1、第 2 章 采購與供應戰略本 章 主 要 內 容v企業戰略概述v采購與供應戰略及其構成要素v采購與供應管理戰略的制定【引導案例】沃爾瑪的全球采購戰略 在2002年2月1日之前，沃爾瑪并非自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟沃爾瑪的全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業額的全球采購業務。結果，崔仁輔不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務，而且使全球采購業務在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業額12%的增長率。那么沃爾瑪全球采購業務的秘密何在？

2、一、全球采購的組織 在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。例如，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網絡進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。 企業活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業務類別布局。區域事業部制有助于公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在于各業務在同一區域要實現

3、深耕細作需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。 崔仁輔的全球采購網絡首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。二、全球采購的流程 在沃爾瑪的全球采購流程中，其全球采購網絡就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。 “我們的全球采購辦公室并不買任何東西。”崔仁

4、輔解釋說，全球采購網絡相當于一個“內部服務公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪服務只要買家提出對商品的需求，全球采購網絡就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應商和最適當的商品。全球采購網絡為店鋪服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產品采購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對于這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球采購網絡的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由于沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球采購網絡。然后，全球采購網絡就會把這些信息提供給買家。三、供應商伙伴關系 在全球采購中，全球采購網絡不僅

5、要服務國外的買家，還要在供應商的選擇和建立伙伴關系上投入。“不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標準都是一樣的。”崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。 第二是要求是供應商要遵紀守法。“沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。” 還有一點就是供應商要達到一定規模。“我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意。”崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關于價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續管

6、理和經營，那還可以；如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題。“這是我們不愿意看到的。”1. 1.企業戰略的含義企業戰略的含義戰略一詞最早源于軍事，指指揮軍事的藝術和科學。在經營管理中，指企業為了實現長期生存和發展而作出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。 市場營銷戰略：是企業戰略的一個職能戰略,它根據企業戰略的要求與規劃制定市場營銷的目標途經與手段,并通過市場營銷目標的實現,支持和服務于企業戰略。沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。 一位管理大師的形象比喻 “當一個組織清楚其目的和

7、目標時，它就知道當一個組織清楚其目的和目標時，它就知道今后要往何處去。問題是如何通過最好的路今后要往何處去。問題是如何通過最好的路線達到那里。公司需要有一個達到其目標的線達到那里。公司需要有一個達到其目標的全盤的總的計劃，這叫戰略全盤的總的計劃，這叫戰略” Philip KotlerPhilip Kotler對戰略的描述對戰略的描述根據需根據需要修改要修改制定戰略制定戰略愿景與企愿景與企業使命業使命設立目標設立目標擬定實現擬定實現目標的戰略目標的戰略實施與實施與執行戰略執行戰略評估績效監評估績效監測新的發展測新的發展啟動糾正調啟動糾正調節節根據需根據需要修改要修改根據需要根據需要修改、改善修改

8、、改善根據需要根據需要修改、改善修改、改善根據需要巡根據需要巡回到任務回到任務1 1、2 2、3 3、4 42、企業戰略構成要素、企業戰略構成要素p企業使命（企業遠景）p企業哲學p企業宗旨p企業目標p經濟目標p非經濟目標p制約和責任p企業目標的制定u戰略遠景是關于企業將成為什么性質的企業和從事什么樣的事業的描述。u戰略遠景由企業經營哲學和企業宗旨構成。企業經營哲學是指企業全體員工共同堅持的信念、價值觀和行為準則。企業宗旨是指企業在未來從事的事業，成為什么性質的企業。u酒店的愿景宣傳意義比較大，一般都從客戶感受的角度來描述，如：滿意、溫馨、如家、享受.（1 1）戰略遠景）戰略遠景以酒店為例子以酒

