1、新世紀(jì)人力資源管理策略與模式u企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理u時(shí)代與環(huán)境的特征與人力資源管理u企業(yè)發(fā)展階段與人力資源管理問題 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為 顧 客 創(chuàng)造 價(jià) 值 帶來利益優(yōu) 異 的 產(chǎn)品與服務(wù)員 工 生 產(chǎn)率與素質(zhì)員 工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) q使命企業(yè)存在的理由和價(jià)值，回答企業(yè)是什么？q愿景企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)？q核心價(jià)值觀確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)；q在使命、愿景基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略定位；q戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)。 案

2、例一：華為基本法、華僑城憲章 案例二：諾基亞 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo) 以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理 諾基亞認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是影響力，通過領(lǐng)導(dǎo)的影響力，使企業(yè)的價(jià)值觀滲透到員工的觀念與行為中。管理是以事實(shí)為基礎(chǔ)，著重在于效果，效果就是員工的聰明才干，員工的潛能、員工創(chuàng)造力得以發(fā)揮，從而使整個(gè)公司、團(tuán)隊(duì)不斷創(chuàng)造新價(jià)值。企業(yè)持續(xù)存在的依據(jù) 市場、客戶市場份額質(zhì)量與顧客忠誠顧客忠誠與人力資源管理企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展經(jīng)營價(jià)值鏈圖經(jīng)營客戶與經(jīng)營人才q深化兩種關(guān)系企業(yè)與員工的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、企業(yè)與客戶雙贏關(guān)系。q提升兩種價(jià)值資本價(jià)值與客戶資本價(jià)值q構(gòu)建一個(gè)優(yōu)勢智力資本優(yōu)勢（人力資本、客戶資本、結(jié)構(gòu)資本）走出成功的陷阱，擁抱變革。

3、拋開傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，組成一支團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)代組織形態(tài)的特點(diǎn)：速度型組織、服務(wù)型組織、創(chuàng)新型組織、學(xué)習(xí)型組織。變革與創(chuàng)新的前提是人才的激活與創(chuàng)新機(jī)制。人才激活與創(chuàng)新的動力機(jī)制企業(yè)的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配體系。全球一體化的力量 新世紀(jì)全球企業(yè)人力資源管理新思維；信息網(wǎng)絡(luò)化的力量 虛擬工作系統(tǒng)與員工自主性與責(zé)任感知識與創(chuàng)新的力量 企業(yè)智力資本優(yōu)勢的構(gòu)建與知識型員工的管理顧客的力量 全員顧客與企業(yè)的人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)；投資者的力量 企業(yè)價(jià)值與投資者期望對人力資源的價(jià)值的影響；組織的速度與變革的力量 團(tuán)隊(duì)與學(xué)習(xí)型員工，組織業(yè)務(wù)流程的簡化與人力資源業(yè)務(wù)系統(tǒng)。l所謂就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才

4、不是被動地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，去為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，去贏得人才的滿意與忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價(jià)值創(chuàng)造成果。l所謂包含兩個(gè)方面的含義：一是越高素質(zhì)、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得愈來愈多的工作選擇機(jī)會，其獲得的報(bào)酬越高。二是擁有獨(dú)特的人才資源優(yōu)勢的企業(yè)越具有市場競爭力，越容易吸納和留住一流人才。知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有對剩余價(jià)值的索取權(quán)。這是人才主權(quán)的基礎(chǔ)。人才的稀缺性，巨大的增值空間性和人力資本投資的高回報(bào)性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識雇傭

