1、一、全新的柯氏一級評估反應(yīng)量表在20世紀(jì)50年代，基于工作中的實(shí)際應(yīng)用，唐納德·柯克派屈克在他的博士論文中開創(chuàng)性地提出了四級評估的初始概念。然而對于接下來的50年中四級評估將會(huì)演變成什么，當(dāng)時(shí)的唐納德（Don Kirkpatrick）并沒有任何明確的想法。但是現(xiàn)在，大多數(shù)學(xué)習(xí)與發(fā)展領(lǐng)域的專業(yè)人士對柯氏四級評估都很熟悉，并且?guī)缀跛凶雠嘤?xùn)效果評估的人士都在以某種方式使用它。不幸的是，這么多年以來，柯氏四級評估模型的應(yīng)用并沒有發(fā)揮它應(yīng)有的效力。對柯氏四級評估的內(nèi)涵和精髓的誤解以及實(shí)際應(yīng)用中的偏差，極大地限制了該評估方法的效用。為此，我們深感有責(zé)任糾正這些偏差，并且為廣大培訓(xùn)同行展示一個(gè)全

2、新的柯氏四級評估。此外，通過引入全新的柯氏四級評估，我們能夠更容易地應(yīng)用它，從而最大限度地提高培訓(xùn)效果。圖表1中展示的是全新的柯氏四級評估模型。這個(gè)模型通過一種簡單的、可視化的方式來表述如何應(yīng)用各級評估來強(qiáng)化培訓(xùn)效果。新的模型將一級評估和二級評估結(jié)合在一起。這是因?yàn)閷W(xué)員對培訓(xùn)的直接反應(yīng)和對知識(shí)、技能及態(tài)度的獲取是同步發(fā)生的。從一個(gè)改進(jìn)型評估（在培訓(xùn)的過程中）的立場來看，好的培訓(xùn)師會(huì)非常警覺地觀察到學(xué)員是否既投入地參與到培訓(xùn)中（一級）又學(xué)會(huì)了應(yīng)當(dāng)要學(xué)習(xí)的內(nèi)容（二級）。這兩個(gè)層級的改進(jìn)型評估可以通過各種正式的或非正式的方法來進(jìn)行。相對于改進(jìn)型評估，總結(jié)型評估（在培訓(xùn)結(jié)束后）通常采用比較正式的方法，

3、較常見的是調(diào)研問卷（一級評估）和知識(shí)或技能操作測試（二級評估）的組合。第四級：業(yè)務(wù)結(jié)果由培訓(xùn)及強(qiáng)化措施帶來的期望的業(yè)務(wù)結(jié)果第三級：行為改變學(xué)員在多大程度上將培訓(xùn)中所學(xué)到的應(yīng)用到工作中并帶來相應(yīng)的行為改變第二級：學(xué)習(xí)結(jié)果通過參與培訓(xùn)，學(xué)員獲得了多少應(yīng)當(dāng)獲得的知識(shí)、技能和態(tài)度第一級：學(xué)員反映參訓(xùn)學(xué)員對培訓(xùn)喜好程度的反應(yīng)圖表1 全新的柯氏四級評估如果培訓(xùn)計(jì)劃得當(dāng)，實(shí)施有效，第一級和第二級的評估合理充分，那么學(xué)員在工作中的行為改變以及獲得預(yù)期業(yè)務(wù)結(jié)果的過程就會(huì)相對快一些。這就意味著圖表2中指向三級行為改變和四級業(yè)務(wù)結(jié)果的箭頭就會(huì)相對短一些。然而在實(shí)際應(yīng)用中，圖中箭頭所代表的差距（即從較低層級的評估向較

4、高層級的評估的跨度）通常是非常大的，而且對于學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)而言如何跨越是一個(gè)很難弄清楚的障礙。因此在即將連續(xù)登載的四篇文章中，第一級和第二級的評估從某種程度上將會(huì)被重新定義為幫助學(xué)員有效地操作實(shí)際工作（第三級）和產(chǎn)生業(yè)務(wù)結(jié)果（第四級）所做的準(zhǔn)備工作。此外，全新的柯氏四級評估模型 （見圖表2）還引入了一個(gè)新的機(jī)制監(jiān)督和調(diào)整 （見橘黃色的矩形區(qū)域）。這個(gè)監(jiān)督和調(diào)整的矩形覆蓋了所有三級評估和一部分四級評估的流程和活動(dòng)。其目的在于針對第三級和四級評估過程中的各環(huán)節(jié)以及相應(yīng)的評估方法和活動(dòng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和調(diào)整。這個(gè)矩形代表了增強(qiáng)培訓(xùn)給企業(yè)帶來更大價(jià)值的機(jī)會(huì)區(qū)域。關(guān)于如何應(yīng)用這個(gè)機(jī)制來有效地提升培訓(xùn)所帶來的價(jià)值

5、，我們將在這個(gè)系列的第三篇文章中討論它。首先，我們將重點(diǎn)描述第一級學(xué)員反應(yīng)。業(yè)界對柯氏一級評估的認(rèn)知現(xiàn)狀今天，全球大多數(shù)的組織都在使用一些量表來進(jìn)行某種形式的一級評估。他們稱這些量表為“反應(yīng)量表”、“微笑量表”或“快樂指數(shù)量表”。其評估方法以調(diào)研方式為主，并且在培訓(xùn)結(jié)束后以書面或網(wǎng)絡(luò)的形式立即實(shí)施。第一級評估學(xué)員反應(yīng)及參訓(xùn)學(xué)員對培訓(xùn)做出的直接反應(yīng)經(jīng)過多年的使用，這些反應(yīng)量表現(xiàn)在已經(jīng)被極大地改進(jìn)了，甚至有些已經(jīng)通過某種技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。因?yàn)樗鼈冊谄髽I(yè)中的應(yīng)用極為普遍，以至于許多企業(yè)簡單地認(rèn)為它們就是培訓(xùn)評估的全部。通常來說，設(shè)計(jì)得非常優(yōu)秀的反應(yīng)量表能夠給我們提供一些很有價(jià)值的數(shù)據(jù)或信息。這些

