制定讓員工有切身感的管理制度，發揮員工最大潛能；      價廉物美：堅持供應價廉物美原料給下游客戶，企業得以蓬勃展；      客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益自己才能有最大利益。體會：成功的條件是要有具體的方法和積極的行動。二：他憑借什么而取得成功？ 1、王永慶的人生哲學：管事、理人

4、、安人就是一種管理；理念是一種生產力，也是一種經營管理發展微妙“道理”；“態度”是責任心的具體體現，更是企業超越極限的工具。2、一理通、萬理徹：經營致勝的五大要素，道(正道)、天（政治）、地（內部機制）、將（將才）、法（制度）；效率快可以體現為，報告要快、走路要快、上廁所要快、吃飯要快；找對的人，用對的法，做對的事的過程叫過程；體會：管理是不斷的去追求簡單的過程。三：他如何有效地追求管理利潤以坐擁天下？ 1、勤檢乃企業生存之道（全力追求管理的合理化）：做事軍事化、學習學校化、生活家庭化；制度、流程、成本、獎金是否合理，從小單元去追求合理；2、透過吃苦、知識與經驗鍥而不舍地追求利潤：

5、刻苦耐勞才會不俱艱難；懂事理才會融會貫通；經歷刻苦耐勞磨練出來的心得。3、成立了三個中心：收益中心，營銷和采購部門；成本中心，生產部門；投資中心，管理處；4、談管理必須從跟源做起-爛泥巴糊不上墻：以單元成本分析控制成本；建立良好的管理工具；重視計劃，才不會落得忙與盲；管理做到三化，簡單化（IE）、系統化(ISO)、數據化(SPC);5、持續改善是管理利潤的源泉：四省，省資源、省能源、省空間、省人員;四不省，自動化不能省、為新四（新市場、客戶、產品、技術）不能省、新的經驗管理手法（KPI、目標管理等）不能省、人員教育訓練費用不能省；體會：從細節入手，管理要作到三化。四：臺塑的“新三寶”是什么？&

6、#160;1、上下徹底支持制度化。2、嚴格的KPI績效考核。3、永續性推動項目改善。體會：團隊團結、管理用數據說話、追根究底，止于至善。 五：臺塑的管理秘訣又是什么？ 1、授權的絕招： 每一年課長調訓一個月，下屬替代，績效高課長績效高，績效差課長績效差。2、三步曲管事：一步問制度，二步問有無標準，三步問自己是否合理化。3、員工忠誠度：用第三方保證人簽協議。4、人才培養：實習生寫心得，內容有學習了什么，有什么建議等，課長是教練，廠長是執行長。體會：企業的發展最主要的是擁有合適的人才，而瘦鵝之在于瘦不在于鵝，而在于養鵝的人家。溝通“午餐匯報制度”-“追問在情理之中，而答案則往往是在意料之

7、外”。王永慶認為：對員工只講“仁慈”，不講“競爭”與“奉獻”，那是虛偽表現。企業領導人要以自己的言行引導員工不把注意力放在當前一兩年的薪資待遇上，要引導員工為更長遠利益去努力，這才是對自己、對企業都是有利的正確的員工薪資觀。否則只能使矛盾激化，影響企業與個人的成長在王永慶眼中，管理的終極目標，是給每人發展空間、發展目標、發展希望，實現在企業內要讓每個人有“切身感”。這與海爾集團張瑞敏說的“人人當老板”、萬向集團魯冠球說的“每人都有自己的天地，每人都是一把手”不謀而合。這就是管理的最高境界。王永慶管理精髓   在世界化工行業，一提到臺灣華人王永慶幾乎無人不曉。他把臺

8、灣塑膠集團推進到世界化工工業的前50名。 1917年1月18日生于臺北縣新店，原籍福建省安溪縣。其父王長庚以茶為生，生活頗為艱辛。15歲小學畢業那年，王永慶便到茶園當雜工，后又到一家小米店做學徒。第二年，他就用父親借來的200元錢做本金自己開了一家小米店。1954年籌資創辦臺塑公司，1957年建成投產。靠“堅持兩權徹底分離”的管理制度，他的“臺塑集團”發展成為臺灣企業的王中之王，下轄：臺灣塑膠公司、南亞塑膠公司、 美女啦啦隊招募中   第39屆世界廣告大會搶注旺鋪得超值禮物新浪招商引資征代理商臺灣化學纖維公司、臺灣化學染整公司、臺旭纖維公司、臺

