1、你爸爸喊你起床看你爸爸喊你起床看PPTPPT啦！啦！Page 3價值鏈分析、供應(yīng)鏈管理、流程設(shè)計價值鏈分析、供應(yīng)鏈管理、流程設(shè)計與戰(zhàn)略與戰(zhàn)略PART(1) PART(1) 價值鏈分析與戰(zhàn)略價值鏈分析與戰(zhàn)略Page 4為了提升企業(yè)戰(zhàn)略，美國戰(zhàn)略管理學(xué)家Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。價值鏈?zhǔn)且环N高層次的物流模式，由原材料作為投入資產(chǎn)開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。Thompson還認(rèn)為，價值鏈中作業(yè)之間的依賴程度越高（即它們的聯(lián)系越強(qiáng)），就越需要協(xié)調(diào)和管理價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系。協(xié)調(diào)價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，

2、就是要在各方相互信任的基礎(chǔ)上，利用共享的有關(guān)信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業(yè)進(jìn)行定位、協(xié)調(diào)和優(yōu)化，把生產(chǎn)資源的分工協(xié)作和物流過程組織成為總成本最低、效率最高的供應(yīng)鏈，使處在價值鏈上的各節(jié)點企業(yè)具有共同的價值取向，取得最大的價值增值，從而實現(xiàn)“多贏”的目的。價值鏈分析的主要內(nèi)容一、競爭優(yōu)勢與價值鏈二、價值鏈分析的基本步驟三、價值鏈分析的意義四、價值活動體系五、虛擬價值鏈六、價值鏈的改進(jìn)Page 5一、競爭優(yōu)勢與價值鏈n 邁克爾波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。n 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離而又相互銜接的活動。

3、n 戰(zhàn)略的基本單位是“活動”Page 6案例：人民捷運公司價值鏈價值鏈?zhǔn)燮狈?wù)售票服務(wù)飛機(jī)作業(yè)飛機(jī)作業(yè)機(jī)上服務(wù)機(jī)上服務(wù)行李托運行李托運人民人民捷運捷運機(jī)上售票機(jī)上售票舊飛機(jī)舊飛機(jī)不供餐飲不供餐飲收費托運收費托運大公司大公司市區(qū)售票市區(qū)售票新飛機(jī)新飛機(jī)免費餐飲免費餐飲免費托運免費托運Page 7案例：卡西歐價值鏈價值鏈卡西歐卡西歐其他其他企業(yè)企業(yè)集成電路設(shè)計集成電路設(shè)計及制造及制造自行設(shè)計自行設(shè)計委托加工委托加工購買標(biāo)準(zhǔn)購買標(biāo)準(zhǔn)集成電路集成電路產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)與生產(chǎn)使用專用集成使用專用集成電路開發(fā)產(chǎn)品電路開發(fā)產(chǎn)品使用標(biāo)準(zhǔn)集成使用標(biāo)準(zhǔn)集成電路開發(fā)產(chǎn)品電路開發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售注重對零售商注

4、重對零售商的準(zhǔn)聯(lián)合的準(zhǔn)聯(lián)合通過零售商通過零售商Page 8價值鏈分析的相關(guān)概念n 價值鏈：按照創(chuàng)造價值關(guān)系所形成的企業(yè)活動體系。n 價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：基礎(chǔ)活動和支持性活動。n 價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。n 價值鏈分析方法：視企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位。企業(yè)通過信息技術(shù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。Page 9一個制造業(yè)企業(yè)的典型價值鏈一個制造業(yè)企業(yè)的典型價值鏈（幫助確定哪些資源和能力才能增加價值）幫助確定哪些資源和能力才能增加價值）基礎(chǔ)性活動基

5、礎(chǔ)性活動支持性支持性活動活動Page 10價值鏈的構(gòu)成（價值鏈的構(gòu)成（1 1） 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成基礎(chǔ)活動和支持活動兩大類：主體活動（基本活動）是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是企業(yè)的基本增值活動。支持活動是指用以支持主體活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。圖中的虛線表明采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的主體活動有著密切的聯(lián)系。企業(yè)的基本職能活動支持整個價值鏈的運行，而不與每

6、項主體直接發(fā)生聯(lián)系。Page 11價值鏈的構(gòu)成（價值鏈的構(gòu)成（2）n 上面每一項活動又可以進(jìn)一步分解，如：Page 12價值系統(tǒng)價值系統(tǒng)企業(yè)的企業(yè)的活動、活動、成本和成本和收益收益用戶的用戶的價值鏈價值鏈銷售商銷售商的活動、的活動、成本和成本和收益收益供應(yīng)商的供應(yīng)商的活動、成活動、成本和收益本和收益用戶的用戶的價值鏈價值鏈上游上游 公司公司 下游下游價值鏈價值鏈 價值鏈價值鏈 價值鏈價值鏈銷售商銷售商的活動、的活動、成本和成本和收益收益Page 13價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)n 在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。n 例：碳酸飲料植物提