6、數(shù)據(jù)和信息一方面可以幫助我們改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目，另一方面能夠顯示出初始階段中培訓(xùn)對企業(yè)盈利提升作用的有力證據(jù)。但不幸的是，只有較少的反應(yīng)量表是設(shè)計(jì)得非常合理的。絕大多數(shù)的反應(yīng)量表都在一個(gè)非常奇特的方面犯錯(cuò)誤它們的關(guān)注點(diǎn)在培訓(xùn)師，而不是參訓(xùn)的學(xué)員。正是由于這個(gè)原因，我們必須要考慮改變一級反應(yīng)量表的設(shè)計(jì)思路。現(xiàn)實(shí)情況：我們現(xiàn)在在哪里？瀏覽一下你設(shè)計(jì)的一級反應(yīng)量表。你很可能發(fā)現(xiàn)量表中的問題是關(guān)于講師、培訓(xùn)材料和方法、或培訓(xùn)設(shè)施、或環(huán)境。請看以下的這些短語你是否似曾相識(shí)： “講師?”； “練習(xí)?”； “培訓(xùn)材料?”； “培訓(xùn)設(shè)施?”； “課程內(nèi)容?”； “學(xué)習(xí)目標(biāo)?”； “餐飲?”；.上面這種類型的問題的關(guān)

7、注點(diǎn)是如何評價(jià)講師。然而，一級評估所關(guān)注的重心應(yīng)當(dāng)是參訓(xùn)學(xué)員所得到的收益以及與對他們的工作崗位需求的滿足。這些以講師為中心的反應(yīng)量表所產(chǎn)生的不良后果是：參訓(xùn)學(xué)員通常只愿意花很少的時(shí)間和精力去填寫它們。原因是參訓(xùn)學(xué)員沒有發(fā)現(xiàn)這些問題對他們有多少價(jià)值。思考一下你已經(jīng)收集到的反應(yīng)量表的數(shù)據(jù)如果你回收了很多表格，這些量表中的所有評分都是“5”分，但沒有給出任何評論，你就需要考慮修改你所設(shè)計(jì)的問題了。這些問題設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)要盡可能展現(xiàn)對學(xué)員的價(jià)值，從而讓學(xué)員更有興趣地去填寫它們。應(yīng)該如何設(shè)計(jì)以學(xué)員為中心的一級評估量表圖表3中羅列了如何從以講師為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫W(xué)員為中心的一級評估的典型實(shí)例。這些問題（實(shí)例）與四

8、分制的利開特式量表（Likert Scale）是兼容的。利開特式量表的四分制（1、2、3、4）分別對應(yīng)于“非常反對”、“反對”、“同意”、“極為贊同”四個(gè)選項(xiàng)。評估類別已講師為中心以學(xué)員為中心培訓(xùn)/學(xué)習(xí)目的講師授課覆蓋到了所有學(xué)習(xí)目標(biāo)我能將每一個(gè)學(xué)習(xí)目標(biāo)與所學(xué)習(xí)內(nèi)容聯(lián)系起來。我從教材中得到的挑戰(zhàn)是適度的。課程教材/材料教材的難易程度是和我目前的水平。各種課程材料的組織良好。課程材料對授課內(nèi)容是有益補(bǔ)充。我能很容易的找到我所需要的課程材料。課程材料對我工作上的成功有很大的幫助。內(nèi)容相關(guān)性培訓(xùn)內(nèi)容與我的需求相關(guān)我能夠?qū)⑽宜鶎W(xué)到的內(nèi)容應(yīng)用到實(shí)際工作中去。講師授課將是能夠有效傳遞授課內(nèi)容講師在建立學(xué)員

9、互動(dòng)方面很好講師授課的進(jìn)度適中講師顯示出對培訓(xùn)主題的極大激情我能夠很投入地參與培訓(xùn)對我來說，積極參與各項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)很容易課程的進(jìn)度讓我很舒適為了真正學(xué)會(huì)，我能夠熱情投入到課程中去講師風(fēng)格將是能很好的組織管理課堂活動(dòng)講師允許在課堂中提問題練習(xí)和活動(dòng)很有用我能夠積極參與到課堂活動(dòng)中去我得到了充分的機(jī)會(huì)去問問題我得到了充分的機(jī)會(huì)去練習(xí)我需要掌握的技能休息在課程中，休息的間隔是適合的在每次休息后，我感到我的學(xué)習(xí)狀態(tài)得到回復(fù)設(shè)施培訓(xùn)教師很舒適我發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)教室的布置和氛圍很有利于學(xué)習(xí)圖表3 一級評估的典型實(shí)例全新的柯氏一級評估。全新的柯氏一級評估（學(xué)員反應(yīng)）的定義包括兩個(gè)新的維度：學(xué)員的學(xué)習(xí)參與程度和與工作的

10、相關(guān)性。這兩個(gè)維度也能確保培訓(xùn)是為了學(xué)員和圍繞著學(xué)員，而不是講師。在現(xiàn)實(shí)中，有些學(xué)員參加培訓(xùn)是因?yàn)樗麄冎鞴芤笏麄儽仨氝@樣做。因此，他們參訓(xùn)的積極性通常不高。這容易給參訓(xùn)學(xué)員造成一種錯(cuò)覺，那就是其他人會(huì)對學(xué)員的學(xué)習(xí)以及隨后的工作績效負(fù)責(zé)。然而通過盡可能地將一級評估的問題轉(zhuǎn)化為以學(xué)員為中心的問題，參訓(xùn)學(xué)員將能在培訓(xùn)中盡可能主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)更多的課程價(jià)值。這能引導(dǎo)他們更加嚴(yán)肅地看待他們的學(xué)習(xí)經(jīng)歷以及認(rèn)真填寫一級評估的反應(yīng)量表。培訓(xùn)的最終目的許多一級評估的反應(yīng)量表的另一個(gè)缺陷在于它們很少引導(dǎo)參訓(xùn)學(xué)員關(guān)注培訓(xùn)的最終目的：改進(jìn)績效和增加個(gè)人對組織完成使命或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)。下面是一個(gè)簡單的彌補(bǔ)措施：增加一些

11、培訓(xùn)后將會(huì)發(fā)生什么的問題。我們舉出了一些典型實(shí)例，也列出了它們與柯氏各級評估的關(guān)系。我相信我所學(xué)到的內(nèi)容值得應(yīng)用到我的實(shí)際工作中去（第二級）我很自信我能夠?qū)⑺鶎W(xué)的應(yīng)用到工作中去（第二級）我知道參訓(xùn)的期望是什么（第三級）我能夠?qū)⑺鶎W(xué)到的應(yīng)用到工作中去（第三級）當(dāng)我在工作中應(yīng)用所學(xué)的，我不會(huì)有任何障礙（第三級）我認(rèn)為我的努力能夠給組織帶來積極的結(jié)果（第四級）如果你有更多的時(shí)間或精力去瀏覽學(xué)員的反饋，最好可以問一些開放式的問題來獲得更豐富的信息。下面是些例子：在這個(gè)課程中，你所學(xué)到的最重要的三個(gè)方面是什么你計(jì)劃將哪些學(xué)到的內(nèi)容應(yīng)用到你的工作中去為了應(yīng)用你所學(xué)到的，你需要什么樣的幫助當(dāng)你在工作中應(yīng)用這