9、麗成衣公司、育志工業公司、朝陽木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美國還經營著幾家大公司；從米店小老板到塑膠大王1917年1月18日，臺灣臺北縣新店的一個貧苦農家喜添新丁，這就是后來被尊為“經營之神”的王永慶。15歲那年，王永慶小學畢業，先到茶園做雜工，后到臺灣南部嘉義縣的一家小米店當了一年學徒。第二年，王永慶作出人生中第一個重要決定，開米店自己當老板，啟動資金則是父親向別人借來的200塊錢。幾年下來，米店生意越來越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，同時完成了個人資本的原始積累。從那個時候起，王永慶的命運發生了變化。上世紀50年代初，臺灣“工業局”推出一系列工業發展計劃，其中包括利用美國援助興建石化

10、工業基本原料聚氯乙烯。時年38歲的王永慶大膽接手了當時這一無人看好的項目，成立了臺灣塑膠工業股份有限公司。之后，在塑膠領域大獲成功的王永慶先后成立了南亞塑膠工廠、臺灣化學纖維工業公司等一大批企業。目前，臺塑集團經營范圍十分廣泛，包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導體、汽車、發電、機械、運輸、生物科技、教育與醫療事業等。尤其是在石化工業領域，建立起從原油進口、運輸、冶煉、裂解、加工制造到成品油零售等一體化的完整產業鏈，這在臺灣是獨一無二的企業集團。臺塑集團下轄9個公司、員工總數超過7萬，資產總額達1.5萬億新臺幣。2002年，盡管王永慶宣布退休，不再過問集團的具體經營事務，但

11、仍是集團與主要企業的董事長，是臺塑集團幕后的舵手與精神領袖。         王永慶管理精髓王永慶發家以后，關于他的成長經歷及經營技巧，成為臺灣島內最熱門的話題。有一個有趣的比喻：研究王永慶、神話王永慶的研究員比為臺灣競選“總統”的班子還要多。而很多時候，這種研究更多的是讓人想到了“皇帝的新裝”挖掘王永慶成長秘訣的行動一直在混淆著人們的視野，有時甚至到了無以復加的地步。幾十年來，全球化工行業一直把王永慶尊為“經營之神”，其經營之道更是備受推崇，很多臺灣企業家都將王永慶的管理經驗當做最為實用的教科書。 一、 什么是中

12、國企業管理之魂。 明確回答：只能是中華民族    的信仰和文化。 具體說,  就是要靠中華民族的“勤勞樸實”、“止于至善”的精神來辦好企業。 二、 什么是企業家的做人準則。 王永慶說：“這就是對自己負責，對他人負責。”也就是要“利己利人，回饋社會”，王永慶賣米，和弟弟將米中的雜物揀出來再賣。人們都說，王永慶賣的米質量好，省去了淘米的麻煩。主動送米上門服務。將米倒進米缸 里。有陳米就將舊米倒出來，把米缸擦干凈，再把新米倒進去，然后將舊米放回上 層。如果給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量， 問明家里有多少人吃飯，幾

13、個大人、幾個小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，就主動將相應數量的米送到客戶家里。三 如何認識管理的本質。 王永慶說：“管理學的本質是實踐。”他認為：世界上“只有實際體驗、用心追求，才會有自己的經營理念”。四、大企業如何“活化”日常溝通。 王永慶的辦法，就是“午餐匯報制度”。“午餐匯報”討論南亞公司生產的橡膠椅子。主管的人把接合管、椅墊、尼龍布、貼紙費用以及工人工資都算得很清楚，說明每把椅子的成本是臺幣550元。王永慶發問了：“PVC泡棉是什么做的？”“用廢料。”“價格多少？”“四十元一公斤。”“大量使用廢料，來源有沒有問題？”王永慶再問：

