1、六西格瑪管理系列講座之一 什么是6西格瑪管理？當人們談論世界著名公司-通用電器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韋爾奇先生為其成功制定的三大發展戰略時，都會不約而同地提出這樣的問題。 如果概括地回答的話，可以說6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。因此，管理專家Ronald  Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。” 如果展開來回答的話，6西格瑪代表了新的管理度量和質量標準

2、，提供了競爭力的水平對比平臺，是一種組織業績突破性改進的方法，是組織成長與人才培養的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價值觀。 讓我們先從6西格瑪所代表的業績度量談起： 符號s（西格瑪）是希臘字母，在統計學中稱為標準差，用它來表示數據的分散程度。我們常用下面的計算公式表示s的大小： 如果有兩組數據，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的（如圖1-1所示）。如果我們用s來描述這兩組數據的分散程度的話，第一組數據的s為1.58，而第二組數據的s為0。假如，我們把數據上的這些差異與企業的經營業績聯系起來的話，這個差異就有了特殊的意義。

3、 假如顧客要求的產品性能指標是3±2(mm)，如果第一組數據是供應商A所提供的產品性能的測量值，第二組數據是供應商B所提供的產品性能的測量值。顯然，在同樣的價格和交付期下，顧客愿意購買B的產品。因為，B的產品每一件都與顧客要求的目標值或理想狀態最接近。它們與顧客要求的目標值之間的偏差最小。 假如顧客要求的產品交付時間是3天。如果第一組數據和第二組數據分別是供應商A和B每批產品交付時間的統計值，顯然，顧客愿意購買B的產品。因為，B每批產品的交付時間與顧客要求最接近。盡管兩個供應商平均交付時間是一樣的，但顧客的評判，不是按平均值，而是按實際狀態進行的。 假如顧客要求每批產品交付數量是3件

4、。如果第一組數據和第二組數據分別是供應商A和B每批產品交付數量的統計值，顯然，供應商B向顧客供貨的能力要大于A。因為，供應商B每批都準確地達到了顧客交付數量的要求，而供應商A在交付期內不是由于各種原因達不到交付數量的要求，使顧客不滿意；就是多生產了產品，增加了庫存，積壓了資金。 假如這些數據代表了服務響應時間、顧客滿意程度、產品開發周期.等等，這些數據與顧客要求的離散程度以及與競爭對手的差異，就有了管理上的特殊意義。 We dont know what we dont know. 我們不了解我們不知道的東西， We cant do what we dont know. 我們對不了解的東西不能有

5、所作為， We dont know until we measure. 直到我們度量了我們才能了解， We dont measure what we dont value. 我們不度量我們認為沒有價值的東西， We dont value what we dont measure. 我們不重視我們不度量的東西。 在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。因此，6西格瑪管理特別強調度量的作用，強調用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的業績。這點與我們傳統的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”

6、上，6西格瑪管理與我們傳統的做法有什么不同。 首先，在“度量什么”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業績度量“視角”。我們許多企業在組織業績的度量方面是不完善的。在我們的日常管理活動中，針對產品特性或實現過程的度量往往比較明確，但對其他業績的度量則比較含糊。我們不善于使用客觀的量化度量方法來度量企業當前的表現以及競爭對手的水平。比如，一個追求“以快制勝”的企業，從未認真地度量過自己關鍵業務流程的周期，例如產品開發周期、試驗與測試周期、主要產品的制造周期、市場導入周期等等，也不清楚自己的流程在“時間”上的“瓶頸”。如果企業對“快”的追求是盲目的，就無法真正對“快”有所作為。又比如，一個“以提供顧客服務

7、”為營銷特點的企業，并不清楚顧客對服務的需求與期望，也從沒有認真地對服務過程的表現度量過。 比如說顧客對服務響應時間的要求以及目前企業的服務響應時間達到了什么水平等。因此企業對“服務”無法真正有所作為。6西格瑪管理是基于對組織業績度量的管理，它強調按照顧客的需求和企業發展重點度量組織業績的各個方面。比如：交付期、交付狀態、產品質量、服務特性、成本、庫存、顧客滿意、員工滿意、管理活動等等。通過對組織業績的廣泛度量，尋求組織業績突破和改進的空間。 再則，在“怎樣度量”上，6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統上，我們的度量僅限于“符合性”上。舉例來說，我們對照規范檢查產品質量，我們把符合規

8、范的記為合格品。對合格品來說，一般我們不再關心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產了A、B、C三個零件，A的測量值接近顧客要求的目標值，而B接近于規范下限，C則超過了規范下限（如圖1-2所示）。我們把控制與改進的注意力集中在C上。盡管A產品的質量接近理想狀態，而B產品幾乎超差，但在傳統的度量方法下，它們的質量表現是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競爭力方面帶來了不可忽略的差異。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過采用揭示這些差異的度量方法，展示業績改進的空間。 在6西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業績度量。在這種度量中，我們把每個