5、資本。（比爾蓋茨現(xiàn)象的出現(xiàn)，是知識資本戰(zhàn)勝貨幣資本的標(biāo)志）企業(yè)內(nèi)在矛盾關(guān)系的關(guān)鍵：貨幣資本與人力資本的關(guān)系；(人力資本主要指知識與技術(shù)創(chuàng)新者、職業(yè)經(jīng)理人與職業(yè)企業(yè)家)人力資本與客戶資本的關(guān)系；管理的核心是提高智力資本的系統(tǒng)效率。泰勒點(diǎn)效率福特線效率知識時(shí)代智力資本的系統(tǒng)效率人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨(dú)特性。人力資源管理的獨(dú)特性成為企業(yè)的核心技能。員工的核心專長與技能將成為企業(yè)的核心技能。核心技能是使一個(gè)企業(yè)自主擁有的，能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的，其他企業(yè)在短期內(nèi)不可模仿的綜合技能的集合。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向及競爭要求培養(yǎng)和開發(fā)員工的核心專長與技能。人力資源管理要成為一項(xiàng)

6、營銷工作人力資源管理要將員工當(dāng)客戶人力資源管理職能人員的新角色q工程師+銷售員q人力資源客戶經(jīng)理（提供TOTAL SOLUTION的解決方案）一方面依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理的要求，為下屬公司及部門提供人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)解決方案另一方面為企業(yè)內(nèi)部各類人才，尤其是核心人才提供個(gè)性化服務(wù)。q知識型員工q知識型工作q知識工作系統(tǒng)側(cè)重工作執(zhí)行者：側(cè)重工作執(zhí)行者：知識型員工知識型員工價(jià)值價(jià)值/ /激勵(lì)因素激勵(lì)因素側(cè)重所做的工作：側(cè)重所做的工作：知識型工作知識型工作特點(diǎn)特點(diǎn)/ /設(shè)計(jì)問題設(shè)計(jì)問題側(cè)重工作系統(tǒng)：側(cè)重工作系統(tǒng)：知識工作系統(tǒng)知識工作系統(tǒng)工作環(huán)境工作環(huán)境/ /工作模式工作模式/ /支持系統(tǒng)與流程

7、支持系統(tǒng)與流程授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理高知低能的困惑企業(yè)價(jià)值要求與員工成就意愿的矛盾自主管理與企業(yè)目標(biāo)約束與牽引工作模式改變，虛擬工作團(tuán)隊(duì)由點(diǎn)的定位到角色定位（職務(wù)說明書與角色說明書）人才通過流動實(shí)現(xiàn)自身增值，流動成為一種內(nèi)在需求。人才價(jià)值與價(jià)格的背離，誰來以及如何給人才定價(jià)？人才流動的交易成本增加，流動風(fēng)險(xiǎn)增加企業(yè)留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流動轉(zhuǎn)向整修渠道，對流水進(jìn)行管理，控制流水的流量與流向。（核心人才流動意愿調(diào)查與流動面談）集體跳槽給企業(yè)帶來的危機(jī)與集體應(yīng)聘成為人才流動的新現(xiàn)象（企業(yè)文化的沖擊與融合）；企業(yè)策略聯(lián)盟與企業(yè)并購中的人力資源整合與管理（關(guān)注人才聯(lián)盟與人才并購）；并購中的裁員

8、計(jì)劃與員工心理壓力的釋緩；新組建企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，核心團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成；知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工忠誠的新涵義： 忠誠企業(yè)與忠誠職業(yè)的矛盾 企業(yè)與員工之間新型的忠誠關(guān)系企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由誰來負(fù)擔(dān)。個(gè)體勞力成果與團(tuán)隊(duì)成果如何確定報(bào)酬與績效的相關(guān)性知識型員工對貢獻(xiàn)與報(bào)酬相關(guān)性的關(guān)注跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的績效評價(jià)分層分類的職務(wù)職能系列與考核系統(tǒng)目標(biāo)+過程+結(jié)果（績效管理循環(huán)）目標(biāo)與結(jié)果的差異化管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系建立價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)大，差異大，激發(fā)其對價(jià)值回報(bào)的渴求，流動性加速，使得報(bào)酬水平的高低被看作是一種地位與聲望的標(biāo)識。企業(yè)如何建立富有競爭力的報(bào)酬體系。內(nèi)在需求模式的第一層序性轉(zhuǎn)向混合需求摸式，使系統(tǒng)設(shè)計(jì)更為復(fù)雜