12、些新技能時(shí)，你預(yù)期會(huì)遇到什么樣的障礙你如何去克服這些障礙如果你能夠成功地應(yīng)用所學(xué)到的，最終你會(huì)為你的組織做出什么樣的貢獻(xiàn)合理地設(shè)計(jì)一個(gè)以學(xué)員為中心的一級評估反應(yīng)量表能夠給組織帶來很大的收益。因?yàn)閷W(xué)員能夠理解花時(shí)間填寫它的目的，我們可以用這個(gè)量表得到更加真實(shí)和豐富的數(shù)據(jù)。通過增加第二、三和四級評估有關(guān)的問題能使該反應(yīng)量表對你和學(xué)員都有更大意義和作用。本文的作者邀請你能花些時(shí)間來回顧和修改你的一級反應(yīng)量表以獲得更大的收益。二、全新的柯氏二級評估，學(xué)員信心與承諾的重要性布萊恩的故事布萊恩是美國一家大的保險(xiǎn)公司的銷售代表，他極為聰明并且銷售業(yè)績突出。由于在這家公司工作了足夠長的時(shí)間，他能夠自如地處理各

13、種問題: 他知道應(yīng)該如何應(yīng)對銷售過程中所遇到的政治、文化、官僚作風(fēng)等敏感問題，也知道如何達(dá)到他所設(shè)定的各種目標(biāo)。布萊恩最近被提拔為一個(gè)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，這使得他非常興奮并對未來充滿了樂觀。他的新職責(zé)是帶領(lǐng)一個(gè)12人的銷售團(tuán)隊(duì)來提高公司在美國東北部地區(qū)的銷售業(yè)績。公司知道僅僅賦予布萊恩一個(gè)新的職稱、漂亮的辦公室、更高的薪水，以及美好的愿望是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。于是，公司為布萊恩量身定制了一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，以幫助他完成從一個(gè)銷售人員到公司領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。他參與了領(lǐng)導(dǎo)力、輔導(dǎo)技巧和管理技能等培訓(xùn)。為了強(qiáng)化課堂培訓(xùn)的效果，他也閱讀了大量的學(xué)習(xí)材料及案例。與此同時(shí)，布萊恩與其他學(xué)員一道也參與了各種角色扮演，以盡可能地模

14、擬他們實(shí)際工作中可能遇到的問題。他們甚至將角色扮演的過程進(jìn)行了攝像，以便判斷隨著知識(shí)和練習(xí)的增加，他們在技能方面的提高程度。 布萊恩對這些培訓(xùn)非常投入，也很滿意。他深信這些培訓(xùn)將非常有助于他成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。就此而言，第一級的培訓(xùn)評估目標(biāo)達(dá)成了（見圖表1）。布萊恩也掌握了作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所必需具備的知識(shí)和技能，并且相關(guān)知識(shí)和技能的考核結(jié)果也顯示出他已經(jīng)具備了所需要的管理能力。因此，布萊恩為自己將要成為一名好的管理者并且可能為公司帶來上佳業(yè)績感到非常興奮。所以，傳統(tǒng)的第二級培訓(xùn)評估的目標(biāo)也達(dá)成了。然而，盡管接受了良好的培訓(xùn)，布萊恩在如何將課堂上所學(xué)到的技能應(yīng)用到他的工作實(shí)踐中犯難了。例如，

15、布萊恩對于輔導(dǎo)那些以前是他的同事，但現(xiàn)在卻成為他的直接下屬的員工有些尷尬。由于他經(jīng)常回避對本部門下屬的輔導(dǎo)，部門的銷售業(yè)績受到了影響。由此可見，第三級（行為改變）和第四級（業(yè)務(wù)結(jié)果）培訓(xùn)效果沒有落實(shí)。在六個(gè)月之后，布萊恩對成為一位團(tuán)隊(duì)管理者的工作厭倦了，同時(shí)也沮喪不已，他甚至希望做回以前的工作。那么，問題的癥結(jié)在哪里？其實(shí)，根源在于第二級評估過程中的缺失：布萊恩缺乏將所學(xué)到的領(lǐng)導(dǎo)力技能應(yīng)用到實(shí)際工作中的信心和承諾。學(xué)員信心信心和承諾是柯氏二級評估新增加的兩個(gè)考量。在這里，“信心”被定義為“我相信我能將所學(xué)的知識(shí)應(yīng)用到我的工作中去”。經(jīng)常見到學(xué)員在離開培訓(xùn)教室的時(shí)候，總是與其他學(xué)員竊竊私語：“這

16、個(gè)老師根本不了解我回到工作中將會(huì)遇到什么樣的情況或挑戰(zhàn)”。從下列常見的原因中可以看出，要把課堂上所掌握的知識(shí)應(yīng)用到實(shí)際工作中，還有很長的路要走。這些最常見的原因包括：對期望的工作績效的設(shè)定不清晰。更糟糕的情況是：主管甚至打壓學(xué)員對新知識(shí)的應(yīng)用。沒有確保員工責(zé)任心的企業(yè)文化。高層管理者不能起到模范帶頭作用。工作優(yōu)先順序的沖突與混亂。在困難的情形下，缺乏相應(yīng)的支持和資源。在本文開始的故事中，布萊恩以及其他類似的人，非常需要講師在培訓(xùn)中直截了當(dāng)?shù)刂赋鏊麄兿胍诠ぷ髦凶孕诺貞?yīng)用所學(xué)的技能如何應(yīng)對可能會(huì)面臨的障礙和困難。相對來說，培訓(xùn)教室是談?wù)撨@個(gè)問題的最佳的場合。為了提高學(xué)員將所學(xué)的知識(shí)和技能應(yīng)用到工