7、取制漿灌裝配送零售Page 14二、價值鏈分析的基本步驟價值鏈分析包括以下內(nèi)容：n 識別和界定活動n 分析活動的意義和效率n 需求提高活動效率或重組的途徑Page 15(一)識別活動n 如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義n 區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻(xiàn)的活動n 區(qū)分開占成本比重大的活動n 區(qū)分開成本正在迅速上升的活動n 區(qū)分開“經(jīng)濟(jì)性”不同的活動Page 16例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退

8、貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見Page 17活動的經(jīng)濟(jì)性n 活動的經(jīng)濟(jì)性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規(guī)模有關(guān)（規(guī)模經(jīng)濟(jì)），另一項卻與累計量有關(guān)（學(xué)習(xí)曲線）。n 區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟(jì)性來提高效率、降低成本。Page 18（二）活動分析對于每一項活動，都需要認(rèn)清：n 這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？n 我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當(dāng)？有無更合理的方式？更先進(jìn)的技術(shù)？n 這項活動花費了多少費用？Page 19結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素n 規(guī)模效益n 學(xué)習(xí)曲線n 技術(shù)條件n 資金密集程度n 產(chǎn)品線的復(fù)雜性Page 20運營性成本驅(qū)動因素n 員工對持續(xù)

9、改進(jìn)工作的認(rèn)同程度n 質(zhì)量意識和質(zhì)量管理能力n 新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期n 利用現(xiàn)有設(shè)備能力n 工作流程是否合理、高效n 企業(yè)能否與供應(yīng)商和經(jīng)銷商密切合作降低成本Page 21（三）成本標(biāo)桿n 對一些主要的活動，通過與競爭對手（特別是與最好的對手）進(jìn)行比較，有助于發(fā)現(xiàn)自己的不足。n 許多企業(yè)的實踐表明：標(biāo)桿策略是一種十分有效的管理手段。Page 22完整價值鏈(VCA)簡述：公司的完整價值鏈?zhǔn)且粋€跨越公司邊界的供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)所有相關(guān)作業(yè)的一系列組合。完整價值鏈分析就是核心企業(yè)將其自身的作業(yè)成本和成本動因信息與供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)的作業(yè)成本和成本動因信息聯(lián)系起來共同進(jìn)行價值鏈分。步驟：(1)把整個價

10、值鏈分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)，并把它們分配到“有價值的作業(yè)”中；(2)確定引起價值變動的各項作業(yè)，并根據(jù)這些作業(yè)，分析形成作業(yè)成本及其差異的原因；(3)分析整個價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，確定核心企業(yè)與顧客和供應(yīng)商之間作業(yè)的相關(guān)性；(4)利用分析結(jié)果，重新組合或改進(jìn)價值鏈，以更好地控制成本動因，產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，使價值鏈中各節(jié)點企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。（四）完整價值鏈分析的步驟Page 23三、價值鏈分析的意義三、價值鏈分析的意義n行業(yè)分析價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。進(jìn)行價值鏈研究，就是要在深入行業(yè)價值鏈“經(jīng)濟(jì)學(xué)”的基礎(chǔ)上，對

11、其影響的方面和影響程度進(jìn)行深入的考察，充分權(quán)衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案(最佳價值鏈結(jié)構(gòu))。n競爭優(yōu)勢企業(yè)的任何一種價位活動都是經(jīng)營差異性的一個潛在來源。企業(yè)通過進(jìn)行與其他企業(yè)不同的價值活動或是構(gòu)造與其他企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢。真正重要的是，企業(yè)的經(jīng)營差異戰(zhàn)略必須為客戶所認(rèn)同。另外經(jīng)營差異必須同時控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將差異性轉(zhuǎn)化為顯著的盈利能力。n關(guān)鍵控制點 在企業(yè)的價位活動中增進(jìn)獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅(qū)動因素，控制價值鏈上有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。Page 24四、價值活動體系四、價值活動體系n 波特在“戰(zhàn)略是什么”一文中，進(jìn)一步發(fā)揮了價值鏈的觀點，并探討了價值

