1、戰略管理中平衡計分卡的使用一、什么是平衡計分卡上世紀90年代初，Robert S. Kaplan 與David P. Norton發展出一種全新的企業績效管理方法：平衡計分卡BSC（Balanced Scorecard）。該方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面，公司必須通過在客戶、供應商、員工、企業流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡

2、方法認為，公司應從財務（Financial）、客戶（Customers）、內部經營過程（Internal Business Progress）、學習與成長（Learning and Growth）四個角度審視自身業績。平衡計分卡不僅僅是一種新的績效評價系統，更重要的它是企業管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計分卡被從衡量系統改造為管理系統時，它才具有更大的威力。下圖描繪了平衡計分卡的四個方面及其相互間的關系。愿景與戰略 財務指標 目標 考核指標我們應怎樣滿足股東？ 學習與成長指標 目標 考核指標我們如何持續提高競爭力并創造價值？ 內部經營過程指標 目標 考核指標我們必須擅長什么？ 客戶指標

3、 目標 考核指標客戶的要求是什么？圖1 平衡記分卡提供的將戰略轉化為行動的框架財務方面：其目標是解決"股東如何看待我們?"這一類問題。告訴企業管理者他們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。總之，財務方面是描述已經發生的事情，與傳統的計量并沒有什么不同。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等。客戶方面：其目標是解決"顧客如何看待我們?"這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現了企業對外界變化的反映。客戶指標包括送

4、貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率。合同取消數等。內部流程方面：其目標是解決"我們擅長什么?"這一類問題，報告企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業過程。如生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發速度、出勤率等。內部流程是企業改善其經營業績的重點。學習和成長方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人員、信息系統和市場創新等問題。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環，通過它們把相關部門的目標同組織的戰略聯系在一起；“驅動關系”一方面是指計分卡的各方面指標必須代表業

5、績結果與業績驅動因素雙重涵義，另一方面計分卡本身必須是包含業績結果與業績驅動因素雙重指標的績效考核系統。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程。二、平衡計分卡與戰略的關系平衡計分卡的創始人Robert S. Kaplan在北京發表演講時講過：別忙談考核，先談

6、戰略。沒有戰略就沒有平衡計分卡。平衡計分卡必須在一個明確的戰略的前提下，然后將戰略進行分解，分解到每一個SBU，讓每個SBU的員工都能明白企業的戰略，這時每個SBU明白了自身的目標，在此基礎上使用平衡計分卡，將財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面統籌考慮，這樣平衡計分卡才能達到管理層真正的考核的目的。平衡計分卡是一種能夠把績效管理體系與企業戰略緊密結合起來的有力工具，能夠有效地克服橫向失衡和縱向不一致這兩大毛病。管理者應當專注于戰略中的因果關系，從而將戰略與其衡量指標有機結合起來。三、平衡計分卡指標選取平衡計分卡指標主要是指在平衡計分卡的四個方向上設計的指標，即財務、客戶、內部流程、學習

7、與成長。這四個方面的粗略的指標在前面已有介紹，但具體細化的時候還是要落實到KPI（Key Performance Indicator）這一關鍵績效考核指標上。1指標選取原則KPI的具體標準可分為頻率標準（即行為表現發生的頻率）、類別標準（即行為表現所屬的類別）、次序標準（即行為表現在整體中所處的次序）、差距標準（即行為表現與標桿的差距）、比率標準（即行為表現與標桿的比率）等五種形式確定關鍵績效指標即KPI有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數

8、量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。2具體可以選擇的指標（針對上海煙草而言）3這些指標與上海煙草戰略的關聯四、平衡計分卡實施的要點1建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略。 2在企業的高層中對公司的遠景及戰略達成共識。成立平衡計分卡小組或

9、委員會去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四個方面的具體目標。 3將公司的戰略進行分解，分解到每個SBU，在各個SBU中為四方面的具體目標找出最具有意義的業績衡量指標，這樣可以形成從公司總體到各個SBU部門的平衡計分卡，然后分別從四個方面細化具體的KPI指標。 4加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標。 5確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。 6將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛

10、鉤。 7經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。 五、中國企業運用平衡計分卡的障礙障礙一：如何實現整體考核到個體考核的銜接？平衡記分卡強調戰略目標的層層分解，并且通過落實在四個方面的指標上為目標的分解提供行動依據與步驟，但是平衡記分卡所提出的方法模型主要針對SBU或者說是經營實體，并不適用于個人。對于個體員工而言，平衡記分卡四個方面指標不是必須的，而且它們之間存在的驅動關系也并不嚴密。作為平衡記分卡本身，其財務、客戶、內部經營過程以及學習成長指標都是針對一個戰略業務單位提出的，并由學習成長指標、內部經營過程指標與客戶指標共同指向財務業績，這是SBU內部各類員工（技術類、操作類、事