17、作中的信心，講師可以從以下幾個(gè)方面著手：1. 在學(xué)員掌握了相關(guān)的知識(shí)和技能之后，講師應(yīng)該引導(dǎo)學(xué)員開展一個(gè)討論：當(dāng)我們試圖將新的知識(shí)和技能應(yīng)用到工作中，將會(huì)發(fā)生什么樣的情況？如果學(xué)員指出一些應(yīng)用中可能會(huì)遇到的障礙，則要共同討論相應(yīng)的應(yīng)對策略。2. 在培訓(xùn)評估表中，可以包含一個(gè)應(yīng)用所學(xué)的知識(shí)或技能相關(guān)的信心方面的問題。例如，一家美國的政府機(jī)構(gòu)采用了這樣一個(gè)評估問題：“在多大程度上，你有信心將培訓(xùn)所學(xué)的知識(shí)/技能應(yīng)用到你的工作中？”這個(gè)評估問題采用從1到10的10個(gè)數(shù)量值，1代表“毫無信心”，10代表“充滿信心”，學(xué)員根據(jù)自身情況進(jìn)行選擇。3. 如果對于該問題回答的分值低于標(biāo)準(zhǔn)值（在上面的這個(gè)例子中

18、，即分值低于8），則需要進(jìn)一步挖掘以找到原因。方法可以采用一對一的訪談、課后討論、或者正式的小組訪談等。4. 如果最終的反饋結(jié)果顯示：（造成知識(shí)應(yīng)用的）問題源自于與崗位有關(guān)的文化或環(huán)境，那就需要做一些屬于第三級評估（即行為改變）的工作了。此時(shí)，講師就不能僅僅局限于設(shè)計(jì)、開發(fā)和教授課程的角色，而是應(yīng)當(dāng)深入到學(xué)員的工作場所中，了解如何才能改善工作環(huán)境以解除應(yīng)用新知識(shí)或技能的制約。通常來說，解決這類問題的主要方法是提升責(zé)任心以及通過其他支持措施。一旦一個(gè)清晰的績效支持系統(tǒng)搭建起來，就意味著對學(xué)員提供培訓(xùn)后的跟進(jìn)輔導(dǎo)的條件具備了。學(xué)員承諾新柯氏二級評估中的另一個(gè)考量是學(xué)員承諾。簡而言之，學(xué)員承諾代表“

19、我愿意盡力將（培訓(xùn)中）所學(xué)的知識(shí)/技能應(yīng)用到工作中去”。盡管學(xué)員有信心將所學(xué)知識(shí)應(yīng)用到工作中，但可能不想或者只有些許的意愿付諸行動(dòng)。造成這種現(xiàn)象會(huì)有很多原因，包括：相較于以前習(xí)慣，新的行為的發(fā)生需要更多的努力，而且不那么順手。主管不能給予充分的支持。即便不使用新學(xué)的知識(shí)/技能，也沒有任何不良的后果和責(zé)任。缺乏清晰的理由使學(xué)員非使用新學(xué)的知識(shí)/技能不可。即便我們可以強(qiáng)迫學(xué)員將新的知識(shí)或技能應(yīng)用到工作中，他們的內(nèi)心可能并不情愿。一旦這種硬性要求被取消，新知識(shí)或技能的應(yīng)用往往就中止了。我們前面所提到的那家美國政府機(jī)構(gòu)認(rèn)為：學(xué)員承諾與學(xué)員信心是同等重要的。因此，他們的培訓(xùn)評估表中同時(shí)也包括這樣一個(gè)問題

20、：“在多大程度上，你承諾將培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)/技能應(yīng)用到你的工作中？”他們采用10分制（從“根本不愿意”到“完全愿意”），讓學(xué)員進(jìn)行選擇。如果調(diào)研或訪談結(jié)果顯示學(xué)員承諾分值偏低，那就需要進(jìn)一步查找原因。對于選擇分值在7分或7分以下的學(xué)員，分析低承諾原因的一個(gè)切實(shí)可行的辦法就是采用一系列自上而下的問題。下面是一個(gè)例子：如果你對該問題（學(xué)員承諾）選擇一個(gè)7或低于7的分值，請逐一回答下列問題。請選取下列所有適用于你的選項(xiàng)。我對應(yīng)用所學(xué)知識(shí)到工作中的承諾不高，主要是因?yàn)椋何疫€不具備必要的技能我還不確定我需要達(dá)到什么樣的期望我有其他更重要的事情要做沒有人要求我非得這么做無論我做與不做，都沒有人關(guān)注即便這么

21、做，也沒有獎(jiǎng)勵(lì)/獎(jiǎng)金其他（請?jiān)敿?xì)說明）：_一旦找到了導(dǎo)致低承諾的理由，我們就可以采用類似提高學(xué)員信心的方法去提升學(xué)員承諾。新柯氏二級評估以公式來表示的新柯氏二級評估的官方定義是：新柯氏二級評估知識(shí)技能態(tài)度信心承諾這個(gè)延展后的柯氏二級評估的定義有助于學(xué)員更好地面對由學(xué)習(xí)過渡到行為轉(zhuǎn)變的過程中普遍存在的挑戰(zhàn)和問題。高度的學(xué)習(xí)遷移是確保培訓(xùn)能帶來重要的業(yè)務(wù)結(jié)果（第四級評估）的唯一道路。布萊恩以及像他一樣的所有學(xué)員都應(yīng)當(dāng)?shù)玫剿麄儜?yīng)該享有的幫助，以幫助他們?nèi)〉霉ぷ魃系某晒Α榇耍灰雎粤藢W(xué)員信心和學(xué)員承諾的重要性，并且留意他們對最終業(yè)務(wù)結(jié)果的提升作用。三、全新的柯氏三級評估行為改變培訓(xùn)專業(yè)人士享受不起

22、僅僅著眼于學(xué)習(xí)活動(dòng)本身而忽略其他方面的奢華。想成為一個(gè)強(qiáng)大的績效改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的一員，成為完成企業(yè)使命的突出貢獻(xiàn)者，第三級評估是關(guān)鍵一環(huán)。盡管第三級評估在業(yè)界的應(yīng)用很不到位，我們?nèi)詫⑻岢鲆恍┬碌目捶ā?shí)際上，柯氏公司把柯氏第三級評估稱為“缺失環(huán)節(jié)”這個(gè)環(huán)節(jié)是聯(lián)系學(xué)習(xí)（第二級評估）與業(yè)務(wù)結(jié)果（第四級評估）的重要橋梁，但在實(shí)際操作中，其價(jià)值卻被嚴(yán)重低估甚至忽略了。 “缺失環(huán)節(jié)”全球所有培訓(xùn)專業(yè)人士都在進(jìn)行著培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、開發(fā)及實(shí)施，或者說在這些方面很有經(jīng)驗(yàn)。但是，他們卻并不擅長于如何確保學(xué)員能學(xué)以致用，某些培訓(xùn)同行甚至還認(rèn)為這不是一個(gè)值得擔(dān)憂的問題。盡管已經(jīng)有一些文章或書籍在介紹第三級評估（行為改變）