12、鏈何以構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。Page 25戰(zhàn)略定位與價值活動以西南航空公司為例n 市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；n 西南航空公司的戰(zhàn)略活動： 中等城市間短途飛行中等城市間短途飛行 用較少的飛機(jī)實現(xiàn)頻繁的飛行起降用較少的飛機(jī)實現(xiàn)頻繁的飛行起降 不提供訂座不提供訂座 不提供機(jī)上用餐不提供機(jī)上用餐 不提供航班間行李寄存核查不提供航班間行李寄存核查 標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)的737737班機(jī)班機(jī) 不設(shè)高級服務(wù)倉不設(shè)高級服務(wù)倉Page 26西南航空公司活動體系有限的有限的乘客服務(wù)乘客服務(wù)中等城市或中等城市或中等機(jī)場間中等機(jī)場間的短途飛行的短途飛行低廉的票價低廉的票價高水

13、平的高水平的飛機(jī)利用飛機(jī)利用精練高效的精練高效的地服及人員地服及人員頻繁可靠頻繁可靠的起降的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動Page 27活動的配合n 定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關(guān)系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動；n 西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強(qiáng)；n 配合通過創(chuàng)造強(qiáng)有力的鏈結(jié)把模仿

14、者關(guān)在外面Page 28配合的類型n 每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性配合n 第二種配合是在加強(qiáng)活動的聯(lián)系時出現(xiàn)的；n 第三種適應(yīng)是超越了活動之間的加強(qiáng)而達(dá)到波特所稱的努力最優(yōu)化（optimization of effort） 跨活動間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式； 更高級的，如通過產(chǎn)品的設(shè)計能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能。Page 29配合與可持續(xù)性n 大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結(jié)的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術(shù)要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略

15、定位要比建立在單項經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性n 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；n 公司改進(jìn)經(jīng)營活動配合產(chǎn)生的壓力和刺激，可以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。Page 30五、虛擬價值鏈n 虛擬價值鏈這一概念的出現(xiàn)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著直接的關(guān)系，當(dāng)一些企業(yè)借助網(wǎng)絡(luò)市場空間將產(chǎn)品更快、更好并以更低的成本推向市場時，這就對傳統(tǒng)的運營方式提出了挑戰(zhàn)。n 人們進(jìn)一步注意到，在實體價值鏈每步運行過程中更好地運用信息技術(shù)，可以改進(jìn)產(chǎn)品的價值增殖過程。Page 31信息的五項價值增殖活動n 從顧客角度看，

16、信息可以直接為顧客帶來價值 收集信息， 分析和整理信息， 針對顧客的需要選擇信息， 為信息加上更醒目的標(biāo)識（包裝）或圖象， 分發(fā)有價值的信息。Page 32利用信息技術(shù)的“價值機(jī)會矩陣”包裝信息選擇信息分析信息收集信息價值活動價值活動價值活動分發(fā)信息Page 33虛擬價值鏈的運作過程n 虛擬價值鏈的運作過程是非線形的-它是由一組可能的輸出和輸入活動的矩陣所構(gòu)成，并有著多種分銷渠道。虛擬價值鏈的運作使公司能夠通過對顧客的深入了解，全面地滿足他們的需求，為他們創(chuàng)造出新的價值。Page 34利用信息創(chuàng)造價值的三個階段n 第一階段“清晰性”，即企業(yè)利用信息獲得一種更為有效地控制有形操作的能力；n 第二

17、階段，“映射能力”，企業(yè)用虛擬活動代替有形活動，在三維市場創(chuàng)造平行的價值鏈；n 第三階段，企業(yè)利用信息建立新的顧客關(guān)系。Page 35六、價值鏈的改進(jìn)改進(jìn)價值鏈的兩種途徑n 提高活動的效率n 重組價值鏈Page 36重組價值鏈的幾種方式n 工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）n 重組下游（取消中間環(huán)節(jié)）n 以完全不同的方式完成活動（人民捷運）n 專注目標(biāo)顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（連鎖旅館專注于目標(biāo)旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會議設(shè)備）。Page 37PART 2 供應(yīng)鏈管理與戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理與戰(zhàn)略 真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。 -供應(yīng)鏈專

18、家馬丁克里斯托弗Page 38在典型制造商的成本中，供應(yīng)鏈所涉及的成本占60%80%，高效的供應(yīng)鏈管理可以使總成本下降10%，相當(dāng)于節(jié)省總銷售額的3%6%，同時供應(yīng)鏈管理明顯提高了客戶需求預(yù)測和管理水平。企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理可以獲得如下益處：（1）供應(yīng)鏈管理的實施使總成本下降了10%（2）供應(yīng)鏈系統(tǒng)中企業(yè)的按時交貨率提高了15%以上（3）訂貨-生產(chǎn)的周期縮短了25%35%（4）供應(yīng)鏈中企業(yè)的生產(chǎn)率提高了10%以上（5）核心企業(yè)的資產(chǎn)增長率為15%20%供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為企業(yè)參與全球市場競爭的重要戰(zhàn)略Page 39實例n 假定有一位顧客走進(jìn)沃爾瑪商店購買洗滌劑。供應(yīng)鏈?zhǔn)及l(fā)于顧客及他（她）對洗滌劑的