9、測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。 Z有幾種表達形式：最簡單的一種是用測量數據的標準差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關系來表達，其公式為： 達到6西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。而3西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠不如6西格瑪水平。（如圖1-3所示） Z還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。一個服從正態分布的過程，其超出規范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應的（如圖1-4所示）。根據這個規律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，

10、并以此考察過程滿足顧客要求的能力。通常，6西格瑪水平所代表的過程缺陷率為3.4ppm，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。 我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們業績的方方面面，是6西格瑪管理的基礎。只有解決了“度量什么”和“怎樣度量”的問題，才能發現我們在競爭力上的差距和改進空間。這是實施6西格瑪管理首先要解決的問題。 六西格瑪管理系列講座之二 在上一講中，我們介紹了6西格瑪管理是基于組織業績度量的管理。6西格瑪管理在“度量什么”和“怎樣度量”上不同于傳統的方法，它為提升組織的競爭力揭示出廣泛的業績改進空間。

11、由于測量對象、測量方法和數據類型不同，在6西格瑪管理中有若干種用于業績度量的指標。下面我們就一些常用的指標作一介紹。 在6西格瑪管理的度量中，常常用到下面的度量指標，它們是： FTY (First Time Yield) -首次產出率。是指過程輸出一次達到顧客規范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滾動產出率。是構成過程的每個子過程的FTY之乘積。表明由這些子過程構成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1´FTY2¼´¼´FTYn式中：FTYi是各子過程的首次產出率，n是子過

12、程的個數。 用FTY或RTY度量過程可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而產生的質量、成本和生產周期的損失。這與我們通所采用的產出率的度量方法是不盡相同的。在很多企業中，只要產品沒有報廢，在產出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生產周期的延誤。舉例來說，某過程由4個生產環節構成（如圖2-1所示）。該過程在步驟2和步驟4之后設有質控點。根據生產計劃部門的安排，投料10件。經過步驟1和步驟2的加工后，在檢驗發現2個不合格品。1件須報廢，另1件經返修處理后可繼續加工，這樣有9件進入了后續的加工過程。這9件產品經過步驟3和步驟4后又

13、有1件報廢，1件返修。整個加工結束后，有8件產品交付顧客。因此，生產計劃部門的統計數據是：產出率=80%。這個統計數據不能表明在這80%中，有一些是經過返修后交付的，這些返修活動增加了生產成本和生產周期。如果我們用RTY來度量的話，可以看出，步驟1和步驟2的FTY1為8/10=80%，步驟3和步驟4的FTY2為7/9=78%。如果投料100件的話，經過步驟1和步驟2，第一次就達到要求的是100´80%=80件，這些一次就達是要求的合格品經過步驟3和步驟4后，一次就能達到要求的將是80件´78%=62件。也就是100´80%´78%=100´62

14、.4%=62.4件，而80%´78%=62.4%正是我們說的FTY1´FTY2=RTY。就這個例子來說，只有62%左右的產品（6件）是一次就達到加工要求的，而38%左右的產品需經返修或報廢處理。 FTY=99%是不是足夠好？在很多人看來，這已經足夠好了。FTY達到3.4ppm不過是種“理想”狀態，實際上并不需要如此低的缺陷比率。但是，如果我們用RTY來度量的話，可以發現越是步驟多、越是技術含量高的過程，對FTY的要求就越高。從下表中可以看出，如果每個子過程的FTY都為99%，那么由50個子過程構成的大過程的RTY只有60.5%，也就是說將有40%的過程輸出需經返工或報廢處理

15、。也許，經過返修處理后，過程的輸出可以100%地交付顧客，用我們傳統的產出率的統計方法，這個過程的產出率是100%。但事實上，這個過程中存在著質量、成本和周期的巨大損失。而這些損失是競爭力的損失。 我們還可以用下面一些度量指標衡量過程滿足顧客要求的能力： DPU  (Defect Per Unit) -單位缺陷數。是過程的“缺陷”數量與過程輸出的“單位”數量比。平均每個單位上有多少缺陷。計算式為：DPU=缺陷總數/單位總數 DPO  (Defect Per Opportunity) -單位機會缺陷數。是過程輸出的“缺陷”的數量與過程輸出的“缺陷機會數”之比。計算式為：DPO

16、=缺陷總數/缺陷機會總數 DPMO  (Defect Per Million Opportunity) -百萬缺陷機會缺陷數。是過程輸出的“缺陷”的數量與過程輸出的“缺陷機會數”之比乘以100000。計算式為：DPMO=DPO´1000000 假如一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內交付。那么，對交付過程來說，關鍵的顧客要求CTQ是及時交付訂貨，顧客要求的規范限USL是從接電話之日起5個工作日內，過程的缺陷是備件超過5天發出。對這次電話訂貨來說，有4個缺陷機會，因為每一個備件都可能延遲發出。如果該電話銷售部門6個月內共收到電話訂貨20個，每個訂貨4件，其中未能準時