9、店為例子公司公司不宜不宜適宜適宜某制筆公司某制筆公司提供信息傳遞服務（太寬）提供信息傳遞服務（太寬）提供信息記錄手段提供信息記錄手段某電影公司某電影公司制作電影（太窄）制作電影（太窄）提供文化娛樂服務提供文化娛樂服務描述企業使命的要求u貫徹市場營銷觀念：以需求導向而不是以產品導向。貫徹市場營銷觀念：以需求導向而不是以產品導向。u切實可行切實可行u鼓舞人心鼓舞人心u既高度概括又具體明確既高度概括又具體明確公司公司需求導向需求導向產品導向產品導向某化妝品公司某化妝品公司創造魅力與希望創造魅力與希望生產女士化妝品生產女士化妝品某電信公司某電信公司提供信息溝通便利提供信息溝通便利生產程控交換機生產程控

10、交換機某娛樂公司某娛樂公司組織休閑娛樂活動組織休閑娛樂活動提供娛樂場所提供娛樂場所SonySony的故事的故事 1945年，井深大在戰敗的廢墟上憑借1600美元，7名雇員開始創業歷程。 井深大和7名雇員在一間沒有電話的房間里，利用一個月時間，寫出一份“企業計劃書”： 建立一個場所，使工程師能夠感受到技術革命的樂趣。從事積極的技術與生產活動，為重建日本國和促進民族文化而奮斗。把新的技術應用到廣大人民的日常生活中去。 不忘員工對社會的使命，按照自己的意志工作。 40年后，時任Sony社長的盛田昭夫，在總結公司發展，評價公司成就時認為是“企業計劃書、日本國、技術”使Sony成功。 “東南亞經濟危機”

11、時， Sony戰略決策發生爭論，最終也是這份“企業計劃書”使得大家達成一致。u目標和目的是戰略遠景的具體化，是實現戰目標和目的是戰略遠景的具體化，是實現戰略遠景過程中的一個一個的里程碑。略遠景過程中的一個一個的里程碑。u目標是指具體的中期和短期定量目標；目的目標是指具體的中期和短期定量目標；目的則是指在相應期限內的定性期望。則是指在相應期限內的定性期望。u企業目標包括經濟目標、非經濟目標、制約企業目標包括經濟目標、非經濟目標、制約和責任三類。其中，經濟目標又可分為長期目和責任三類。其中，經濟目標又可分為長期目標、中期目標和短期目標。標、中期目標和短期目標。（2 2）. .企業目標體系企業目標體

12、系1、以利潤為目標，爭取實現最大利潤或滿意的利潤；2、以產值或銷售額為目標，爭取實現最大產值或最大 銷售量；3、以保持或擴大市場份額為目標；4、以企業的生存或成長為目標，保持企業生產的增長 率并在較長時期內保證企業的活力；5、以多樣化為目標，在多種經營中實現企業的成長與 壯大；6、以社會責任為目標； 企業具體的戰略目標公司目標體系的實際例子公司目標體系的實際例子麥當勞公司麥當勞公司：每天在每一個飯店為每一個顧客提供100%的顧客滿意度。Anheuser-Busch公司公司：使我們所有大公司的領導者在他們所在地行業中擁有很高的素質，同時超越顧客的期望。 獲得美國啤酒市場50%的市場份額。 在國際

13、啤酒市場上建立和維持占統治地位的領導者的地位。 為我們所有的職員提供富于挑戰性和有益的工作，令人滿意的工作環境，個人發展和提高的機會，以及競爭性的工資補償。 獲得兩為數的年度每股收益率，提高于收益增長相一致的紅利發配，當機會合適的時候重新購買股票，追求有利可圖的國際啤酒業的擴張，獲得高質量的公司收益和現金流回報，通過達到這些目標為股東提供卓越的匯報。McCormick公司公司：獲得20%的股東權益回報率。 獲得每年10%的凈銷售增長率。維持每年15%的平均每股收益增長率。 維持總債務對總資產40%或更低的比率。 將凈收入的25-35%以紅利的形式發給股東。 有選擇性地進行購并那種能夠與公司現有