19、需求，供應(yīng)鏈的下一步是該顧客所光顧的沃爾瑪零售店，沃爾瑪貨架上的商品來自它的庫存，庫存商品可能由沃爾瑪自營的成品倉庫或分銷商（第三方）提供，而成品倉庫或分銷商的商品則由制造商（如寶潔）提供。寶潔生產(chǎn)廠從各種供應(yīng)商處獲取原材料，而這些供應(yīng)商的商品則由下游供應(yīng)商提供。從而形成一條供應(yīng)鏈。 Page 40SCM-SCM-供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 Supply Chain ManagementSupply Chain Management主要內(nèi)容主要內(nèi)容供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生及其基本思想供應(yīng)鏈管理的案例分析一二三Page 41一、供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈（Supply Chain）的由來 供應(yīng)鏈最

20、早來源于彼得.德魯克提出的經(jīng)濟(jì)鏈,而后經(jīng)由邁克爾.波特發(fā)展成為價值鏈,最終日漸演變?yōu)楣?yīng)鏈。 Page 42供應(yīng)鏈管理概述l 早期的觀點認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)企業(yè)中的一個早期的觀點認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)企業(yè)中的一個內(nèi)部過程內(nèi)部過程，注重企，注重企業(yè)自身資源的利用，并沒有注意與之相關(guān)的企業(yè)；業(yè)自身資源的利用，并沒有注意與之相關(guān)的企業(yè)；l 之后有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)，用來之后有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)管理相關(guān)聯(lián)，用來表示表示與供應(yīng)商之間的關(guān)系與供應(yīng)商之間的關(guān)系，但也僅僅局限于企業(yè)與供應(yīng)商之間，而且，但也僅僅局限于企業(yè)與供應(yīng)商之間，而且供應(yīng)鏈中的各企業(yè)獨立運作，忽略了與外部供應(yīng)鏈其

21、他成員企業(yè)的聯(lián)供應(yīng)鏈中的各企業(yè)獨立運作，忽略了與外部供應(yīng)鏈其他成員企業(yè)的聯(lián)系，往往造成企業(yè)間目標(biāo)沖突；系，往往造成企業(yè)間目標(biāo)沖突；l 后來供應(yīng)鏈的概念注意了后來供應(yīng)鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系和供應(yīng)鏈的外與其他企業(yè)的聯(lián)系和供應(yīng)鏈的外 部環(huán)部環(huán)境境，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性。l 當(dāng)今供應(yīng)鏈的概念更加注重當(dāng)今供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系。Page 43 供應(yīng)鏈（供應(yīng)鏈（Supply ChainSupply Chain）的概念）的概念生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給

22、最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。（馬士華教授）Page 44SCM-SCM-供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 Supply Chain ManagemenSupply Chain Management t的概念的概念 供應(yīng)鏈管理（supply chain management)：是用系統(tǒng)的觀點對供應(yīng)鏈中的物流、信息流進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃和控制，對成本流進(jìn)行分

23、解與控制，并使供應(yīng)鏈中成員獲得相應(yīng)利益的一種管理理念。這里的利益可以是利潤，也可以是潛在利益。 供應(yīng)鏈管理是在企業(yè)供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系三種框架之上，同時對供應(yīng)鏈的進(jìn)行系統(tǒng)的分析，以便提高供應(yīng)鏈的整體運作績效Page 45 供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶用戶的用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流資金流供應(yīng)源需求源核心企業(yè)信息流Page 46SCM-SCM-供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理典型供應(yīng)鏈典型供應(yīng)鏈Page 47供應(yīng)鏈管理涉及的五個主要領(lǐng)域供應(yīng)鏈管理涉及的五個主要領(lǐng)域回流l 需求（demand）l 計劃（plan）l 物流（logistics）l 供應(yīng)