14、“發泡機用什么技術？原料成本多少？ 工人工資多少？消耗能不能控制？工資能不能進一步合理化？生產效率能不能再提高？”主管人員又被問得面紅耳赤，低下了頭。王永慶說：“對這么一大堆問題沒有做分析師絕對不行的。經營管理、成本分析，一定要追根究底，一直分析到最后。我們就靠這一點吃飯。”五、什么是管理的最高境界。管理的終極目標，是給每個人發展空間、發展目標、發展希望，實現在企業內要讓每個人有“切身感”。這與張瑞敏說的“人人當老板”、魯冠球說的“每人都有自己的天地，每人都是一把手”不謀而合。六、瘦鵝理論，這是王永慶時常提及的人生奮斗理念，說的是學習瘦鵝忍饑挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，并以堅毅態度等待機會

15、到來。從基層做起，必須腳踏實地、按部就班；從基層做起，還必須在選定目標后咬住不放，全力以赴。七、“壓力管理”與“獎勵管理”。他在總結臺塑企業的發展過程時說：“如果臺灣不是幅員如此狹窄，發展經濟深為缺乏資源所苦，臺塑企業可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經營就能求得生存及發展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。臺塑企業能發展至年營業額逾千億元的規模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。”他又說：“研究經濟發展的人都知道，為什么工業革命和經濟先進國家會發源于溫帶國家，主要是由于這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，

16、這就是壓力條件之一。日本工業發展得很好，也是在地瘠民困之下產生的，這也是壓力所促成的；今日臺灣工業的發展，也可說是在“退此一步即無死所”的壓力條件下產生的。”所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說，就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。“一勤天下無難事”，王永慶始終對此深信不疑，他認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分體現出一個人的旺盛生命力。因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴格要求。當然，獎懲分明是臺塑集團的一貫做法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。臺塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，即金錢；一類是精神的。有關臺塑的金錢獎勵以年終獎金

17、與改善獎金最有名。王永慶私下發給干部的獎金稱為“另一包”（因為是公開獎金之外的獎金）。這個“另一包”又分為兩種：一種是臺塑內部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發放的情形是：課長、專員級新臺幣10萬20萬；處長高專級20萬一30萬；經理級100萬。另外還給予特殊有功人員200萬400萬的杠上開包。走紅的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對于一般職員，則采取“創造利潤，分享員工”的做法。頁工們都知道自己的努力會有代價的，因此他們都拼命地工作。臺塑的績效獎金制度造成了 1l=3的效果。八、降低成本與效率優先。他在多個場合反復強調，

18、自己的成功其實只有兩招：降低成本與效率優先這樣一個簡單的解釋無疑讓很多人困惑，但事實就是如此，王永慶的成功就是靠這兩招。王永慶與一般企業家的區別是：他通過一整套獨特的方法，來逐項落實他的追求誰都知道目標，而成功者的成功正在于他能找到前進的道路與方法，從而達到目標。王永慶的做法是：以追根究底的精神，將涉及成本的項目分化到最小的單位，然后逐項降低成本，這里的關鍵是怎樣才是最小的單位。王永慶打了一個非常形象的比喻：河里的水如果渾濁了，我們想要找到它的原因，那么我們必須溯流而上，一直追到河流的源頭處，才能真正找到問題的所在。運用這樣的思路，王永慶能很輕易地找到問題的關鍵。1980年，臺塑進軍美國時，要在美國建廠，王永慶為了降低成本，命令所有參與建造美國工程的工人，都要從臺灣聘請過去，因為當時臺灣的工人要比美國的廉價得多，而且，他還嚴格控制工人人數，一般一個項目只請最少的工人來完成。王永慶說：“為了降低成本，強化對外競爭條件，我們對于所有可能涉及成本的項目，都要一一追根究底，追到江河的源頭，求到最節省才肯罷休。”  在美國建了工廠后，臺塑有眾多PVC原材料需要通過運輸，從美國和加拿大運回臺灣