14、業務形成互補以及能夠提高總受益的公司和業務。處置公司業務中那些不能帶來足夠回報或者與現有戰略不相匹配的部分。 u企業資源可以分為三類：有形資產、無形資產和組織能力。u資源是企業戰略的關鍵要素，決定企業能做什么，并將企業與其他企業區別開來。u無形資源是企業長期競爭優勢的主要源泉。（3 3）. .企業資源企業資源u業務是指企業參與競爭的產業領域，它是實現企業戰略目標的重要途徑。u決定企業是否進入某個產業領域的一個重要法則是，企業是否擁有能夠在該產業領域中產生競爭優勢的資源。（4 4）. .企業業務企業業務指指導導、規規范范、約約束束服服從從、體體現現、支支撐撐不同層次戰略關系圖公司戰略公司戰略業務

15、戰略業務戰略職能戰略職能戰略經營運作戰略經營運作戰略企業戰略的層次企業戰略的層次2022-2-1523企業戰略層次v公司戰略（企業總體戰略）概念特點：形成性質、參與人員、發展影響、構成要素v業務戰略(經營戰略)概念特點：形成性質、參與人員、發展影響、構成要素v職能戰略概念特點：形成性質、參與人員、發展影響、構成要素v經營運作戰略概念特點：形成性質、參與人員、發展影響、構成要素企業戰略與職能戰略的異同v戰略期限不同v戰略的具體程度不同v戰略參與人不同企業競企業競爭戰略爭戰略成本成本領先領先戰略戰略集中集中化戰化戰略略差異差異化戰化戰略略指企業通過降低成本，在研究開指企業通過降低成本，在研究開發、

16、生產、銷售和廣告等領域，發、生產、銷售和廣告等領域，使企業的總成本低于競爭對手的使企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。構建競爭優勢的戰略。是指為使企業產品、是指為使企業產品、服務、企業形象等服務、企業形象等與競爭對手有明顯與競爭對手有明顯區別，以獲得競爭區別，以獲得競爭優勢而采取的戰略。優勢而采取的戰略。通過設計一整套行動來通過設計一整套行動來生產并提供產品或服務，生產并提供產品或服務，以滿足某一特定競爭性以滿足某一特定競爭性細分市場的需求，包括細分市場的需求，包括某一特定的購買群體、某一特定的購買群體、產品細分市場或地理市產品

17、細分市場或地理市場場 企業戰略類型每種類型案例分析企業價值鏈企業價值鏈目標：v描述企業內價值是如何創造的v確定活動與利用機會之間的關系，以降低成本提高差異化企業價值鏈公司基礎設施 人力資源管理技術開發采購購買生產分配市場&銷售服務初級邊際邊際供給2-1 采購戰略及其構成要素采購戰略及其構成要素一、采購與供應戰略的內涵（一）采購戰略的概念 所謂采購戰略采購戰略，是采購管理部門在現代采購理念的指導下，為實現企業戰略目標，通過供應環境的分析，對采購管理工作所做的長遠性的謀劃和策略。一個好的采購與供應戰略可以反映出戰略制定者對行業的動態變化以及企業發展前景的深刻認識。（二）采購戰略管理的概念

18、采購戰略管理采購戰略管理，是采購管理部門為了實現企業的整體戰略目標，在充分分析企業外部宏觀環境和供應商所處行業環境以及企業內部微觀環境的基礎上，確定采購管理目標，制定采購戰略規劃并組織實施的一個動態管理過程。這一概念強調兩點：其一，采購戰略管理是全過程管理，不僅涉及戰略的制定與規劃，而且要對戰略實施過程進行有效管理；其二，采購戰略管理的實質是變革，因此它不是靜態的、一次性管理，而是根據外部環境的變化和內部條件的改變，不斷進行創新的動態管理過程。二、采購戰略規劃體系隨著企業經營環境的變化、管理理論的發展，采購管理正在成為企業管理中的戰略性工作。采購戰略類似于一個企業戰略，不同的組織在創建采購戰略