24、（sourcing）l 回流（return）供應(yīng)鏈管理目標(biāo)：在提高用戶服務(wù)水平和降低總交易成本之間尋求平衡。Page 48供應(yīng)鏈管理的八大關(guān)鍵業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈管理的八大關(guān)鍵業(yè)務(wù)l 客戶關(guān)系管理l 客戶服務(wù)管理l 需求管理l 訂單配送l 制造流程管理l 采購l 產(chǎn)品開發(fā)與商品化l 反向物流（回流）Page 49二、供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生及其基本思想n 21世紀(jì)全球市場競爭的主要特點1、產(chǎn)品生命周期越來越短縮短產(chǎn)品研發(fā)周期Page 50供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生及其基本思想n 21世紀(jì)全球市場競爭的主要特點2、產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹降低庫存水平Page 51供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生及其基本思想3、對交貨期的要求越來越高

25、4、對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高5、信息技術(shù)飛速發(fā)展和信息資源利用要求的提高6、全球化市場的建立和無國界競爭的加劇7、全球性技術(shù)支持和售后服務(wù)縮短交貨期提供定制化產(chǎn)品和服務(wù)n 21世紀(jì)全球市場競爭的主要特點Page 52 新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響l 傳統(tǒng)管理模式縱向一體化管理模式是一種系統(tǒng)化的指導(dǎo)和控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速而及時地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是，或擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種

26、所有關(guān)系，這就是“縱向一體化”管理模式。Page 53新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響n市場環(huán)境特征：以規(guī)模化需求和區(qū)域性的賣方市場為主；n生產(chǎn)方式特征：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線；n管理組織特征：多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多；n管理思想和管理制度特征：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主；n競爭模式：以規(guī)模求效益；n資本的高投入和教育、科技的低投入：大規(guī)模生產(chǎn)需要大量土地和設(shè)備。勞動的特點是簡單重復(fù)勞動。n信息特征和系統(tǒng)特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)；n企業(yè)與社會的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：以企業(yè)為中心，企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系。l 傳統(tǒng)管理

27、模式的主要特征Page 54 新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響最大限度地掌握市場份額牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源“高度自制”的策略囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動分銷、零售環(huán)節(jié)也納入業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)l “大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式Page 55新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響1、增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)；2、承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險；3、迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動；4、在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手；5、增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險。橫向一體化l 傳統(tǒng)管理模式的缺陷利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求Page 56 供應(yīng)鏈管

28、理模式的產(chǎn)生與發(fā)展供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展“橫向一體化”即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，本企業(yè)只抓自己具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)委托或外包給合作伙伴企業(yè)。“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商、零售商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)彼此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈。這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。l 橫向一體化思想的興起Page 57 供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展20世紀(jì)80年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代20世紀(jì)80年代2000年

29、以后制造資源計劃（MRP）準(zhǔn)時生產(chǎn)制（JIT）精細(xì)生產(chǎn)和精細(xì)供應(yīng)供應(yīng)鏈l 供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生過程Page 58供應(yīng)鏈管理的作用供應(yīng)鏈管理的作用1 、供應(yīng)鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供應(yīng)商、制造商到倉庫再經(jīng)過配送中心到渠道商 2 、 供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低 3、供應(yīng)鏈管理是圍繞把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商有機(jī)結(jié)合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等 Page 59供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性供應(yīng)鏈管理

30、思想產(chǎn)生的必然性l 環(huán)境變化產(chǎn)生的巨大壓力1、企業(yè)面臨不一樣的市場空間和形態(tài)；2、傳統(tǒng)管理模式在生產(chǎn)和管理兩方面都不能 適應(yīng)新環(huán)境；3、縱向一體化管理模式不能適應(yīng)新環(huán)境。l 交易成本變動形成的無限動力交易成本是指交易過程中的成本，包括“發(fā)現(xiàn)相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監(jiān)督履約等的費用。利用外部資源將帶來大量的交易成本。Page 60供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別l 供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作 一個整體；l 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理；l 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之處是采用集成的思想 和方法，而不是單個企業(yè)的各自為政或者 是簡單的業(yè)務(wù)銜接；l 供應(yīng)鏈管理

31、的本質(zhì)是通過與合作企業(yè)建立 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系去實現(xiàn)高水平的客戶服務(wù)。Page 61 供應(yīng)鏈管理的基本思想供應(yīng)鏈管理的基本思想l “橫向一體化”的管理思想；l 非核心業(yè)務(wù)一般應(yīng)采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴， 并與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；l 供應(yīng)鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭；l 以顧客滿意度作為目標(biāo)的服務(wù)化管理；l 供應(yīng)鏈管理追求物流、信息流、資金流、工作流和 組織流的集成；l 借助信息技術(shù)實現(xiàn)目標(biāo)管理；l 更加關(guān)注物流企業(yè)的參與。Page 62供應(yīng)鏈管理的效益供應(yīng)鏈管理的效益 總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%以上； 中型企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15%； 訂單滿足提前期縮短25%-35