9、。人才的個(gè)性化需求與人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的提供。固定收入與可變收入的矛盾可變部分加大趨勢。當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾預(yù)期收入的加大趨勢分享報(bào)酬體系的建立。富有競爭力的戰(zhàn)略導(dǎo)向型報(bào)酬系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)的有效性在于認(rèn)識這種互動性并有意識地在管理這種動態(tài)性、互動關(guān)系。溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能成為新的互動方式。知識工作的自主性與領(lǐng)導(dǎo)者的信任與支持系統(tǒng)（雙向承諾制）。創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制。人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，人力資源管理要為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。人力資源管理的戰(zhàn)略性地位得到了組織上的保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃委員會。人力資源管理不

10、僅僅是人力資源管理部門的責(zé)任，而是全體管理者及全體員工的責(zé)任。人力資源管理部門的變臉:警察（看門人）轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)職能管理者、服務(wù)者、專家顧問、推銷員、變革推動者人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型。人力資源管理職能部門的權(quán)力淡化，直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任增加，員工自主管理的責(zé)任增加人力資源專業(yè)職能部門的人力資源管理管理者的人力資源管理員工的自我開發(fā)與管理人力資源的價(jià)值成為衡量企業(yè)整體競爭力的標(biāo)志；企業(yè)人力資源的政策與決策越來越需要外腦；人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢。組織的全球化，要求人力資源管理策略的全球化；員工與經(jīng)理人才的全球觀念的系統(tǒng)整合與管理人才流動國際化、無國界；人才自由

11、貿(mào)易；人才市場競爭的國際化，國際化的人才交流市場與人才交流將出現(xiàn)；跨文化的人力資源管理成為重要內(nèi)容；人才網(wǎng)成為重要的人才市場形式；以信息網(wǎng)絡(luò)為工具的虛擬工作形式呈不斷增長趨勢；建立全球人才數(shù)據(jù)庫；人力資源管理的網(wǎng)絡(luò)化使人力資源部門增加了技術(shù)含量。企業(yè)與員工的動態(tài)合作關(guān)系；市場交換為基礎(chǔ)，通過勞動契約，確定雙方利益關(guān)系的基本規(guī)則；競爭、淘汰機(jī)制，憑能力和業(yè)績，而不是憑政治技巧；末位淘汰是否合法?未來企業(yè)是由少數(shù)固定員工組成，多數(shù)是合作者；中國成功企業(yè)的人力資源管理機(jī)制介紹。u第一個(gè)死亡線，一個(gè)企業(yè)在正常經(jīng)營時(shí)期的中、低檔次，員工的淘汰率如果低于2，這個(gè)企業(yè)早晚要死。中低檔人員如果沒有退出機(jī)制，這

12、個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)是臃員的企業(yè)。什么是合格的企業(yè)？我定位在6到8的淘汰率，作為企業(yè)發(fā)展的必要條件。u 第二條死亡線，分配在工資總額當(dāng)中活的部分，如果低于20，這個(gè)企業(yè)早晚要死。美國的企業(yè)，一般是活的占7，死的占3。日本、韓國，一般是五五開，這個(gè)跟民族的文化有關(guān)系。許繼定位在6、4開，60是活的，40是死的，獎金就能夠起到調(diào)動員工的創(chuàng)造力和積極性的作用。u第三條死亡線，企業(yè)高素質(zhì)的管理與技術(shù)人才占全體員工的比低于20的，無論你是什么樣的企業(yè)，也活不長。當(dāng)然，跟類型有關(guān)系。如果是勞動密集型的可以稍微低一點(diǎn)。高線應(yīng)該是1，像微軟這樣，全是高素質(zhì)的人才，并且能夠把員工凝聚在一起，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展可能就會很快。許