19、時應用不同方法，并且關注的是不同的問題，這種戰略可以為企業帶來豐厚的利潤。 假設某公司購進50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現銷售額110000元。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實現，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費45000元，節余的5000元就直接轉化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。 采購戰略規劃體系分為理念、目標、策略、方案四個層次，如圖2.2所示。一個完整的采購戰略規劃體系

20、從理念、目標、策略、方案自上而下，從定性到定量，從抽象到具體。采購管理理論是規劃的起點，而執行方案是最終具體落實。其中，采購戰略目標是采購管理部門的經營管理活動在一定時期內要達到的具體指標。圖2.3 描繪了采購目標、采購戰略、組織目標和組織戰略之間的關系。有效的采購與供應戰略的目標之一就是將企業目標更好地落實到采購與供應目標上來。因此，采購部門要參與戰略制定工作，一方面保證采購與供應戰略成為企業戰略的有機組成部分，另一方面保證采購與供應戰略切實體現供應方面存在的機會和問題。企業為實現采購戰略目標需制定相應的采購策略，包括采購物品戰略定位、自制與外購決策、供應商發展戰略、采購成本戰略和采購人員發

21、展戰略等。最后，采購策略還要轉換成行動計劃，即執行方案。該方案一般采取列表的方式，包括工作內容及目標、量化指標、時間進度安排和行動負責人等。三、采購與供應戰略構成要素采購與供應戰略構成要素包括5W2H，即:v采購什么（what）v何時采購（when）v何地采購（where）v誰負責采購（who）v如何采購（how）v采購多少（how many）v價格v質量v采購什么在這方面企業面臨的最基本問題就是自制或外購的問題。具有強大采購實力的組織可能傾向于采取外購戰略。采購制成成品后貼上“我們自己的標簽”，采取該戰略是因為采購企業通過大量采購可獲得價格上的優惠，或者是采購企業規模大，具有扶持該產品的能力

22、。如果企業所需的產品或服務是標準化的，在市場上容易采購得到，而且企業具有較強的采購實力，那么就可以選擇外購。大量的采購可以使企業獲得一定的價格優惠，而且標準化的產品不涉及企業的生產機密。v采購多少任何供應戰略都涉及的另一重要方面是全部及每次采購的數量。一般說來，采購數量較小已成趨勢，這與以前的每次大量采購以獲得價格折扣的觀點截然不同。理想的情況是，采購企業與供應商力圖查明并消除系統中導致庫存存在的不確定性根源，從而減少整個系統中的庫存量。可供選擇的有供應商持有庫存、準時制采購、托付式采購等。1、供應商持有庫存（VMI）供應商在管理制成品庫存方面比采購企業更有效，因為供應商對其經常提供的產品系列

23、的庫存管理程序有更多的了解。由于供應商可能向幾家采購企業提供同樣的貨物，因此它所需要的安全庫存量會大大小于這幾家采購企業的安全庫存量之和。從戰略角度看，采購部門希望對其所有主要物料的庫存狀況做出分析，然后與主要供應商達成合伙協議，讓供應商同意持有這些庫存，并根據采購企業的生產進度需要交付物料。戴爾是一個成功地運用自己的供應關系形成競爭優勢的公司，它擊敗了傳統的工業強手，如IBM、康柏和惠普。戴爾成功的重要一點就是，它幾乎是無庫存運營。無論是最終產品還是原材料，戴爾從其供應商處購買的所有部件立即就被裝配成電腦，然后出售。戴爾的供應關系使戴爾成為工業界的低成本生產者，因此而成為工業領袖。2、準時制

