1、專業化科層制    這種科層制形式的協調依靠的是技能的標準化而不是工作程序或產出，因此顯得與機器型科層制非常不同。它是醫院、大學和會計公司最常用的結構。最重要的是，它依靠訓練有素的專業人員進行運營，而專業人員必須部分擁有控制自己工作的權力，因此，組織給這些人下放大量的權力，使這一結構非常分權化。對專業人員而言，這是所有結構中最民主的一種。    這種運營程序雖然復雜，但相當標準化（例如，在醫院里做外科手術、在商學院講授案例、在會計公司做審計等等），沒有專業人員能獨立于同事之外工作，很多必要的合作通過技能的標準化自動得以執行。我的一個同

2、事曾觀察了一次歷時五小時的心臟手術，其間外科醫生和麻醉醫師從未交換過一句話！    如我們在表2中看到的，在運營核心之上，我們發現了一個獨特的結構。因為主要的標準化在組織之外進行培訓時就已經形成，所以幾乎不需要技術結構。由于專業人員獨立工作，運營單元的規模可以非常大，因此只需要很少的一線管理者。這些管理者幾乎不做直接監督，他們的時間大多用于組織與環境的聯系，特別是確保足夠的資金。    另一方面，為了給昂貴的專業人員做后盾，支持部門很龐大。支持員工從事的工作相當不同，很多都是專業人員留下的日常工作。于是在專業化科層制中出現了平行等級。

3、    這種科層制對于那些身處穩定而復雜的環境中的組織最為有效。復雜性要求決策權被下放到訓練有素的個人，穩定性使得這些個人能夠應用標準化的技能并在工作中保持相當大的自由度。    標準化是專業化科層制結構的主要優點和主要弱點，它使專業人員完善自己的技能，取得效率和成果。但標準化會引起適應能力的問題，它不是創新結構，而是對已知結構的完善。因此，只要環境穩定，專業化科層制能起到良好作用。但當新的需求出現時，我們就需要另一種組織形式。    專業化科層制是20世紀中葉的產物，它在今天盛行的原因有兩個：首先，它很

4、民主，至少對專業工作人員來說如此；其次，它給予專業人員大量的自由度，甚至把員工從緊密配合的需求中解放出來，從管理人員和分析人員的緊密控制中解放出來。    事業部制    與專業化科層制結構一樣，事業部制與其說是一個獨立的組織，還不如說是一組通過管理紐帶而松散組合在一起的相當獨立的實體。不過，對專業化科層制而言，這些實體是個人（運營核心的專業人員），而在事業部制中，它們是中層的單元，叫事業部。    在外形上，事業部制與其他四種制式的主要區別在于，一種不完整的結構疊加在別的結構之上。這些“別的機構”就是事

5、業部，我將證明這些機構都被指向機器型科層制結構。    組織事業部化的原因首先是因為產品線的多樣化。在最大、最成熟的組織中最容易出現這種情況。產品線的多樣化鼓勵組織去為每個獨特的產品線創造一個以市場為基礎的單元或事業部，并且給予每個事業部大量的經營自主權。    盡管有這種自治，事業部化并不等于分權。分權是指一個組織中決策權的分散，而事業部化是指一種半自治的、以市場為基礎的單元結構。管理者在這些單元的頂點保留最大權利的事業部結構，事實上遠比許多職能式結構更集權化，在后者中，大量的專業人員涉及了重要決策的制定。  &

6、#160; 高層管理者怎樣保持對這些事業部的控制？一部分是直接監督，由總部管理者定期拜訪各部門，批準他們的一些重要決定。為防止直接監督太多，妨礙了部門必要的自治，總部通過定期測量它們的業績來行使控制權。    這種業績控制系統對部門的內部結構產生了一種有趣的影響。首先，部門被當作單個整體對待，它有一組可以量化的目標。這些目標自上向下被轉化為越來越明確的子目標，最終成為工作標準。換句話說，它們促使結構的科層化。其次，總部通過它所控制的對部門業績負責的部門管理者來強行實施其標準。這種傾向導致部門內的集權。而集權加上科層化會產生機器型科層制結構。它是最適合在各事業部內運