17、發貨的5件。那么，該過程的： n DPU=5/20=0.25表示平均每次訂貨中有0.25件產品不能準時發出 n DPO=5/（20´4）=0.0625 表示不能準時發貨的產品占發出的所有產品的6.25% n DPMO=0.0625´1000000=62500  表示如果發出1000000個產品的話，將有62500個產品不能準時發出。 對很多產品或服務過程來說，滿足顧客要求的特性不止一個，引起不合格的缺陷不止一處。采用DPU或DPMO可以更準確地度量過程滿足顧客要求的能力，給我們更多關于過程缺陷的信息。 如果度量條件允許的話，應盡量使用連續型數據并根據這些測量數據與

18、顧客要求目標值的偏離程度作為過程滿足顧客要求的能力的度量指標： 通過對過程輸出的準確測量，可以獲得連續型的測量數據。根據這些數據，可以計算出過程輸出的平均值和標準差，用這兩個參數可以計算過程的西格瑪水平，表示過程滿足顧客要求目標值的能力。計算公式是： 注：式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的。 比如：某顧客對某產品的性能十分關注，要求該性能為Y=10±0.01。供應商A提供的10個產品的測量數據為：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。供應商B提供的10個產品的測量數據為：10.002、1

19、0.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。那么，誰更能滿足顧客要求呢？根據這些數據，我們可以分別計算出它們的平均值和標準差。供應商A的平均值為10.002，標準差為0.00632。供應商B的平均值為10.0003，標準差為0.00211。將這些數據以及顧客要求代入上面的Z計算公式，可得供應商A的西格瑪水平為1.27，供應商B的西格瑪水平為4.60。也就是說，供應商B的產品更接近于顧客要求的目標值（此例中，顧客要求的目標值為10），因此供應商B滿足顧客要求的能力遠高于供應商A。 又比如：某顧客采取無倉儲管理（JIT），要求供

20、應商A提供產品的交付期為下定單后第30天，早于30天的話，供應商A自己負責保管，每天需付額外保管費，但最多可保管7天。下面是供應商A的10批產品交付時間的統計數據：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那么，該供應商交付過程的西格瑪水平是多少呢？根據交付時間的統計數據， 我們可以計算出該過程的平均值等于26.2，標準差S=2.44。該過程的規范限LSL=23。將這些數據代入公式，可得Z=（26.2-23）/2.44=1.37。也就是說該過程的西格瑪水平僅為1.37。觀察這些交付時間的統計數據，雖然沒有早于23天或遲于30天的。但是，因為它們相對于顧客要求的目標值來說

21、比較分散，因此過程的西格瑪水平并不高。西格瑪水平低意味著過程滿足顧客要求的能力低，意味著質量、成本和周期的損失。 六西格瑪系列講座之三 6西格瑪管理與不良質量成本 楊躍進     當談到6西格瑪管理時，常常會聽到人們這樣說：“要達到那么高的質量，企業是否要花費巨資？”“我們的質量水平與6西格瑪差得太多了。要實現6西格瑪，公司就得花費大量資金來更新設備或改進技術，這樣做企業是否劃算？”其實，這是對6西格瑪管理的一種誤解。成功的6西格瑪管理為企業帶來的是實實在在的經濟效益。這一點已為摩托羅拉、聯信、GE等“世界級”企業的實踐所證明了。根據GE公司2000年度的報告：1

22、999年GE公司的利潤為107億美圓，比1998年增長了15%。其中，實施6西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。     下面就讓我們從經濟效益的角度來看一看，為什么6西格瑪管理能給企業帶來如此顯著的回報。     在6西格瑪管理中常常用到這樣的術語“不良質量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于質量不良而造成的成本損失，或者說是由于我們沒有“第一次就把事情做對、做好”而額外付出的成本。由于質量不良而造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。據估計，對于3-4西格瑪水平的企業來

23、說，COPQ可占到銷售額的15-25%，而6西格瑪企業的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認為，該公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖3-1所示。 圖3-1：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比     這些成本損失來自于哪里呢？讓我們用“冰山圖”（見圖3-2）作一個形象的解釋。  COPQ可以分為直觀的和隱含的兩大類，就象冰山一樣，露在外面的是我們通常統計的那些由于產品或服務不良而造成的成本損失。比如：報廢、返工返修、保修費用等，也就是質量成本統計

24、中通常作為內部與外部失效成本所統計的部分。對于一般的企業來說，這些成本損失占銷售額的5-8%。但冰山還有隱藏在海面下的部分，這是我們通常不去統計或不為人們重視、但又實實在在地存在于企業中的成本損失，它常常是由于我們工作上的錯誤或缺陷而造成的。隱含的COPQ包括：未準時交付的罰金、錯誤的發貨單引起的額外成本費用、由于設計生產周期延長而增加的成本、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費用、工程更改不到位引起的報廢返工費用、等等。正象冰山一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。這部分的COPQ可高達銷售額的15-20%。這些直觀的或隱含的COPQ已經遠遠地超過了銷售利潤。根據美國著名管理咨詢公司Imbe