23、的各種方法，但目前業(yè)內(nèi)還沒有找到如何有目的地進(jìn)行第三級評估，進(jìn)而達(dá)成組織期望的業(yè)務(wù)結(jié)果（第四級）的方法。為何第三級培訓(xùn)評估如此重要？其原因在于：如果學(xué)員不能把所學(xué)的知識(shí)和技能應(yīng)用到工作中，不能持續(xù)地展現(xiàn)出關(guān)鍵行為的改變，期望的業(yè)務(wù)結(jié)果將很難實(shí)現(xiàn)，于是戰(zhàn)略目標(biāo)也就無法達(dá)成了。所有的這一切都取決于相關(guān)的學(xué)習(xí)活動(dòng)、激勵(lì)政策、工作流程及操作步驟強(qiáng)有力的執(zhí)行。但遺憾的是，由于目前缺乏第三級培訓(xùn)評估（行為改變），大家只能簡單地采用“微笑量表”做第一級評估（學(xué)員反應(yīng)），用課前及課后考試作為第二級評估（學(xué)習(xí)），并傻傻地期待著第三級（行為改變）和第四級（業(yè)務(wù)結(jié)果）評估結(jié)果會(huì)自然而然地發(fā)生。事實(shí)證明，這只是一個(gè)美

24、好的“愿望”而已。導(dǎo)致人們對第三級評估缺乏關(guān)注的另一根源，在于人們對培訓(xùn)最終目的認(rèn)識(shí)上的分歧。許多人認(rèn)為，培訓(xùn)的終極目的就是為了提供一個(gè)“有效的培訓(xùn)”；然而，越來越多的有遠(yuǎn)見的，業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的專業(yè)人士認(rèn)為，培訓(xùn)的根本目的是為了創(chuàng)造與彰顯“培訓(xùn)的效用”。有效的培訓(xùn)：指能提供給學(xué)員需要的知識(shí)、技能或態(tài)度，以使其能夠掌握完成工作所必需的各種關(guān)鍵行為的培訓(xùn)。培訓(xùn)的效用：指通過培訓(xùn)及對后繼的強(qiáng)化與監(jiān)督等措施的綜合使用，取得期望的組織業(yè)務(wù)結(jié)果。長期以來，人們頭腦中存在著這樣一個(gè)根深蒂固的觀念：當(dāng)學(xué)員離開培訓(xùn)教室或者完成網(wǎng)上學(xué)習(xí)單元的時(shí)候，培訓(xùn)專業(yè)人員的工作就結(jié)束了。然而，企業(yè)的管理者往往不這么認(rèn)為。他們認(rèn)為

25、，確保學(xué)員學(xué)以致用也是培訓(xùn)及人力資源開發(fā)人員的職責(zé)。但是，企業(yè)管理者誤以為這種轉(zhuǎn)變會(huì)在培訓(xùn)后無條件的自發(fā)產(chǎn)生。我們在這里與大家分享一個(gè)案例。美國一家醫(yī)療保健公司曾在4年內(nèi)將同一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目重復(fù)實(shí)施了三次，其目的是為了提高病人對服務(wù)的滿意度。該公司希望通過這種方式，參訓(xùn)學(xué)員能對培訓(xùn)滿意（第一級評估），能將所學(xué)的知識(shí)（第二級評估）應(yīng)用到工作中，并促成行為改變（第三級評估），最終達(dá)成期望的業(yè)務(wù)結(jié)果（第四級評估）。但問題在于，這是一個(gè)短期的，以課堂學(xué)習(xí)為主的培訓(xùn)，而且在培訓(xùn)結(jié)束后，并沒有相應(yīng)的強(qiáng)化措施或跟蹤輔導(dǎo)。因此，絕大多數(shù)學(xué)員回到工作崗位后，仍舊采用參訓(xùn)前的行為方式，培訓(xùn)沒有帶來任何工作上的改變。盡

26、管這家公司每年在這項(xiàng)培訓(xùn)上花費(fèi)好幾百萬美元，但在病人給出的安全評分上，沒有看到一絲一毫的改變。這個(gè)案例的關(guān)鍵在于：培訓(xùn)本身并不足以帶來行為上的較大改變。人們往往習(xí)慣于保持原來熟悉的、舒適的行為方式。許多培訓(xùn)從業(yè)人員常常因?yàn)橥聦λ麄冊谂嘤?xùn)上所作出的貢獻(xiàn)不予認(rèn)可而深感挫折。第三級評估五大實(shí)施步驟單單培訓(xùn)本身能產(chǎn)生的效用是有限的，而可喜的是，擴(kuò)展后的柯氏第三級評估彌補(bǔ)了這個(gè)培訓(xùn)價(jià)值鏈條上的“缺失環(huán)節(jié)”。同時(shí)，這套方法能夠提升培訓(xùn)對公司業(yè)務(wù)結(jié)果或利潤的貢獻(xiàn)。接下來，我們將介紹如何一步一步地實(shí)施第三級評估。第一步：確定關(guān)鍵行為明確哪些行為最有可能促成期望的業(yè)務(wù)成果（第四級評估）的達(dá)成。這些關(guān)鍵行為的尋

27、找與確定，可以發(fā)生在培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的過程中，即通過訪談參訓(xùn)學(xué)員的經(jīng)理或主管的方式來完成。例如，如果所期望的業(yè)務(wù)結(jié)果是將客戶滿意率提高10，我們就可以詢問這些經(jīng)理：在持續(xù)穩(wěn)定的操作下，哪些關(guān)鍵行為會(huì)對客戶滿意率的提高有最大的促進(jìn)作用？可能的關(guān)鍵行為有：客戶服務(wù)代表堅(jiān)持不懈地服務(wù)于某一特定客戶，直到該客戶所有問題都得到滿意解決。客戶的詢問在一個(gè)工作日之內(nèi)得到回應(yīng)。標(biāo)價(jià)錯(cuò)誤在發(fā)現(xiàn)后的2小時(shí)之內(nèi)得到及時(shí)更正。一個(gè)更加正式的確認(rèn)關(guān)鍵行為的方法是由羅伯特布林克霍夫（Robert Brinkerhof）提出的“成功案例法”（成功案例法，羅伯特布林克霍夫，科勒出版社，2003），該方法可以用來幫助確認(rèn)那些能將組