7、行的一種結構。    簡單式結構和隨機制結構不適合事業部，因為它們在動態的環境里運營，在那里難以建立任何標準。專業化科層制結構不適合當作自成一體的實體看待，而且它們的目標也不易被量化，比如，如何測量精神病房的治愈率或一所大學所創造的知識？    事業部制是用來解決機器型科層制機構的適應能力問題的。通過疊加另外一層能夠加減事業部的管理總部，組織找到一個適應新條件和分散風險的方法。但一些跡象表明，這種結構的控制系統損害了事業部對風險的承擔和創新，一個每月必須證明業績的部門領導不可能像獨立企業家那樣進行自由實驗。  &#

8、160; 此外，分散風險的結果是一個部門的災難能夠摧毀整個組織。這種擔心導致總部對主要新投資的直接控制，后者往往能打擊野心勃勃的創新。    最后，事業部制不解決機器型科層制結構的適應能力問題，它不過是反映這一問題而已。當一個部門出現漏洞，總部能做的就是更換管理層或賣掉它。    從社會的觀點來看，事業部制引起了許多嚴肅問題。通過使組織變大，大量經濟權力集中在少數人手中；通過用績效評估作為控制手段，導致過度關注可操作的部門目標，這些目標通常是經濟目標而不是社會目標。    事業部結構在過去幾十年曾非常流行

9、，甚至在很多非商業部門中也非常盛行。然而它根本就不適合這些部門，首先，事業部制的成功取決于能夠被測量的目標。但在商業部門之外，目標通常是社會的而且不能被量化，業績控制的結果導致經濟目標不恰當地取代社會目標。其次，部門通常需要機器型科層制之外的其他組織結構。就像其他組織形式一樣，事業部制也有不適用的時候。     隨機制    上述組織形式都不適合航空航天、石化、咨詢和電影制作等新興產業。這些組織的基本任務是以一種復雜的方式進行創新。對他們而言，科層制結構不靈活，簡單式結構又太集權。這些行業需要一種項目式結構，能夠把來自不同專業部門的專

10、家組織成創造性的小團隊。于是就出現了第五種組織形式隨機制。    隨機制是五種組織形態中最難描述的，因為它既復雜又無法標準化。隨機制與很多組織原則相抵觸，例如產出的統一性、管理者負責控制、統一指揮和從高層生成戰略等。這種結構極不穩定，掌握權力的力量不停地變化，依靠個人能力很強的專家之間的非正式交流和互動實現協調和控制。    隨機制還是五種組織形式中最新穎的一種，也是被研究得最少的一種。但它正在成為一種主要的組織形態，值得我們多加思考。    與專業化科層制一樣，隨機制依靠專家完成大部分工作。不過，專家的

11、工作是創新而不是獨立完善已有的技能。    對其他組織形式而言，權力或多或少都是集中的，但在隨機制中，權力的分布不是根據權威和地位，而是根據決策。    隨機制內有很多經理：職能經理、項目經理、集成經理，經理們的控制跨度較小。這其實是因為項目團隊一般都比較小。而且，這些經理們并不以通常的直接監督的方式控制，他們常常自己也是專家，和其他專家一起工作，保持本團隊與其他團隊的聯系。    因為權力是根據專業技能分布的，所以直線部門和職能部門的區別消失了。又因為權力分布在整個組織機構，所以戰略高層和組織其他部分的

12、區別也模糊了。在一個以項目為基礎的組織結構內，戰略不是由高層制定然后由下面實施，而是在項目本身牽涉的多層次決策的過程中逐漸形成。也就是說，隨機制在設立項目和完成項目的過程中不斷發展它的戰略，這些項目會創造出什么是無法預測的。所以，每個參與項目工作的人（在隨機制中，這可以是組織的每個人）都是戰略制定者。    隨機制有兩種基本形式：一種是運營型隨機制。這種組織形式為客戶完成創新性的項目，通常采取簽訂合同的形式，如負責創意的廣告代理、咨詢公司和工程原型生產商等。這些行業也有專業型科層制，但方向不一樣。運營型隨機制把每個客戶的問題當作獨特的問題來解決，專業型科層制則把客