24、采購（JIT）如果供應商保證能在特定時間、小批量地交付符合商定質量的物料，采購企業可極大地減少其在庫存上的投資，享有連續的供應并減少物料驗收費用。要做到這一點，需要由采購企業與供應商共同制定長期計劃，雙方多加強合作與理解。3、托付式采購供應商在采購企業內擁有庫存倉庫，但由該采購企業控制。采購企業有責任說明從托付倉庫中提出庫存的用途，支付這部分貨款，并通知供應商補充庫存。雙方定期共同對庫存量進行查驗。該戰略對供應商（保證了銷量）和采購企業（減少了庫存投資）都有好處，并經常用于分銷行業。v誰采購供應職能應該集中在最高管理部門還是交由采購部門來履行；采購職員應具有什么樣的素質；最高管理部門在多大程度

25、上參與整個采購過程。其他決策包括物料管理、項目管理和跨職能采購團隊的選擇問題。v何時采購何時采購與采購多少這兩個問題是緊密聯系的。要在現在采購與將來采購之間做出選擇。關鍵的戰略問題是期貨購買和庫存政策。在商品方面，存在進入期貨市場利用套期保值的機會。有組織的商品期貨交易所提供了對沖現貨與期貨市場交易的機會，從而可避免價格大幅波動的風險。v在哪里采購當地、地區、國內還是國際采購；選定大供應商還是小供應商；單一供應源還是多供應源采購；選擇銷售額大的還是小的供應商；以及供應商證書和供應商所有權。1、供應商開發即采購企業主動開發一個目前尚不存在的供應商。要求廣泛關注技術、財務和管理過程、質量水平、成本

26、以及需求預測和計劃。2、單一供應源采購傳統觀點認為，對于主要的物料要選定兩個以上的供應商以保證供應的連續性。然而，多供應源采購對于每一供應商而言采購量相對減少，因此采購企業可能得不到價格優惠。如果采購企業只從一個供應商那里采購它所需要的某種物料，那么它就有可能得到價格折扣。采用單一供應源采購戰略，一方面會減少交易次數，從而降低采購管理費用；另一方面，由于采購量相對較大，采購企業可享受到由供應商提供的更快、更可靠的交貨服務。3、全球采購在過去的十年中，國際采購活動大大增加，其原因主要有四點：一是國際化分工與合作不斷深入；二是全球資源分布不均衡；三是國外供應商的設計、生產及銷售能力增強；四是制造過

27、程面臨降低成本的壓力。通用汽車全球采購案例1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權集中到總部統一管理。目前，通用下設四個地區的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會。四個區域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯合采購組織的優勢，協同殺價，并及時通報各地供應商的情況，把某些供應商的不良行為在全球采購系統中備案。在資源得到合理配置的基礎上，通用開發了一整套供應商關系管理程序，對供應商進行評估。對好的供應商，采取持續發展的合作策略，并針對采購出現的技術問題與供應商一起協商，尋找解決問題的最佳

28、方案；對表現糟糕的供應商，則請其離開通用的業務體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬訂的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運線路經過整合后，不僅使總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應商的談判能力也得到了質的提升。4、長期供應商預測對未來的預測與把握需要供應商大量合作并提供有關信息。采購企業需要以下方面的信息：（1）有關產品線生產能力的發展計劃；（2）研究與開發以及設計能力；（3）財務穩定性及支持新產品/應用開發工作的能力；（4）管理實力與潛力；（5）技術先進性。如果采購企業與主要供應商達成了長期協議，就為其制定長期戰略打下了較好的基礎，從而可使按優惠

29、價格采購物料得到保證。海爾的全球采購海爾采取的采購策略是利用全球化網絡，集中購買。以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。對于供應商關系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應商提供今后兩個月市場的產品預測并將待開發產品的形成圖紙，這樣一來，供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節

30、約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系，成功轉型為戰略合作伙伴關系，是一種共同發展的雙贏策略。99年海爾的采購成本為5個億，由于業務的發展，到2000年，采購成本為7個億，但通過對供應鏈管理優化整合，2002年海爾的采購成本預計將控制在4個億左右。可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力，成本降低、與供應商雙贏關系的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理方式。5、小型供應商（或處于劣勢的供應商）的開發為鼓勵某些小企業更有活力地開展經營，政府已制定出許多方案促進小企業發展。如果采購企