28、織中最好和最差的員工區(qū)分開來的具體行為。我們可以記錄和分析最優(yōu)秀員工的行為，并將這些行為作為標(biāo)準(zhǔn)用于培訓(xùn)其他的員工，從而促成公司整體業(yè)務(wù)結(jié)果的提升。第二步：建立必需的驅(qū)動(dòng)力在第三級評估的眾多步驟中，或許最重要的一步就是建立第三級評估過程中所需要的驅(qū)動(dòng)力。這些驅(qū)動(dòng)力不僅能為參訓(xùn)學(xué)員的關(guān)鍵行為改變提供支持，而且也能賦予他們行為改變的責(zé)任感。必需的驅(qū)動(dòng)力：是指能夠監(jiān)控、強(qiáng)化、鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)員在工作中進(jìn)行關(guān)鍵行為改變的流程和系統(tǒng)。支持關(guān)鍵行為改變的驅(qū)動(dòng)力是我們實(shí)現(xiàn)三級評估的核心關(guān)注點(diǎn)。這些驅(qū)動(dòng)力能夠幫助員工樹立正確的態(tài)度，鼓勵(lì)他們在工作崗位上嘗試新的行為。對于其他人而言，這意味著責(zé)任感：幫助參訓(xùn)學(xué)員并強(qiáng)

29、化這些新的行為。責(zé)任驅(qū)動(dòng)力與對應(yīng)的支持驅(qū)動(dòng)力的適當(dāng)組合使用，能幫我們建立起一個(gè)高效的績效支持體系。只有建立起該體系，才能增加學(xué)員參訓(xùn)后在工作中持續(xù)穩(wěn)定地進(jìn)行關(guān)鍵行為轉(zhuǎn)變的可能性。當(dāng)然，上面所提及的各種驅(qū)動(dòng)力，大多數(shù)都是來源于外力干預(yù)，其最終目的是為了讓學(xué)員盡可能地對他們自身的學(xué)習(xí)與工作績效負(fù)起責(zé)任來。相比較而言，學(xué)員的內(nèi)在動(dòng)力比外部干預(yù)更有效，也更具持續(xù)性。提升責(zé)任感的驅(qū)動(dòng)力提供支持的驅(qū)動(dòng)力監(jiān)控課后行動(dòng)的計(jì)劃工作輔助分析或分析臺(tái)追蹤個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)刷新培訓(xùn)和社交網(wǎng)絡(luò)課后分享/課后轉(zhuǎn)訓(xùn)教練輔導(dǎo)績效考核/回顧顧問指導(dǎo)第三級培訓(xùn)評估高管樹立學(xué)習(xí)榜樣行動(dòng)學(xué)習(xí)激勵(lì)與認(rèn)可全新的柯氏四級培訓(xùn)評估模型TM形象

30、地表述了各種驅(qū)動(dòng)力是如何圍繞著行為轉(zhuǎn)變而相互作用的。這些驅(qū)動(dòng)手段相互作用從而形成一個(gè)促使行為轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)，進(jìn)而帶給組織最理想的業(yè)務(wù)結(jié)果。第三步：在培訓(xùn)中講授關(guān)鍵行為培訓(xùn)界有一個(gè)顯而易見的事實(shí)：工作中需要執(zhí)行的關(guān)鍵行為，與培訓(xùn)中所傳授的內(nèi)容往往脫節(jié)。因此，要確保你教給學(xué)員的，一定是他們完成工作所必須的關(guān)鍵操作。在培訓(xùn)中，加強(qiáng)相關(guān)技能的演練與模擬，不僅可以讓學(xué)員知道他們應(yīng)該做什么，而且還能提供一些練習(xí)的機(jī)會(huì)讓他們親自去做。然而不幸的是，許多培訓(xùn)的著眼點(diǎn)都不在培訓(xùn)最終要達(dá)成的目標(biāo)使學(xué)員具備完成工作所需要的關(guān)鍵操作行為，從而幫組織達(dá)成最理想的業(yè)務(wù)結(jié)果。如果培訓(xùn)的目標(biāo)不是為了支持組織關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，而

31、是為了實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)，那么，該學(xué)習(xí)活動(dòng)就不能稱為真正意義上的“培訓(xùn)”。例如，某些公司把培訓(xùn)作為一種員工福利或者額外的獎(jiǎng)勵(lì)，其培訓(xùn)目標(biāo)是表達(dá)感謝或嘉獎(jiǎng)員工。但這樣做的結(jié)果往往事與愿違。這種類型的學(xué)習(xí)活動(dòng)往往不能稱作真正的培訓(xùn)，而應(yīng)另當(dāng)別論。第四步：監(jiān)控和衡量工作中關(guān)鍵操作/行為的績效監(jiān)控和衡量第三級評估中的操作/行為并不是很難也不會(huì)很昂貴。根據(jù)不同的公司或不同的培訓(xùn)預(yù)算，可采用不同的方法：直接觀察法。對學(xué)員、主管、直接匯報(bào)人、同事，或客戶進(jìn)行調(diào)研。評估實(shí)際的工作產(chǎn)出/結(jié)果。采用一對一的訪談或者小組訪談。要降低與實(shí)施第三級評估有關(guān)的各種擔(dān)憂是相當(dāng)復(fù)雜的。但是，我們可以通過對下面兩個(gè)關(guān)鍵問題的回答來化

32、解這一難題：一是在多大程度上，學(xué)員將培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)應(yīng)用到了他們的工作中去；二是如果沒有，原因是什么。如果學(xué)員回到工作崗位后的行為改變達(dá)不到期望，對這兩個(gè)問題的回答能提供相應(yīng)的路線圖，以幫助尋找合適的干預(yù)手段。不能準(zhǔn)確地回答這兩個(gè)問題將妨礙我們找到正確的解決方案。第五步：基于反饋信息進(jìn)行調(diào)整持續(xù)不斷的監(jiān)控和衡量第三級評估中的行為改變，能夠讓你在原有計(jì)劃的基礎(chǔ)上作一些調(diào)整。我們在圖表中的橙色方框中作了具體而形象的表述。換句話說，這里（橙色方框）是奇跡發(fā)生的地方。對關(guān)鍵行為轉(zhuǎn)變及驅(qū)動(dòng)力的同步監(jiān)控，將有助于及時(shí)獲得相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)。根據(jù)這些信息和數(shù)據(jù)，你可以對原有的計(jì)劃作出策略性的調(diào)整。只有這樣，才