25、rman & Deforest 九十年代初所作的調查，一般企業的平均利潤水平僅占銷售額的1-4%。值得注意的是， 6西格瑪管理關注的不僅僅是直觀的COPQ，而且包括了隱含的COPQ。因此，6西格瑪管理關注的主題不只局限在降低生產過程的缺陷，不僅要消除產品與服務的不良質量，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程的質量和效益。要通過工作過程的改進和優化，降低這些直觀的和隱含的成本損失，把“冰山”變為“金山”，使“更高的質量、更低的成本、更短的開發與生產周期、更好地滿足顧客的要求”變為現實。        GE 公司將6西格瑪管理應用

26、于企業經營管理活動的各個方面，并取得了巨大的收益。比如：人力資源部用6西格瑪管理方法改進人員的配置；財務部用其提高付款的及時性與準確性；工程部改進產品設計的可靠性和降低圖紙缺陷；法律部改進合同的評審過程；制造部降低制造缺陷并且縮短生產周期；服務部縮短服務響應時間和維修時間；信息部提高信息系統的效率；¼¼等等。其中，一個6西格瑪項目小組完成了改進產品的交付周期的項目。他們了解到，顧客希望其產品交付期不超過10天，而實際上他們的產品交付期平均為33天，西格瑪水平僅為-1.19。通過運用6西格瑪方法，他們將交付期縮短為平均2.3天，西格瑪水平提高到1.69。僅此一個項目每年為企業

27、創造直接的經濟效益50萬美圓。另一個由律師領導的6西格瑪項目小組改進了合同評審過程，促進了交易更快的完成，每年為企業節約成本100萬美圓。GE通訊部門通過6西格瑪管理項目，將其擁有的12顆衛星的利用率從63%提高到97%，每年增加收入130萬美圓。在GE 公司中，這樣的案例數不勝數。這也就是為什么6西格瑪為GE公司帶來了如此之高的成本收益和增長速度的一個重要原因。  與以往的質量運動相比，6西格瑪管理主題突破了傳統的生產制造過程，涉及到企業經營管理活動的各個方面。因此，有人說6西格瑪管理不僅是質量改進活動，它更是實現企業經營業績突破的發展戰略。統計資料表明：如果一個3西格瑪的企業組織

28、其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，直到達到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設計（6西格瑪設計），資本投入增加，但此時產品/服務的競爭力提高，市場占有率將得到明顯的提高。對一個3西格瑪水平的企業來說，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益： l    利潤率增長20%   l    產出能力提高12%18% l    減少勞動力12% l    資本投入減少10%30% 6

29、西格瑪管理的成功之處在于將產品、服務和過程改進的成效與成本的節約，即底線結果聯系起來。美國質量協會指出：“6西格瑪方法要求在一個合理的時間內得到顯著的回報”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的6西格瑪管理為企業帶來的將是實實在在的經濟效益。 六西格瑪系列講座之四 關于6西格瑪管理理念 楊躍進     正如人們說得那樣，6西格瑪管理理論并不是新近發明的。它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業的最優實踐基礎上的。在6西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質量理論的充分展開，也可以看到“平衡評分體系（Balanced Score

30、card）”，“限制理論（Theory of Constraints- TOC ）”，“經營過程管理理論（Business Process Management）”的應用，它們構成了6西格瑪管理理念和管理原則的基石，構成了6西格瑪管理實踐的基礎，而世界卓越企業的管理實踐經驗則進一步豐富了這些管理理念和原則。沒有這些管理理念的支持，沒有這些原則引領企業的價值觀，規范人們的觀念與行為，6西格瑪管理是不會取得成功的。盡管沒有人對6西格瑪管理理念和準則做出全面的概括，但是在下述方面，6西格瑪管理較之其他管理模式和方法來說，更有側重和強調。 一、關于“以顧客為關注焦點”   這不但是

31、6西格瑪管理的基本原則，也是現代管理理論和實踐的基本原則。6西格瑪管理強調“傾聽顧客的聲音（Voice of Customer-VOC）”。可以說，6西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認為“我們是這個領域的行家，我們還不知道顧客需求嗎？”。但是，當我們將視角移到顧客的角度，就會發現顧客需求與我們認為的不盡相同。6西格瑪管理強調從“了解你的顧客”開始，從“確定顧客的關鍵要求”開始。很多實施6西格瑪管理的組織，都將通過顧客調查建立“顧客儀表板（Customer Dashboard）”作為構建6西格瑪管理基礎的重要活動。正像“儀表板”這個詞所表征的那樣，“顧

32、客需求”要具體到關鍵的可測量的“指針”上沒有測量就沒有管理，對顧客滿意程度亦是如此。這里有兩點需要說明，第一：“卡諾顧客滿意模型”告訴我們，要將資源和管理活動的重點放在關鍵的顧客要求上。因此，要準確地識別顧客的關鍵要求（Critical to Quality-CTQ）；第二：“關鍵顧客要求”不僅僅局限在產品的性能與可靠性指標上，它們還包括服務特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。體現了顧客對質量、成本、周期的全面期望。只是對不同的顧客來說，有所側重和不同。6西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動下，從外向內分解和回溯至組織內部的關鍵要素、關鍵環節、關鍵流程、關鍵活動的。組織內部每一個6西格瑪項