31、業承諾幫助此類企業，它必須為此制定戰略。盡管全面承諾要由最高管理部門做出，但為達到預期的結果，需要采取的具體措施則由采購部門來確定。通常情況下，采購企業要為小企業提供實實在在的幫助，就需要在相當長時期內付出更多的努力。v如何采購采購渠道和方式、計算機的使用、利用何種團隊、談判、競爭性要價、總括訂單與開口訂單制、系統合同、長期合同、采購道德、主動或被動采購、利用采購調查與價值分析、質量保證規劃以及減少供應基地等等。1、長期合同達成515年的供應合同會使供應商和采購企業雙方的經營具有相互依賴性。這就要求它們對計劃和進度進行嚴密的協調與監控。對采購企業來說，戰略優勢是：更多的供應保證與穩定性、更多的

32、供應商設計支持以及較低的采購價格。供應商的經營穩定性得到了保證，從而有利于其降低長期成本。這會刺激供應商去開發生產某一產品。在此類戰略性協議做出決策之前，必須對成本、優勢及風險進行長期的預測。2、商品預測由于通過合并與收購產生聯合大企業造成的供應不確定性和世界的地緣政治形勢，使得許多企業預測供應環境的變化變得至關重要。如果采購部門通過對市場狀況進行深入的研究，預測出未來供應變動趨勢，那么它就可以及時采取措施，從而找到以合理的成本確保供應的方案。3、供應商風險分擔在開發一種新的重大產品時，需要大量的投資費用。此類產品的技術極其復雜，只有通過采購企業與供應商達成合伙協議，由雙方共同來完成對它的開發

33、。4、供應商/采購企業數據共享采購企業與供應商一定要達成可共享雙方計劃與生產信息的協議。采購企業需要獲得供應商的成本數據、生產進度、定價安排、庫存情況和交貨周期。供應商需要掌握有關采購企業生產計劃與進度、物料需求和未來產品及銷售計劃方面的信息。v為什么采購采購的動因歸結起來主要有：一是資源的獨占性使企業必須向外采購。企業擁有的資源總是有限的，資源的稀缺因人類社會活動與消費生活的延續和豐富而日趨嚴重。二是企業間的合作與分工日益深化。由于越來越多的企業關注核心競爭力的培育，企業各有專長，核心優勢日益明顯。三是降低成本的壓力。由于市場競爭的激烈，企業必須時時將成本放在首要位置予以考慮，出于經濟性的動

34、因，比較外購成本和自制成本后作出決策。四是經營環境的波動性。由于社會環境的復雜化、經營環境的高度不確定性使企業趨向于向外采購以便加快產品上市步伐，響應消費者的快速需求。v價格任何組織采用某些特定的價格戰略都是可能的。關鍵是：組織是打算支付高價得到供應商的額外服務和其他承諾，支付與市場上價格一致的標準價格，還是打算支付低價以取得成本優勢呢？再者，采用基于成本的戰略與采用基于市場的戰略截然不同。需要廣泛利用價值分析、成本分析和細致磋商這些概念。1、價值分析/價值工程（VA/VE）20世紀50年代以來，“功能與成本”比較的價值分析/價值工程方法得到了有組織的應用。通過某些改進措施，如替代和標準化，降

35、低成本的機會很多，相應帶來的收益極其可觀。作為一個戰略，它的實施需要統一的、有組織的方法，要有計劃和時間表，并對具體職責做出明確分工。采購企業工作中那些被認為已區分得很清楚的部分，結果常常是無人真正負責的部分。2、降低運輸成本取消控制使得許多新的降低成本戰略成為可能，如合同貨運服務、單程運輸供應商協議、協商費率、協商聯運系統，自有運輸設備的使用以及第三方物流系統。只有長期運輸戰略將利用這些節省成本的機會。3、租賃或外購常被忽視的降低成本戰略是從生產廠家或第三方（也許是一家金融企業，它從生產廠家那里購買到設備，然后租給用戶）租賃設備的可能性。有些情況下，企業可能決定先售出一座建筑或一臺生產設備，