33、能真正確保培訓(xùn)中所學(xué)到的能夠運(yùn)用在工作上。如果發(fā)現(xiàn)學(xué)員在工作中沒有應(yīng)用培訓(xùn)中所學(xué)的關(guān)鍵操作/行為，你可以增加驅(qū)動(dòng)力的使用。如果學(xué)員應(yīng)用了關(guān)鍵操作/行為，但仍沒達(dá)到期望的業(yè)務(wù)結(jié)果，你應(yīng)該與學(xué)員的經(jīng)理配合，共同商定在培訓(xùn)之前所確定的關(guān)鍵操作/行為是否是正確的。對于在崗應(yīng)用狀況的監(jiān)控，也能幫你獲得一些數(shù)據(jù)信息以確認(rèn)培訓(xùn)的有效性。如果學(xué)員能展示如何操作這些關(guān)鍵行為，但卻不在工作中應(yīng)用，這說明問題不在于培訓(xùn)本身，而是工作環(huán)境的某個(gè)方面出了問題。監(jiān)控和調(diào)整的流程是為了確保第三級評估始終在正確的道路上前行，更重要的是為了促進(jìn)期望的業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成。這樣一來，也能強(qiáng)化培訓(xùn)作為達(dá)成組織目標(biāo)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的地位。第三級評

34、估實(shí)施訣竅下面是一些如何使第三級評估事半功倍，進(jìn)而幫助業(yè)務(wù)結(jié)果最大化的建議：1、明確第三級評估并沒有想象得那么難。先選擇少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目或者流程來制定第三級評估的計(jì)劃。在制定該計(jì)劃的時(shí)候，一定要從第四級業(yè)務(wù)結(jié)果開始。根據(jù)想要達(dá)成的業(yè)務(wù)結(jié)果進(jìn)行反推，從而尋找和確定那些最有可能幫助達(dá)成業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)鍵操作/行為。2、將關(guān)鍵行為的數(shù)量限定在一定的范圍。關(guān)鍵行為的數(shù)目并不是越多越好。相反，關(guān)鍵行為的數(shù)量過多很容易讓員工感到困惑，同時(shí)也會(huì)為培訓(xùn)的后期跟進(jìn)及強(qiáng)化工作帶來管理上的困難。3、選擇能夠與你的項(xiàng)目/流程需要、預(yù)算大小，以及公司文化相匹配的第三級評估方法。調(diào)研并不一定是最佳或唯一的方法。對于至關(guān)重要的

35、行為和項(xiàng)目，最好采用定量和定性評估相結(jié)合的方法。如果你確實(shí)想要采用調(diào)研的方法，Survey Monkey 和Zoomerang是兩個(gè)可以考慮的調(diào)研平臺(tái)。4、在培訓(xùn)前和培訓(xùn)中就開始為第三級評估做準(zhǔn)備。僅僅因?yàn)榈谌壴u估能幫助人們提升責(zé)任感，從而期望他們對第三級評估拍手歡迎，這是不現(xiàn)實(shí)的。因此，要趁早給學(xué)員灌輸一些第三級評估的信息，從而使他們更容易接受第三級評估。例如，告訴學(xué)員在培訓(xùn)后會(huì)有一個(gè)后期跟進(jìn)，以幫助他們將培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)和技能應(yīng)用到工作中去。這些跟進(jìn)工作不僅可以幫助他們成功地完成工作，而且對他們的將來也是一個(gè)投資和積累，從而更好地為企業(yè)做貢獻(xiàn)。5、與涉及第三級評估驅(qū)動(dòng)力執(zhí)行的經(jīng)理及相關(guān)人

36、員提前進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。向這些相關(guān)人員解釋在對學(xué)員進(jìn)行實(shí)際工作觀察和提供關(guān)鍵行為轉(zhuǎn)變支持方面，他們所應(yīng)扮演的角色。在必要的時(shí)候，應(yīng)提供相應(yīng)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)及工作輔助工具。6、在某些學(xué)習(xí)活動(dòng)結(jié)束之后，緊接著實(shí)施一些驅(qū)動(dòng)手段以強(qiáng)化新行為的產(chǎn)生。這個(gè)階段只需要側(cè)重監(jiān)控，等學(xué)員有更好的心理準(zhǔn)備后再進(jìn)行定性衡量。這個(gè)階段的驅(qū)動(dòng)手段可以非常簡單，比如在培訓(xùn)結(jié)束之時(shí)，主管來到員工當(dāng)中問一句“有什么我能幫得上忙的”。四、全新的柯氏四級評估,量化培訓(xùn)預(yù)期全新的柯氏第四級評估業(yè)務(wù)結(jié)果及其領(lǐng)先指標(biāo)。這些業(yè)務(wù)結(jié)果和領(lǐng)先指標(biāo)構(gòu)成了各利益攸關(guān)方（Stakeholders）在培訓(xùn)中獲得的最終成果。衡量標(biāo)準(zhǔn)：讓評估有據(jù)可依絕大多數(shù)

37、培訓(xùn)專業(yè)人員認(rèn)為第四級評估（業(yè)務(wù)結(jié)果）最難衡量，從感覺來上說確實(shí)如此，但換個(gè)角度來看，答案可能恰恰相反。之所以說第四級評估很容易，是因?yàn)樵谶@個(gè)層級的評估中所需要用到的衡量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)被企業(yè)的其他各個(gè)部門使用和監(jiān)控了。下面是一些企業(yè)利益相關(guān)者對培訓(xùn)應(yīng)該達(dá)到的目的所持有的普遍期望：提高利潤降低成本提高客戶保有率及市場份額上述衡量指標(biāo)已經(jīng)被相關(guān)的業(yè)務(wù)線或運(yùn)營部門監(jiān)控和跟蹤，培訓(xùn)人員可以很容易地得到培訓(xùn)前及培訓(xùn)后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，再根據(jù)這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)建立起培訓(xùn)價(jià)值證據(jù)鏈，以顯示培訓(xùn)給公司業(yè)務(wù)帶來的價(jià)值。需要注意的是，頂尖人才的保留以及員工敬業(yè)度衡量是不包括在上述“普遍期望”之列的。相反，許多企業(yè)將這兩類目標(biāo)歸為企