11、務類等）團結協作的結果。但是對于技術類員工來說，其價值創造或許只能體現在SBU的內部經營過程目標中，只有通過內部經營過程將技術轉化為客戶需要的產品之后，技術類員工的財務價值才能體現出來，這恐怕是單類員工個人努力無法實現的，那么對這類員工實施財務業績的考核就顯得意義不大；再例如事務類員工（行政人員、文秘、保安等），其價值主要表現在其提供服務支持的職能上，他們本身不創造能夠帶來直接經濟價值的產品或技術，如果對這類員工考核客戶與財務業績的話就是畫蛇添足。也就是說，Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的平衡記分卡無法滿足分層分類考核的需要。這在許多企業都是先于組織績效

12、考核需要解決的問題，特別是在平衡記分卡的首次推廣中，這一缺陷將使平衡記分卡與個體績效考核方法的銜接上出現“斷層”，使平衡記分卡的價值無法發揮出來。因此，運用平衡記分卡首要解決的問題就是如何實現SBU實體考核到個體考核的銜接。障礙二：如何有效的處理SBU的平衡記分卡和公司級平衡記分卡的關系平衡記分卡是適用于一個SBU的績效考核模型。但是平衡記分卡在一個由若干SBU構成的組織（企業集團）中，如何實現組織的戰略目標與各戰略業務單位的目標之間的動態調整問題上還未形成完善的理論框架，Robert S. Kaplan 與David P. Norton所說，這方面的研究還處于早期。障礙三：技術層面的障礙首先

13、，平衡記分卡所包含的各個指標的值如何確定？這里將涉及到信息來源的渠道問題。平衡記分卡各指標來源于組織的戰略目標與競爭的需要；信息系統的順暢有效是實施平衡記分卡的必要條件之一。在這里，我們仍然維持這一假設，那么在組織的信息系統健全的前提下，構成平衡記分卡各指標的值究竟來源于過去績效考核的歷史數據還是各部門重新討論后得到，如果由各部門重新討論后得到，還要考慮與歷史數據的銜接問題，以避免引起被考核者的不滿。而且事實上，信息系統的健全與否是影響平衡記分卡指標值的大問題，這里又不僅是信息系統能否為所有部門、員工提供信息平臺的支持與資源共享，而且還將涉及到組織的信息采集、整理的方式與一致性、有效性問題。

14、其次，平衡記分卡各指標的權重如何設置？平衡記分卡在指標的設計上強調了相互之間存在的因果驅動關系，并且由指標共同構成了組織戰略的完整軌跡，但是沒有說明針對不同的發展階段與戰略需要指標權重的確定方法。這里將面臨兩個問題，一是如何與過去的績效考核方式接軌；二是如何在過去的績效考核方式向平衡記分卡過渡中最大限度地發揮記分卡的作用。 針對上述兩個問題，Stephen M. Barkley先生曾提出，“如果各指標的值與權重設置不當的話，對于員工績效的改善是根本無益的，而且還會導致員工的逆反心理”。最后是Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的“結構問題”。納入平衡記分卡的非

15、財務考核手段（客戶滿意度、市場份額等）都只能說明組織的戰略過去多么有效，對于大多數公司這些指標都是通用的，而且都是用來改善公司的業績。因此能否用好平衡記分卡的四個方面指標，恐怕不僅僅是指標是什么，指標值與權重是多少的問題，關鍵的差別應體現在能否通過平衡記分卡的這些指標告訴員工要在未來的競爭中立于不敗之地必須精通什么，也就是我們所說的內部經營與學習成長要達到的目標。但這一點并非容易做到。六、平衡計分卡實施的案例分析案例一可口可樂（瑞典）飲料公司可口可樂瑞典飲料公司(CCBS)正在其不斷發展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所

16、有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。CCBS采納了kaplan & Norton的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰略行動。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：l 定義遠景l 設定長期目標(大致的時間范圍：3年)l 描述當前的形勢l 描述將要采取的戰略計劃l 為不同的體系和測量程序定義參數由于CCBS剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。由于公司處于發展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續的體系，在此范圍內所有主

17、要的參數都要進行測量。在不同的水平上，將把關注的焦點放在與戰略行動有關的關鍵測量上。在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經設法強調了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。第一步是闡明與戰略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現這些目標而應當采取的適當行動。第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是"如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們?"第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發展而變革。經過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數和行動都會導致向同一個方向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。CCBS已經把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的