36、然后再將它租回。盡管這一戰略的主要目的是騰出資金用于別的生產方面（具有較高的收益率），但同時它也會給企業帶來很大的課稅受益。這種降低成本戰略通常是企業綜合財務戰略不可分割的一部分。v質量企業已認識到更加穩定的制成品質量對保持或擴大市場份額絕對必要。為達到這一點，供應商必須提供質量更穩定的原料和零部件，這也會使采購企業的生產成本和廠內質量控制費用明顯下降。因此，讓供應商更多地了解采購企業的質量要求并幫助它們實施規劃以達到預期的結果十分必要。可供采用的三個規劃是：1、無缺陷規劃，這是基本的激勵培訓規劃，它使供應商及其員工相信只能生產和交付商定的質量。“第一次就做好它”遠比事后校正要節省成本。2、過

37、程質量控制規劃，即利用統計控制圖表來控制各個生產過程，分離出潛在的問題，并在次品產生之前做必要的調整（校正）。采購企業要幫助供應商了解必須的統計技術。3、質量證書規劃，要求供應商同意按商定的質量對貨物進行檢驗，在向采購企業交付貨物時要提供質檢數據。如果供應商進行必要的出廠質量檢查，并且這些檢查可信的話，采購企業可不必進行來料檢驗，從而節省了相關的費用。這一規劃方法在任何準時制采購中幾乎總是關鍵要素。2-3 采購戰略的制定采購戰略的制定一、環境分析的必要性環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略，環境分析的重點是

38、把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。二、采購戰略的環境因素采購環境是指影響企業采購與供應活動及其目標實現的各種因素和動向。可分為宏觀環境因素和微觀環境因素。（一）宏觀環境因素采購戰略的宏觀環境是指那些給企業采購與供應工作帶來機會和威脅的主要社會力量和社會條件，主要包括政治環境、經濟環境、法律環境、自然環境以及社會和文化環境。（二）微觀環境因素微觀環境是指對企業獲取所需物品的能力構成直接影響的各種力量，即采購所面對的企業內部環境，包括領導對采購工作的重視程度、各部門對供應工作的支持力度、信息技術在供應工作中的應用程度等。三、采購戰略的環境分析步驟采購戰略的環

39、境分析分為以下六步：首先，確定供應環境分析的目標；其次，收集和分析間接資料，例如國家的方針、政策、發展規劃；第三，設計供應環境調研方案，包括調查對象、調查方法；第四，實施供應環境調查；第五，編寫供應環境分析報告。上述步驟如下圖所示：2-3 采購與供應策略采購與供應策略一、采購與供應戰略的五要素企業采購戰略是企業采購所采用的帶有指導性、全局性、長遠性的基本運作方案。無論什么采購戰略都應當包含以下五個方面的基本內容：其一，采購品種戰略：包括品種種類、性質、數量、質量等的選擇；其二，采購方式戰略：包括采購主體、采購技術、采購途徑、采購方式等的選擇；其三，供應商選擇戰略：包括招標方式、考核方式、評價方

40、式、使用方式等的選擇；其四，訂貨談判戰略：包括采購的品種規格、數量、質量、價格、服務和風險分攤、責任權利和義務等；其五，采購進貨戰略：包括運輸方式、運輸路徑、運輸商等的選擇。因此，品種、方式、供應商、訂貨和進貨是采購戰略五要素。二、采購與供應策略的類型采購在一定意義上是一種策略行為，根據上述采購戰略的五要素，可以組成各種各樣的采購策略。幾種常用的策略。(一).自制與外購決策決定購買還是自主生產是采購策略的第一個層次，對企業的發展起著至關重要的作用。自制與采購決策是生產企業供應戰略中的重要決策內容。生產企業在開發新產品時，或自身生產能力和成本改變時，或供應商的競爭能力和成本改變時，需要進行自制與