32、%； 中型企業(yè)的生產(chǎn)率提高10%以上 績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15%-20%； 中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%； 績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期比一般企業(yè)短40-65天。 Page 63三、案例分析三、案例分析聯(lián)想控制供應(yīng)鏈采購成本成本失敗案例分析Page 64聯(lián)想集團(tuán)公司簡介聯(lián)想集團(tuán)公司簡介 從事開發(fā)、制造并銷售最安全可靠從事開發(fā)、制造并銷售最安全可靠易用的技術(shù)產(chǎn)品及專業(yè)的服務(wù)易用的技術(shù)產(chǎn)品及專業(yè)的服務(wù) 從從19961996年開始，聯(lián)想電腦銷量一直年開始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國國內(nèi)市場首位位居中國國內(nèi)市場首位20122012年全球企業(yè)第年全球企業(yè)第370370強(qiáng)，全球個人強(qiáng)，全

33、球個人 電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)想集團(tuán)臺式電腦服務(wù)器掌上電腦主板手機(jī)打印機(jī)筆記本電腦平板電腦收購收購IBMPC后，聯(lián)想的供應(yīng)鏈出現(xiàn)了問題后，聯(lián)想的供應(yīng)鏈出現(xiàn)了問題 中國以外的聯(lián)想客戶下訂單需要8天才能到達(dá)生產(chǎn)地點，而戴爾僅僅需要1小時。 并購前，聯(lián)想產(chǎn)品的庫存天數(shù)是22.7天，已經(jīng)接近全球平均PC庫存水平。并購后，供應(yīng)鏈成本占聯(lián)想總成本的6左右，而并購前聯(lián)想只有1多一點。Page 65問題出現(xiàn)的原因問題出現(xiàn)的原因聯(lián)想內(nèi)部的一套聯(lián)想內(nèi)部的一套“商機(jī)預(yù)測商機(jī)預(yù)測”機(jī)制對下機(jī)制對下一個季度的預(yù)測失準(zhǔn)，前后端相互責(zé)怪一個季度的預(yù)測失準(zhǔn)，前后端相互責(zé)怪上游廠商上游廠商IntelIn

34、tel和和AMDAMD打價格戰(zhàn)導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)振蕩打價格戰(zhàn)導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)振蕩零部件全球采購工作做的的確欠佳零部件全球采購工作做的的確欠佳聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細(xì)分導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細(xì)分導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化Page 66聯(lián)想的聯(lián)想的“商機(jī)預(yù)測商機(jī)預(yù)測”聯(lián)想的聯(lián)想的“商機(jī)預(yù)測商機(jī)預(yù)測”機(jī)制機(jī)制當(dāng)自己需要貨的時候，當(dāng)自己需要貨的時候，供應(yīng)商并不是優(yōu)先滿足自己供應(yīng)商并不是優(yōu)先滿足自己招標(biāo)需要一定的時間招標(biāo)需要一定的時間是一個沒有敏捷供應(yīng)鏈機(jī)制下面的補(bǔ)償機(jī)制是一個沒有敏捷供應(yīng)鏈機(jī)制下面的補(bǔ)償機(jī)制Page 67聯(lián)想控制供應(yīng)鏈采購成本方案分析聯(lián)想控制供應(yīng)鏈采購成本方案分析前端震蕩前端震蕩商機(jī)預(yù)

35、測機(jī)制失靈商機(jī)預(yù)測機(jī)制失靈成本上升成本上升內(nèi)部管理提升內(nèi)部管理提升壓縮外部采購成本壓縮外部采購成本公開公開招標(biāo)招標(biāo)價格最低的價格最低的 供應(yīng)商供應(yīng)商 供應(yīng)商市場供應(yīng)商市場預(yù)測紊亂預(yù)測紊亂很難建立很難建立合作伙伴合作伙伴全盤市場計劃被打亂全盤市場計劃被打亂供應(yīng)商供應(yīng)商成本提高成本提高成本成本轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移供應(yīng)商剔供應(yīng)商剔除聯(lián)想除聯(lián)想零部件采購不到位零部件采購不到位Page 68聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細(xì)分導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化聯(lián)想的產(chǎn)品線深度細(xì)分導(dǎo)致零部件需求復(fù)雜化聯(lián)想深入細(xì)分聯(lián)想深入細(xì)分的產(chǎn)品線的產(chǎn)品線產(chǎn)品線之間信息共享、經(jīng)驗產(chǎn)品線之間信息共享、經(jīng)驗共享、設(shè)計共享以及零部件共享、設(shè)計共享以及零部件共享共享零部