33、目，都與“顧客儀表板”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進。 二、關于“系統觀點”             系統是由一系列相互關聯、相互依賴、共同作用的過程構成的。在6西格瑪管理中十分強調將組織作為系統來看待，而不是一些獨立的部門和孤立的過程的集合。質量管理大師戴明博士在著名的“十四項法則”中指出： “85%以上的質量問題和浪費是由系統原因造成的，只有15%是由崗位上的問題造成的”。盡管戴明博士“系統觀”的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對“系統觀”的認識還很粗淺。最典型的是，由于

34、管理上的需要，組織在其內部需設立一系列職能部門，以負責完成具體的組織職能。比如，市場部、設計部、計劃部、生產部、采購部、銷售部、服務部、人力資源部、財務部，建立了一系列縱向結構。但是，組織向顧客提供產品和服務的活動是橫向的，比如由市場部簽訂合同，由設計部門設計，由生產部門制造，再服務部門提供售后服務等等，是由一系列環環相扣的過程構成的系統。應該說，組織的縱向結構對實現有序管理是必不可少的，但同時也帶來了管理上的障礙。在很多組織內部，這些縱向結構如同一道道的墻。墻內的人考慮問題時往往更看重自己本部門的利益，而把問題“扔到墻外去”，使橫向系統失去了協調。實際上，很多問題之所以長期得不到很好的解決，

35、并不是組織不具備技術上的能力和條件，而是管理上的不協調。比如，由于在采購環節“吃”掉了大量的時間，使得制造和安裝環節沒有足夠的時間，因而引起了交付延遲或質量得不到保障的問題，而對這個問題的最佳解決方案很可能在設計部門。6西格瑪管理看來，大量的改進機會正是在這種橫向過程的改進之中。因此，6西格瑪項目團隊一般是跨職能的，并由對這些部門具有管理權限的管理者擔任“保證人（Sponsor）”。以此實現組織上的“自由度”，以便能從系統上解決問題并獲得突破。 三、關于“依據數據決策”     “用數據說話”這是6西格瑪管理理念和原則的一個突出的特點，數據是測量的結果，也是分析和

36、決策的依據。GE航空發動機公司副總裁Ken Meyer先生在談到6西格瑪管理的經驗時說：“改進一個流程所需要的所有信息都包含在各種數據中，解決問題要靠科學方法。” 數據是過程運行情況的客觀反映，數據以它特有的方式告訴我們過程發生了什么以及改進的機會在何處。但遺憾的是，在很多組織中，“依據數據決策”還沒有成為大家共同接受的管理原則。解決問題不是靠科學方法，而是靠個人智慧甚至是靠運氣。盡管大量的改進機會就在我們身邊，但是由于聽不懂“過程的聲音”，而使我們面對問題束手無策。     簡單地回答下面的問題，您可以判斷出您的組織依據數據決策的程度。   

37、     1）    我們僅使用經驗，不使用數據 是  不是 2）    我們收集數據，但僅用于存檔查閱 是 不是 3）    我們將數據制成圖表，貼在墻上 是 不是 4）    我們對數據僅作統計描述 是 不是 例如：我們用合格品率、廢品率、顧客投訴率等描述產品與服務的質量 5）    我們利用數據作統計推斷 是 不是 例如：我們有針對性地收集數據，通過數據的統計分析（如回歸分析、方差分析、假設

38、檢驗等）找到產生問題的根本原因，采取合理有效的措施，使問題得到根本解決。  在6西格瑪管理中，要求我們使用數據做出正確的統計推斷，用數據幫助我們準確地找到產生問題的根本原因。這里，我們不能不提到統計技術的應用問題。實現“依據數據做出決策”不但需要數據，還要有從數據得出信息的技術。統計技術正是這樣一種技術。因此，在6西格瑪管理中大量地用到統計技術。當然，6西格瑪管理也絕不僅僅是統計技術的應用。它僅是幫助我們從數據得出信息而已，6西格瑪管理涵蓋的內容，不論從廣度還是從深度上來說，比統計技術要多得多。四、關注“過程管理”    通過過程的優化實現組織競爭力的提

39、高是6西格瑪管理的核心理念。一個有競爭力的組織應該具備以“最高的質量、最快的速度、最低的價格”向顧客或市場提供產品或服務的能力，而這個能力取決于企業核心業務過程的過程能力。在6西格瑪管理中，這個能力表征為過程輸出的結果與顧客要求的一致性西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過過程改進與再造，使過程的產出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補救缺陷等引起的成本和生產周期的浪費，而這種浪費在一般水平（3西格瑪水平）的企業中大約占銷售額的25%40%。這里，需要澄清一個人們認識上的一個誤區。由于6西格瑪質