41、采購決策。這項決策首先要同企業的核心業務相適應，同企業的總體戰略相適應；還要受產品技術水平、工藝水平、生產能力、開發能力、投資能力、與供應商關系等諸多因素的影響。一般，權衡購買與自制首先要評估外購與自制的風險與收益（見表2-1）。外部購買還是自制，取決于產品的性質、技術含量、批量、價格等因素。涉及核心技術的產品，盡量以自制為主，即使從成本上衡量沒有優勢，企業通過自制，可以更好地控制產品質量，防止知識產權泄漏。其次，購買與自制費用的核算可采用費用轉折點法，現舉例說明。例：某工廠生產一種產品，由于設備能力不足，某種零件需外購，單價23元，如果自制需要增加設備，每年需增加固定費用30000元，自制時

42、，估計該零件可變費用為8元/只。該廠全年需求量為1900個，試問自制還是外購？(二).供應物品戰略定位模型企業所需供應的物品很多，對于大中型企業來說，可能有成千上萬種物品。為了保證生產經營活動的順利進行又要盡可能降低供應成本，應依據物品在企業中的重要性和對供應商的依賴性進行戰略定位，其分類模型如下圖所示：從圖2.5可以看到，各種物品根據其在企業中的重要性和對供應商的依賴性不同，可以劃定為戰略物品、重要物品、一般物品和瓶頸物品。這四類物品的特點以及供應策略，如表2-2所示：在以上四類物品中，戰略物品是企業供應戰略的重點。通常生產企業都力圖與戰略物品的供應商建立戰略聯盟，以獲得穩定的供應及最優的價

43、格。例如，2001年聯想在業界率先大張旗鼓地推出萬元筆記本電腦。液晶顯示器是生產液晶電腦的戰略物品，為保證進軍液晶電腦市場獲得成功，聯想與液晶六巨頭達成戰略聯盟，在技術開發和供貨全面合作：未來半年內，聯想向六巨頭購置60多萬套、總價值達18億元人民幣的超A級液晶顯示器。而六巨頭也向聯想提供全球最優的價格、超A級最優質量液晶管供應和缺貨時的最優先級供貨。(三).ABC分析意大利統計學家Vifredo Pareto發現了一個普遍的統計結果：在一個國家，大約20%的人擁有國家80%的財富，一個公司20%的骨干創造80%的價值，這就是所謂的二八法則。二八法則指出，存在著重要的少數和次要的多數。在公司采

44、購中，也同樣遵循這個規律：大約20%的物品占到一個公司支出的80%。ABC分析方法就是二八法則的應用。按80/20規則，企業要把采購工作重點放在占有80%價值的20%的物品上(見圖2.6)。通常，采購的物品分為原材料(支出在生產中其價值轉移到產成品中)、設備及備品備件(含低值易耗品)兩大類，然后將需購的兩大類各種物資，按照占用資金的多少分別分成A、B、C三類：A類物品：品種少，物品數量約占企業全部需用物品的15%左右，但年度使用量的價值占采購總成本約為70%75%，而且流動性大；B類物品：品種比A類物資多，物品數量約占企業全部需用物品的20-30%，年度使用量的價值占采購總成本約為20%，流動性僅次于A類；C類物資：品種繁多，物品數量約占企業全部需用物品的60-70%，但資金占用很少，一般年度使用量的價值占采購總成本約為5%10%。運用ABC法可以識別企業總成本影響最大的產品和項目，確保采購人員將潛力放在有極大節約潛力的物品上。對ABC進行分類管理，基本原則如表2-3所示。支出分析支出分析供應風險供應風險成本和價值成本和價值高高高高低低供應