36、件需求的零部件需求的復(fù)雜化和紊亂復(fù)雜化和紊亂Page 69聯(lián)想的供應(yīng)鏈直接反映聯(lián)想體制的三個問題聯(lián)想的供應(yīng)鏈直接反映聯(lián)想體制的三個問題核心層的知識結(jié)構(gòu)、知識更新方式不夠核心層的知識結(jié)構(gòu)、知識更新方式不夠1對虛擬大企業(yè)的全流程管理對虛擬大企業(yè)的全流程管理和知識管理不到位和知識管理不到位2傳統(tǒng)低價格低成本成功模式與傳統(tǒng)低價格低成本成功模式與建立共生共榮的敏捷供應(yīng)鏈相脫節(jié)建立共生共榮的敏捷供應(yīng)鏈相脫節(jié)3Page 70解決方法（一）解決方法（一）單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容可以保證所采購的原材可以保證所采購的原材料與外購件的質(zhì)量，既料

37、與外購件的質(zhì)量，既減少采購的直接損失，減少采購的直接損失，又保證生產(chǎn)正常有序地又保證生產(chǎn)正常有序地進(jìn)行。進(jìn)行。降低了原材料與外購降低了原材料與外購件的采購成本。件的采購成本。可以大幅度減少原材可以大幅度減少原材料與外購件的庫存。料與外購件的庫存。JITJIT采購模式采購模式它的核心思想是在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，它的核心思想是在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供適當(dāng)?shù)奈锲贰Ｒ郧‘?dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供適當(dāng)?shù)奈锲贰２捎貌捎肑ITJIT采購模式采購模式Page 71解決方法（二）解決方法（二）JIT采購與傳統(tǒng)采購的比較項項 目目JITJIT采購采購傳統(tǒng)采購傳統(tǒng)采購供應(yīng)商選擇單源供應(yīng)長期合作關(guān)

38、系多源供應(yīng)短期合作關(guān)系采購批量小批量送貨頻率高大批量送貨頻率低供應(yīng)商評價合同履行能力、生產(chǎn)設(shè)計能力、物料配送能力、產(chǎn)品研發(fā)能力等，進(jìn)行綜合評價。只評價合同履行能力磋商重點長期合作關(guān)系、質(zhì)量和合理的價格獲取最低的價格運 輸準(zhǔn)時送貨，采購者負(fù)責(zé)計劃安排較低的成本，供應(yīng)商負(fù)責(zé)計劃安排包 裝特定要求常規(guī)包裝檢 驗開始時逐步減少，最終取消收貨、點數(shù)統(tǒng)計、質(zhì)量鑒定信息交換快速、可靠一般要求Page 72JITJIT采購簡介采購簡介 JIT采購又稱為準(zhǔn)時化采購，它是由準(zhǔn)時化生產(chǎn)(Just In Time)管理思想演變而來的。它的基本思想是：把合適的數(shù)量、合適質(zhì)量的物品、在合適的時間供應(yīng)到合適的地點Page

39、73對整合供應(yīng)鏈的難度的比喻對整合供應(yīng)鏈的難度的比喻給高速飛行的飛機(jī)加油，給高速飛行的飛機(jī)加油，給高速行駛的汽車換輪子給高速行駛的汽車換輪子Page 74PART 3 PART 3 流程設(shè)計與戰(zhàn)略流程設(shè)計與戰(zhàn)略主要內(nèi)容主要內(nèi)容: :Page 75一、流程設(shè)計的概念一、流程設(shè)計的概念Page 761 . 流程的概念流程的概念n 流程流程 (process) 是指一系列的,連續(xù)的,有規(guī)律的行動,而這種行動,以確定的方式進(jìn)行,并導(dǎo)致特定的結(jié)果的實現(xiàn).Page 772.管理流程管理流程n 一個企業(yè),將自己的管理工作,分解為若干個連續(xù)的有規(guī)律的環(huán)節(jié),并交給各個職能部門(或各個崗位)按照確定的方式去完成.