40、量水平是一個很高的標準，其意味著過程的缺陷率僅為3.4ppm。很多人將其看成是由對過程的超嚴控制實現的。“我們現在的質量水平很低，達到3西格瑪水平都很困難。實現6西格瑪質量，對我們來說是不現實的。”其實這是對6西格瑪管理的誤解，6西格瑪質量目標的實現是靠過程的不斷優化，而不是靠嚴格檢驗把關。在6西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程能力的機會。在提高過程能力的過程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。以我們完成的一個6西格瑪項目為例，在改進前，這個制造過程的西格瑪水平僅為1.1，每年產生的報廢損失為240萬元。在完成6西格瑪項目后，該過程的西格瑪水平提高到2.48，雖然僅提高了1.38西格

41、瑪水平，但企業可獲得每年節約成本188萬元的收益。而該過程既沒有更換設備，也沒有換操作人員，僅是改變了操作方法。雖然，這個過程還沒有達到6西格瑪水平，但在這種提高過程能力的努力中，企業獲得了極大的收益。這就是過程改進的意義。     關于6西格瑪管理理念和原則還有很多。比如，管理系統整合的理念。6西格瑪是從全面質量管理的理論和最優實踐中發展而來的。成功的6西格瑪管理將所有有效的業績改進發放整合在一起。例如：精益制造與6西格瑪的整合、流程再造與6西格瑪的整合等等。現在有一些說法，將6西格瑪管理與全面質量管理等對立起來，這也是對6西格瑪管理的錯誤的理解。  

42、   理念決定行動，行動決定結果。6西格瑪管理理念是其成功的基石！   六西格瑪系列講座之五 關于6西格瑪管理的業績突破方法 楊躍進     6西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套業績突破的方法。它將理念變為行動，將目標變為現實。這套方法就是人們常常談到的6西格瑪改進方法DMAIC和6西格瑪設計方法DFSS。DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構成的過程改進方法，一般用于對現有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工

43、作過程等等。DFSS是Design for Six Sigma的縮寫，是指對新流程、新產品的設計方法。這里，我們僅對DMAIC方法作一說明。   很多文章和書籍已對DMAIC方法作了比較詳細的介紹了。這里，我們對其做一簡單的歸納。     一個完整的6西格瑪改進項目應完成“定義D”、“測量M”、“分析A”、“改進I”和“控制C”5個階段的工作。每個階段又由若干個工作步驟構成。雖然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步驟不盡相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每個階段的主要內容是大致相同

44、的。各階段的主要工作如表5-1所示：表5-1：DMAIC過程各階段的主要工作 每個階段都由一系列工具方法支持該階段目標的實現。表5-2列出了每個階段使用的典型方法與工具： 表5-2 支持DMAIC過程的典型方法與工具 階 段 活動要點 常用工具和技術 D階段 項目啟動 確定CTQ ? 頭腦風暴法 ? 排列圖 ? 親和圖 ? QFD ? 樹圖 ? FMEA ? 流程圖 ? CT分解 M階段   測量Y，確定 項目基線 ? 運行圖 ? 過程能力分析 ? 分層法 ? FMEA ? 散布圖 ? 水平對比法 ? 直方圖 ? 抽樣計劃 ? 測量系統分析   A階段 確定關鍵 影響因素

45、  ? 因果圖 ? 抽樣計劃 ? 散布圖 ? 假設檢驗 ? 箱線圖 ? 回歸分析 ? 多變量圖 ? 方差分析 ? 5個“為什么”   I階段 設計并驗證 改進方案 ? 試驗設計 ? FMEA ? 田口方法 ? 過程仿真 ? 響應面法 ? 過程能力分析 C階段 保持成果   ? 控制計劃 ? 目視管理 ? 標準操作SOP ? SPC控制圖 ? 防錯方法      也許有人會問：“DMAIC與PDCA循環有什么不同？” “DMAIC所使用的工具與質量改進工具有什么不同？”“6西格瑪項目與QC小組的項目有什么不同？”這里，讓我們來看一看DM

46、AIC方法的一些特點：      特點1：正如前面介紹的那樣，6西格瑪項目所要解決的問題是從顧客端追溯分解而來的，是從組織發展戰略與目標追溯分解而來的。每一個6西格瑪項目都應支持顧客滿意程度的改善，支持組織的戰略目標的實現。對管理者來說，需要“做正確的事情”，而不僅是“把事情作正確”。同時，在項目定義階段還需要將問題充分分解，將每一個項目界定在一個合理的范圍內，使其在3-6個月的時間內能夠完成。一般來說，從顧客或組織發展目標著手的問題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時間內是很難完成的。不要試圖“將大海燒開”。組織既需要關注長期的成功，也需要

47、看到短期努力獲得的回報。沒有短期的成功也就不會有長期的成功。      特點2：，每個6西格瑪項目的結果必須是突破性的。因此，每個項目都必須設立挑戰性的目標。一般說來，6西格瑪項目應實現將缺陷降低70%80%的改進目標，同時必須獲得一定的經濟效益。比如，要求每個項目每年要獲得20萬元以上的成本節約等。6西格瑪項目在目標定義上是有嚴格的要求的。一個組織投入資源開展6西格瑪項目，應該得到最大程度的回報，不論是對顧客滿意程度還是對企業經營業績來說。      特點3：，DMAIC是PDCA循環的一種應用模式，也是在總結了