13、繼現(xiàn)有博士后、博士40多人，碩士有140、150人。同時(shí)，還有8名國家級專家。許繼整體的技術(shù)人才占全體員工的比例，已經(jīng)超過了60。這個(gè)數(shù)字每年都在向上升。u第四條死亡線，就是在競爭行業(yè)，壟斷行業(yè)先不說，純股本的企業(yè)非死不可。不管你是民營的，還是國有的。這里有一個(gè)原則，就是核心員工要持重要的股份。如果是資金密集型企業(yè)，怎么分股本結(jié)構(gòu)？這與企業(yè)的規(guī)模大小也有關(guān)系。普通員工是1的一半，中層骨干應(yīng)該是四分之一，高級經(jīng)理人才應(yīng)該是八分之一。許繼現(xiàn)在也在按這個(gè)比例往前走。共同愿景、核心價(jià)值觀責(zé)任感和自主管理授權(quán)賦能心理契約的形成員工的承諾與企業(yè)對員工的認(rèn)同網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織扁平化所帶來的最短信息 鏈 ，

14、 使 員 工 實(shí) 現(xiàn) 自 我 經(jīng) 營 與 管 理分配機(jī)制與形式分配機(jī)制與形式l 多種價(jià)值分配形式，機(jī)紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等l 分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊l 分享報(bào)酬體系的建立l 兩金工程 （金手銬與金飯碗）l 報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l l 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享會、職權(quán)、工資、獎金、富有競爭力的報(bào)酬水平確定創(chuàng)造要素的價(jià)值定位創(chuàng)造要素的價(jià)值定位l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8 原則l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)排序 評價(jià)機(jī)制與工具評價(jià)機(jī)制與工具l 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)l 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)l 以K

15、PI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)l 以經(jīng)營研討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)l 以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)（創(chuàng)造力：激勵(lì)）（創(chuàng)造力：激勵(lì)）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配價(jià)值分配（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配價(jià)值分配課題價(jià)值創(chuàng)造源泉價(jià)值貢獻(xiàn)度價(jià)值分配的形式結(jié)論誰創(chuàng)造了價(jià)值創(chuàng)造了多少價(jià)值 價(jià)值如何分配性質(zhì)理念依據(jù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)承認(rèn)創(chuàng)造如何創(chuàng)造的（評價(jià)）得到什么回報(bào)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思維僵化、觀念的陳舊與條條框框的限制，是思維方式的滯后；持續(xù)創(chuàng)新與企業(yè)文化（鼓勵(lì)員工創(chuàng)新

16、就應(yīng)該允許員工犯錯(cuò)誤，但不要犯重復(fù)的錯(cuò)誤和不可挽救的錯(cuò)誤）；企業(yè)創(chuàng)新不僅要有理念平臺，還要肥沃的土壤和充足的水分，來培育創(chuàng)新的種子；企業(yè)要吸引人才，必須為他們提供創(chuàng)新機(jī)會；給創(chuàng)新者以合理的回報(bào)，讓創(chuàng)新者分享創(chuàng)新的成果；內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度的建立；尊重個(gè)性與團(tuán)隊(duì)。 (1+1(1+12)2)分層分類的人力資源培訓(xùn)體系企業(yè)內(nèi)部知識、經(jīng)驗(yàn)與信息的共享學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織組織的簡化與管理重心下移（企業(yè)的廋身運(yùn)動、大企業(yè)病的治理）韋爾奇的最高經(jīng)營原則：“把事情簡單化。”奧林匹克精神：更快、更強(qiáng)、更好業(yè)務(wù)流程重整與人力資源管理組織變革中的理念整合與危機(jī)意識的確立變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提出共同愿景、溝通變革愿景授權(quán)員工參與二十世紀(jì)二十世紀(jì)二十一世紀(jì)二十一世紀(jì)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)l 官僚化l 多層級l 高層主管負(fù)責(zé)組織管理l 政策與流程制造很多復(fù)雜的內(nèi)