40、Page 78流程設(shè)計的作用流程設(shè)計的作用n 建立正常的工作秩序；n 促進(jìn)管理人員素質(zhì)提高；n 規(guī)范決策程序，避免太多失誤；n 加快管理計算機(jī)化進(jìn)程；Page 79流程設(shè)計的特點流程設(shè)計的特點n 系統(tǒng)化、規(guī)范化、條理化；n 以現(xiàn)行程序為依據(jù)和出發(fā)點；n 必須與考核獎懲措施相聯(lián)系；n 不同于生產(chǎn)過程，不宜將每一個環(huán)節(jié)規(guī)定得過死、過細(xì)Page 80流程設(shè)計的形式流程設(shè)計的形式n 箭頭圖；n 矩陣框圖；n 程序圖；Page 81業(yè)務(wù)流程內(nèi)容的構(gòu)成業(yè)務(wù)流程內(nèi)容的構(gòu)成n 程序；程序；n 部門或崗位；部門或崗位；n 信息；信息；n 文字說明文字說明Page 823.流程設(shè)計的層次流程設(shè)計的層次l管理流程可

41、以分為幾個層次，上一個層次流程一部分，可以分解為下一個層次的流程。l一個企業(yè)的最高層的管理流程由以下三個方面組成：（1）戰(zhàn)略流程：（2）經(jīng)營流程：（3）保障流程：Page 83業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造 通過對企業(yè)舊有的管理流程不斷的進(jìn)行通過對企業(yè)舊有的管理流程不斷的進(jìn)行理順理順,改造改造,更新更新,來提高企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)來提高企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益效益.Page 84實例實例1：Page 85實例實例2：Page 865 . 管理流程設(shè)計的意義管理流程設(shè)計的意義n (1) 通過管理流程設(shè)計將企業(yè)各部門的工作有機(jī)的聯(lián)系在一起n (2) 使企業(yè)中的管理責(zé)任和管理權(quán)限更加明確,更加清晰化n (

42、3) 通過管理流程設(shè)計來提高企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益n (4) 不斷的更新管理流程設(shè)計(也就是業(yè)務(wù)流程再造),是西方更新管理觀念的新階段Page 87程序程序Page 88二、管理流程設(shè)計的步驟二、管理流程設(shè)計的步驟Page 891. 初步確定流程初步確定流程n理順工作過程,并找出過程中的各個環(huán)節(jié),以及它們之間的相互關(guān)系.Page 902 . 界定流程范圍和參與的部門界定流程范圍和參與的部門n 界定流程范圍,確定參與該工作過程的各個部門(或各個崗位),以及它們的職能及作用Page 913 .進(jìn)行管理流程設(shè)計圖的繪制進(jìn)行管理流程設(shè)計圖的繪制,理解和理解和分析流程分析流程n 利用報事貼, 在紙上或

43、白板上進(jìn)行管理流程設(shè)計圖的繪制n 同時大家認(rèn)真研究理解和分析流程的正確性。Page 924 . 精調(diào)流程精調(diào)流程l 通過討論對流程進(jìn)行精細(xì)調(diào)整，對不適當(dāng)之處進(jìn)行調(diào)整和修改。Page 935. 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，對比研究標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，對比研究n 找出做的比較好的單位作為“標(biāo)標(biāo)桿桿”, ”, 并和其進(jìn)行對比研究.找出自己的不足之處，并加以改進(jìn)Page 946. 流程試行流程試行 收集信息收集信息l 已作好的流程開始在工作中試行，注意收已作好的流程開始在工作中試行，注意收集在執(zhí)行中反饋的信息集在執(zhí)行中反饋的信息.Page 957. 對反饋的信息進(jìn)行分析研究對反饋的信息進(jìn)行分析研究 已作好的流程在工作中已作好的流

44、程在工作中試行半年左右，就能反試行半年左右，就能反映出很多問題，我們要映出很多問題，我們要對收集到的反饋信息進(jìn)對收集到的反饋信息進(jìn)行認(rèn)真地分析研究行認(rèn)真地分析研究。Page 968. 實施流程改進(jìn)實施流程改進(jìn)n 在對在對收集到的反饋信息進(jìn)行認(rèn)真地分析研究后，要對現(xiàn)有的流程圖進(jìn)行改進(jìn)，并重新繪制。Page 979. 最終確定流程最終確定流程n 對經(jīng)過實踐考驗的流程對經(jīng)過實踐考驗的流程圖進(jìn)行最終確定，由公圖進(jìn)行最終確定，由公司領(lǐng)導(dǎo)正式發(fā)布，并將司領(lǐng)導(dǎo)正式發(fā)布，并將公司所有的流程圖匯集公司所有的流程圖匯集成冊成冊。Page 98三三、流程設(shè)計圖的繪制、流程設(shè)計圖的繪制Page 99業(yè)務(wù)流程流程圖的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程流程圖的結(jié)構(gòu)部門（崗位）部門（崗位） 部門部門/ /崗位崗位1 1 部門部門/ /崗位崗位2 2 部門部門/ /崗位崗位3 3 。 要求或說明要求或說明時間順序