48、質量改進活動最優實踐的基礎上發展而來的，同時它還引入了項目管理的一些成功的作法。由于6西格瑪項目一般解決的是一些復雜的、重要的、需要跨職能協作的問題，而項目成功與否對組織的影響也十分重大，因此在DMAIC活動中十分強調項目管理工作。比如，按PDCA循環理論，將項目主要活動分解為若干工作單元（WBS），有的組織用6西格瑪項目記分卡的形式記錄并跟蹤項目主要工作完成的情況。同時按照項目管理的作法，在6西格瑪項目實施的關鍵點（里程碑） 每一階段完成并產生階段成果時，通過項目報告的形式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。以此保證6西格瑪項目的順利進行。     

49、 特點4：雖然支持DMAIC活動的方法和工具沒有新發明的，它們在質量管理活動中已有幾十年的應用歷史了，有許多工具在QC小組活動中大量地使用。但應該看到，在DMAIC活動中，這些方法工具的應用程度較之一般質量管理活動來說要深入得多。比如，DMAIC活動需要大量的統計技術的支持 “ 改進一個過程所需要的所有信息都包含在各種數據中”，從數據得出信息和結論需要應用統計技術。這里需要說明的是，在DMAIC各階段中，針對不同的問題，需采用不同的工具。沒有一種工具能“包打天下”，正像俗語中所說：如果你的工具箱中只有榔頭，你會把所有問題都看成是釘子。從某種角度上來說，工具方法應用得是否正確有效，對項目能否達到

50、最終效果，起著非常重要的作用。       特點5：DMAIC活動的關鍵實施者的作用十分重要。在6西格瑪管理中，不論是DMAIC還是DFSS項目都是由被稱為“綠帶”和“黑帶”的人員帶領項目小組完成的。這些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如統計技術等，使之具備解決復雜問題的能力；他們還需要掌握領導力、團隊合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認可和支持。同時，他們要十分認同6西格瑪管理理念，對推進6西格瑪管理懷有一腔熱情，對解決實際問題具有豐富的經驗。他們要以執著和熱情對待項目工作，要以百折不撓的毅力對待困難。DMAIC項目在他們

51、的領導下獲得結果，同時，通過他們將6西格瑪的管理理念和文化傳遞到組織的各個層次。可以說，他們是將6西格瑪理念變為現實的最重要的資源。如果組織沒有一批經過嚴格訓練和培養的這樣的骨干，DMAIC項目是不會成功的，6西格瑪管理也不會為企業帶來永久的回報的。      這里需要再次強調的是，6西格瑪項目的選題并不局限在制造領域，也不僅是對產品來說的，它包括了服務以及工作過程。但只要是在現有的過程上進行改進，就可以使用DMAIC方法。只不過對不同的問題需要采用的技術方法不同罷了。 六西格瑪系列講座之六 6西格瑪管理的組織形式 The Organizational

52、Structure for Six Sigma 楊躍進 6西格瑪管理要以一定的組織架構來運行和實施。這個組織架構由組織的倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊等構成，同時它需要組織的最高管理團隊、項目的保證人、以及過程的所有人給予充分地支持、溝通與協調。 6西格瑪管理需要特定的管理角色和組織職能。表6-1列出的是組織的最高管理團隊、6西格瑪倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶及項目團隊的主要職責。 表6-1：6西格瑪管理中的關鍵角色及其職責6西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在6西格瑪管理中負有以下職責：  Ø     

53、建立組織的6西格瑪管理愿景； Ø      確定組織的戰略目標和組織業績的度量系統； Ø      確定組織的經營重點； Ø      在組織中建立促進應用6西格瑪管理方法與工具的環境。6西格瑪管理倡導者是實施6西格瑪的組織中的關鍵角色，他們負有以下職責：Ø      負責6西格瑪管理在組織中的部署； Ø   

54、0;  構建6西格瑪管理基礎，例如：部署人員培訓、制定6西格瑪項目選擇標準并批準項目、建立報告系統、提供實施資源等； Ø      向執行領導報告6西格瑪管理的進展； 負責6西格瑪管理實施中的溝通與協調。又稱為黑帶大師或黑帶主管。一般來說，他們是6西格瑪管理的專家。他們為倡導者提供6西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項目指導與技術支持。他們負有以下職責： Ø      對6西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來； Ø 

55、60;    培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； Ø      為黑帶和綠帶的6西格瑪項目提供指導； Ø      協調和指導跨職能的6西格瑪項目； 協助倡導者和管理層選擇和管理6西格瑪項目6西格瑪黑帶是6西格瑪管理中的關鍵角色。在任職期間需完成一定數量的6西格瑪項目并為組織帶來相應經濟效益。他們負有以下職責： Ø      領導6西格瑪項目團隊，實施并完成6西格瑪項目；

56、Ø      向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓； Ø      識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術實現改進； Ø      向團隊傳達6西格瑪管理理念，建立對6西格瑪管理的共識； Ø      向倡導者和管理層報告6西格瑪項目的進展； Ø      將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他