38、業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之列。頂尖人才的保留及員工敬業(yè)度的提高通常是作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和達(dá)成后的一種副產(chǎn)品，而不是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)本身。用證據(jù)鏈展示ROE由于培訓(xùn)本身與最終要達(dá)成的結(jié)果之間的距離使得第四級評估被認(rèn)為是最難操作的。為了展示培訓(xùn)帶來的價(jià)值，柯氏評估采用定性和定量的方法來收集數(shù)據(jù)，根據(jù)這些強(qiáng)有力的證據(jù)建立起價(jià)值證據(jù)鏈，通過故事的方式顯示培訓(xùn)帶來的價(jià)值創(chuàng)造。最終的結(jié)果是清晰地展示培訓(xùn)給利益攸關(guān)方所帶來期望回報(bào)率（ROE）。期望回報(bào)率（ROE）：期望回報(bào)率是指一個(gè)成功的培訓(xùn)給利益攸關(guān)方所帶來的價(jià)值在多大程度上滿足了利益攸關(guān)方對培訓(xùn)所持有的期望。用證據(jù)鏈的方式來展示期望回報(bào)率（ROE），就像是把各個(gè)分

39、散的點(diǎn)串聯(lián)起來，這與律師在法庭上做總結(jié)陳詞有異曲同工之妙。主要的區(qū)別在于，培訓(xùn)專業(yè)人士是通過柯氏四級評估的方法將零散的點(diǎn)串聯(lián)起來：對于授課及學(xué)習(xí)內(nèi)容的正面反饋（第一級評估：學(xué)員反應(yīng)）學(xué)員掌握了培訓(xùn)中該掌握的知識(shí)、技能及態(tài)度，同時(shí)這些可衡量（第二級評估：知識(shí)）將培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)和技能應(yīng)用到工作中（第三級評估：行為改變）最終達(dá)到高層管理者設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)（第四級評估：業(yè)務(wù)結(jié)果）建立價(jià)值證據(jù)鏈?zhǔn)沁M(jìn)行期望回報(bào)率（ROE）分析的主要目的之一。價(jià)值鏈的各個(gè)部分體現(xiàn)在培訓(xùn)前、中、后所采用的各種強(qiáng)化措施為實(shí)現(xiàn)利益攸關(guān)方的期望所帶來的相對價(jià)值。但到底如何才能展示出培訓(xùn)所帶來的價(jià)值是下面值得進(jìn)一步探討的話題。把終點(diǎn)

40、作為起點(diǎn) “把終點(diǎn)作為起點(diǎn)”是柯氏四級評估的基本原則之一。以利益攸關(guān)方對培訓(xùn)的期望和產(chǎn)生的業(yè)務(wù)結(jié)果作為出發(fā)點(diǎn)，有助于選擇并實(shí)施效用及效率高的學(xué)習(xí)和強(qiáng)化措施。另外，如果在一開始就定義出可見的、可衡量的指標(biāo)，這將為整個(gè)培訓(xùn)工作的展開提供一個(gè)清晰的架構(gòu)，從而使培訓(xùn)的實(shí)施不偏離方向。這種方法將保證幾乎不會(huì)有“無用功”存在，帶來的直接業(yè)務(wù)結(jié)果就是成本的降低。下面是一些如何做到“把終點(diǎn)作為起點(diǎn)”的基本方法。當(dāng)接到一個(gè)培訓(xùn)需求時(shí)，一定要弄清楚產(chǎn)生這個(gè)需求的原因。首先，看看是哪項(xiàng)業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)、業(yè)務(wù)問題導(dǎo)致這個(gè)培訓(xùn)需求的產(chǎn)生。接著，與相關(guān)高層管理人員討論他們的培訓(xùn)期望值，以及為了達(dá)到他們所期望的結(jié)果應(yīng)該采

41、取的相關(guān)后續(xù)強(qiáng)化措施。然后，與這些高層管理者一同將他們提出的寬泛的培訓(xùn)期望轉(zhuǎn)化成看得見的、可衡量的業(yè)務(wù)結(jié)果。在這個(gè)過程中，你需要問的一個(gè)關(guān)鍵問題就是：在你看來，這個(gè)培訓(xùn)的結(jié)果應(yīng)該怎樣才算是成功的？如果高層管理者給出的答案不具體，仍處于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)層面，或者根本沒有答案，你通常需要結(jié)合公司的愿景或戰(zhàn)略規(guī)劃，給高層管理者提供一些可能的答案。為了確定最終的衡量指標(biāo)，你可能需要繼續(xù)問這樣一些問題：“為了什么”或者“所以”重復(fù)這樣一個(gè)流程，直到最后達(dá)成的衡量指標(biāo)對于你來說比較實(shí)際而且可操作的，同時(shí)在高層管理者看來也是有意義的。我們來看下面這個(gè)例子，內(nèi)容是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)希望為銷售經(jīng)理們提供一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。培

42、訓(xùn)人員：“在你看來，這個(gè)培訓(xùn)的結(jié)果怎樣才算成功？”高層管理者：“我們希望用目前最新的方法來培訓(xùn)我們的領(lǐng)導(dǎo)者。”培訓(xùn)人員：“為了”高層管理者：“為了讓他們能以適當(dāng)?shù)姆绞筋I(lǐng)導(dǎo)他們的直接下屬。”培訓(xùn)人員：“因此”高層管理者：“這樣他們就可以提高我們的有才能員工的保留率。”培訓(xùn)人員：“請問這樣做的目的是”高層管理者：“減少我們的招聘和培訓(xùn)的成本。”培訓(xùn)人員：“最終會(huì)導(dǎo)致”高層管理者：“利潤率的提高。”培訓(xùn)人員：“太好了。現(xiàn)在，我們知道這個(gè)培訓(xùn)應(yīng)該往哪個(gè)方向努力了。”  為了達(dá)成一個(gè)清晰的培訓(xùn)期望，上面的這個(gè)探討過程至關(guān)重要。強(qiáng)化各項(xiàng)措施，達(dá)成培訓(xùn)期望清晰的培訓(xùn)期望能夠幫助你確定你的專注點(diǎn)應(yīng)該在哪里，應(yīng)該采用什么樣的后續(xù)強(qiáng)化措施才能直