13、戶的問題分類處理，提供標準的解決方案。    另外一種是管理型隨機制。這種組織形式為組織自身完成各種項目，如宇航局和電子元器件制造商等。在這種隨機制中，管理工作和運營工作之間有清晰的分工。結果就是出現二元結構：管理部門把直線經理和職能專家結合在一起，完成創新性的設計工作；運營部門將設計投入生產，它需要與管理部門分開，以便它的標準化不影響管理部門的項目工作。    兩種隨機制都更易于在復雜和動態的環境中出現，而這復雜和動態是創新的條件。有些隨機制在很長時間內都能保持創新。加拿大電影制造局就是一例。1940年以來，他們就以其在電影和電影技

14、術方面的創新聞名于世。隨機制的缺點是以犧牲效率為代價。為了保持溝通，到處都是經理，設置了各種昂貴的聯絡機制。在大家討論之前，好像無法做成任何事情。模棱兩可增加了各種沖突和壓力。隨機制不適合完成日常工作，但在創新上，它超出群倫。     作為診斷工具的組織形式    上述這些組織形式是理論上的抽象，還是現實中的結構，或是搭建更復雜結構的積木？在某種意義上這些答案都對。事實上，每個組織都面對五種牽引力：管理高層集權化、技術結構正式化、運營人員專業化、中層管理者分權化和支持部門相互協作。    哪種牽引力占主導

15、地位，組織就將采取相應的具體形式。有的組織面臨的牽引力可能有不止一種。交響樂團雇傭訓練有素的專業人員，像專業化科層制中的運營人員一樣。但他們還必須緊密協調，所以，像在簡單結構中一樣，還必須有一名上司進行直接監督，也就是指揮。因此，這兩種形式的混合物就出現了。這種組織形式對交響樂團意義非凡，即使它在領導者和操作者之間引起了許多沖突。    我們應該將IBM歸入哪種形式呢？顯然，這類大型組織非常復雜，無法把它們歸入一種形式。這五種組織形式的理論框架只是幫助我們去理解這些大型組織的不同部分是如何組織起來并相互匹配或相互抵觸的。在組織的設計領域，匹配仍然是一個重要特征。從

16、不放過每次結構創新的管理方式會給組織帶來巨大傷害。它冒著組織解體的危險：今天用長遠規劃約束管理者，明天又打破枷鎖解放他們。像個人一樣，組織通過決定自己的未來并用一種健康的執著來追求它，就能避免認同危機。     匹配超越時尚   一個組織可能達到它自身的內部一致，隨后被強行施加的外部控制所毀滅。那種控制的典型結果是驅使組織走向機器型科層制。換句話說，簡單結構、專業化結構和隨機制被這種控制損害得最厲害。有兩個例子很常見，一個是較大的事業部化的公司兼并小的私營公司，另一個是政府越來越成為比過去更獨立的組織，如公立教育系統、醫院、大學和社會福利機構直

17、接控制的趨勢。    當組織通過這些辦法被接管時（被帶到別的組織科層中去時），它們將被集權化和正式化。換句話說，它們被驅向機器型科層制。政府行政管理人員認為，只要一點點更正式的控制就能讓某個癱瘓的醫院或某所沒有活力的學校走向正軌。然而療法有時比疾病更糟糕。糾正專業工作中的缺點的最壞方法就是通過技術統治標準來控制。我們不能像對待機器一樣來管理專業型科層制。    在教育系統中，來自教室外部強加的這種標準只會令有能力的老師沮喪，而不會提高能力不足的老師。和所有其他專業人員的一樣，老師的業績主要取決于他們的技能和培訓。再培訓或者替換他們是提

18、高業績的基本辦法。    一些組織確實達到和保持了某種內部一致性，但隨后就發現它是為某種環境設計的，而該組織已經不在那個環境中了。在動態的、提倡持續創新的行業中擁有一種高效、整齊的機器型科層制，或者相反，在穩定的、提倡成本最小化的行業中擁有靈活的隨機制是沒有意義的。記住，這些組織形式包括結構和環境兩部分。事實上，環境是系統中互動的所有元素。一個元素不會導致別的元素，相反，所有元素互相影響。結構被設計去匹配環境的同時，環境也被選擇來匹配結構。    處理錯誤環境中的正確結構的辦法或許是去改變環境，而不是改變結構。實際上，轉移行業或撤退到一個合