57、黑帶； 為綠帶提供項目指導。6西格瑪綠帶是組織中經過6西格瑪管理方法與工具培訓的、結合自己的本職工作完成6西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領導的項目團隊的成員，或結合自己的工作開展涉及范圍較小的6西格瑪項目。6西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。項目團隊由項目所涉及的有關職能（比如：技術、生產、工程、采購、銷售、財務、管理等）人員構成，一般由3-10組成，并且應包括對所改進的過程負有管理職責的人員和財務人員。是與6西格瑪項目所在部門的負責人，他有權在所轄部門內調動資源，負責為6西格瑪項目提供必要的資源支持，并協調項目的實施。6西格瑪項目所改進或建立的過程的負責人。在6西格瑪項目完成后，他將負

58、責過程的操作或運行。在這里，我們重點介紹一下6西格瑪黑帶的角色和職責。 “黑帶”這個詞來源于柔道或跆拳道。是對練功人“功夫”等級的一種認證。對于初學者來說，他們的腰帶是白顏色或黃顏色的，他們要學習和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但他們還不具備實戰能力。只有經過若干場實戰并取得了一定的戰績之后，才能系上黑腰帶。也只有在這時，練功者對如何在實戰中運用基本功法有了自己的體驗。將“黑帶”這個詞移用于6西格瑪管理中是非常貼切的。6西格瑪黑帶不是“學歷”等級、而是運用6西格瑪方法解決實際問題的“功力”等級。 正像上一講介紹的那樣，6西格瑪黑帶是6西格瑪管理中非常重要的角色,是組織十分寶貴的資源。在6西格瑪管

59、理中起著承上啟下的關鍵作用。一般說來，黑帶是6西格瑪項目的領導者，負責帶領6西格瑪團隊通過完整的DMAIC或DFSS 流程，完成6西格瑪項目，達到項目目標并為組織獲得相應的收益。 從黑帶在6西格瑪管理中擔當的角色來看，他有三個基本職能： 第一，應用6西格瑪方法解決問題。黑帶是6西格瑪方法的實踐者，他要具備解決復雜問題的能力。一般說來，6西格瑪項目所要解決的是對企業發展來說是十分關鍵或重大的問題，而問題的答案不是現成的，需要通過6西格瑪項目找到解決問題的最佳方案。從6西格瑪管理的特點來說，它十分強調“依據數據做出決策”。因為，“改進一個過程所需要的所有信息都包含在各種數據中”。因此，黑帶必須要掌

60、握依據數據作出決策的科學方法。需要說明的是，在6西格瑪方法中，統計技術是十分重要的科學方法。但對黑帶來說，不僅要能熟練地應用統計技術，還要在項目實施的每一階段，根據具體問題對如何應用這些工具方法做出選正確的選擇。事實上，企業長期存在的一些問題，從技術的角度來說，并不是無法解決的，而是缺乏系統科學的解決方法，缺乏有能力運用系統科學的方法解決問題的人。從某種程度上來說，黑帶對科學方法的應用水平，在很大程度上決定了項目的成敗與效果。 第二，領導項目團隊。對大多數6西格瑪項目來說，解決的是復雜的、重要的、需要跨職能協作的問題，這樣的問題需要團隊合作。而作為團隊的領導者，黑帶還必須具備領導力、影響力、溝

61、通和協調能力。說到團隊合作，大家可能會有這樣的感受，并不是將人們集合到一起就能形成團隊了。一群人的集合并等于團隊。根據美國6西格瑪管理專家George Eckes先生的統計，在6西格瑪項目中，由于缺乏對團隊有效組織與領導而造成的失敗大約占總數的60%。因此，作為團隊領導人的黑帶，必須要掌握使團隊有效工作的軟工具和使團隊高效工作的能力。例如：黑帶要掌握團隊動力學、團隊形成的階段與高效團隊工作方法、團隊領導技巧、有效的溝通與反饋方法等等。與統計工具等“硬技術”的應用一樣，6西格瑪管理還需要行為科學等“軟技術”的輔助。其實，“最硬的東西也是最軟的東西；最軟的東西也是最硬的東西。” 第三，文化變革的中

62、堅力量。任何一項管理方法的引入都會遇到阻力，特別是來自企業文化方面的阻力。所謂“企業文化”是一個組織長期以來形成并沉積下來為大家所接納的“做事方法”。6西格瑪管理要在組織中長期獲得成功，必然要改變組織“做事的方法”，變革企業文化。而文化變革是最艱難的變革。除了組織最高管理層的努力外，還需要通過黑帶將6西格瑪文化傳遞到組織的各個層次。如果沒有這樣一種中堅力量，文化變革只能是“空談”。因此，擔當上述職能的6西格瑪黑帶應當具備這樣的素質：他們要很好地掌握DMAIC或者DFSS的工具方法，比如統計技術等，并具備解決復雜問題的能力；他們還需要掌握領導力、團隊合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認可和支持。同時，他們要十分認同6西格瑪管理理念，對推進6西格瑪管理