1、1、第二章案例分析 124頁（1）這個案例中，哪些個性素質使楊瀾取得了成功？個人特質：1、謙虛 2、有禮貌 3、說話做事有條理。 4、具有良好的溝通能力。 5、自信。 6、能自我肯定。 7、能適切表達自己的看法。（2）現在幾乎所有的競爭性選聘中都有面試一項，本案例中的面試對你有什么啟示？一、要自信，相信自己。二、要避免面試時緊張。很多人面試時會出現緊張，緊張的原因是多方面的，最關鍵的因素就在于你不自信。但是，記住一點，把你所能夠掌控的準備到最充足，那么和其他的面試者相比，你就有了更多的勝算，你也就會更自信。機會是給有準備的人的，這句話永遠也不會錯。三、在準備問題的時候，切記千萬不要長篇大論，要

2、抓住面試官感興趣的內容這就是你的背景是否適合這份工作。無論回答對方的什么問題，無論是傳統的自我介紹型，還是聞所未聞的刁鉆古怪型，記住，將自己的特長與對方的需要相結合，無論成功還是失敗的經歷，都要導出積極向上的一面。四、積極的態度非常重要，因此要有相當的心理準備，當然這一次的考試有的人能通過，有的人可能要失望，所以心理建設很重要，不論通不通過，都要有后續的計劃，因為人生的腳步是不停的。五、回答問題時要合乎邏輯，不要離題，簡潔正確。回答時，除察言觀色外，最主要的是要據實以答，避免滔滔不絕、談細節、或是漫無目的、妄加論斷或批評等。 第三章 陳某的工作經歷 146頁1.陳某的組織承諾構成是有三部分組成

3、：情感承諾(陳某對工作的熱情和忠誠）   連續承諾（陳某面對換職務和跳槽堅持留在技術部） 規范承諾（順從組織工作的安排） 2.從組織承諾的角度來看，陳某認同組織的價值觀和目標，愿意為組織工作，也喜歡這份工作，愿意為了組織的的利益，為了做好這份工作犧牲自己的利益。這種深厚的感情，并非物質利益。 從職業承諾的角度看，陳某有優秀的工作能力，豐富的工作經驗和技巧，并且不斷學習提升。對職業有很強的認同和情感依賴，并且面對別的公司的邀請，陳某沒有跳槽，由于社會規范不愿變更職業。但最后迫于巨大的壓力和疲勞，終于決定辭職。 3.作為H公司的管理者，了解陳某的經歷后。1）我會加強與員工的交流

4、，建立交流信箱，及時了解到員工在工作方面遇到的困難或工作情況，以及他們的情感需求。2)培養更多像陳某這樣的熱愛工作的員工，相互支持，相互學習，共同探討共同改進，避免一個員工的責任壓力太重。3)改良工作流程，提高工作效率。第四章 微軟的團隊精神 193頁1.微軟的團隊管理有哪些特點？ （1）成敗皆為隊友共有 （2）互教互學 互相鼓勵（3）互相貢獻和支持（4）承認并感謝隊友的工作和幫助（5）甘當配角（6）尊重領導的決定2. 如何解決團隊中發生的沖突？ 從管理者的角度（1） 診斷根本原因（2） 應與團隊員工深入交流，不能孤立自己（3） 緩和沖突強制合作，強調團隊精神（4） 尋找共同點，在某一觀點達成

5、共識（5） 全程監管，及時發現問題從被管理者的角度（1） 競爭型方式（2） 回避型方式（3） 體諒型方式（4） 合作型方式（5） 妥協型方式處理沖突的原則Ø 避免設想對方自大或封閉Ø 檢視自己的負面態度Ø 保持公正和開放，展示試圖了解對方的誠意Ø 不要當中責怪對方Ø 認識破壞性沖突的代價和建設性沖突的優點Ø 提供替代的雙贏方案3. 結合微軟的實例，談談如何塑造一個高績效的團隊？ （1）明確團隊使命和目標 選擇合適的團隊成員 （2）對團隊成員進行培訓 設定適當的績效標準 （3）設置合理的獎酬體系 有清晰的行為規則 （4）培養團隊精神和外

6、部支持 創造良好的團隊氛圍 （5）保持團隊的開放和創新 團隊具有一定規模 重點從以下幾個方面來說明l 企業文化。營造一個良好的氛圍l 績效管理制度。建立一個較為完備的績效管理體系，包括考核等。l 團隊精神。相互支持，相互信任，有堅定的信念l 管理層。如給予下屬員工充分的權利等第五章 5-1晨光煉油廠興趣小組的故事 223頁1、晨光煉油廠的 興趣小組活動取得了哪些積極的效果？ 員工之間的交流多了，交流涉及的范圍變廣了，交往的人數增加了；員工之間進行思想，感情和知識交流的機會增加了；把工作的創新和求知的時間擴展到八小時以外，使八小時以外的時間智力化、健康化、規范化；員工的紀律也有所改善；員工的心情

7、也變好了； 2、晨光煉油廠的公會在興趣小組活動中起到哪些引導作用？ 5-2蓬勃計算機公司一條想入非非的“妙計”225頁 第六章 悟空走了 怎么辦 254頁 智明集團的管理模式不合理。 實行嚴格的軍事化管理，一刀切的模式，較多地強調外部因素或環境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環境的反作用，具有機械論的色彩。 軍事化管理對“悟空型”人才是一種壓制。“悟空型”人才對時間和空間的的自由需要強，這會阻礙他們的工作熱情。對于這些人應給于一定的人性化。給他們一定自由的時間，空間和自我。像Tim的這種特殊的工作角色是使得他無法像其他職員一樣的按照公司嚴格的管理制度來進行工作的。從他的信中我們

8、可以看出他絕對不是一個沒有公司責任感和榮譽感的人，他愿意為了其他的員工承擔責任就可以看出他并不是一個對公司制度無視的員工，他甚至說他實際是對公司充滿了感激和歸屬感的。之所以導致這個結果我想必然是這種嚴格的軍事化管理制度所導致的，這種制度并不是不好，而是在某些方面已經不能適用了。對于像Tim這種特殊工作需要的技能型員工，這種制度是完全不能夠讓其得到最好的發展的。所以建議公司應該把Tim留住，放寬對這類職工工作安排的制度要求，讓公司得到更好的發展。 所以領導者必須深入地進行調查研究，不斷地了解職工需要層次和需要結構的變化趨勢，了解職工需要存在的個體差異性和動態性，有針對地采取實施管理模式。 第七章

9、 “中國制造”天花板 286頁第八章 松下公司這樣培養商業人才 330頁、松下電器公司對銷售經理的培訓有什么特點？其指導思想是什么？松下電器公司對銷售經理的培養是熔中國儒家哲學也現代企業管理于一爐，對學員進行嚴格的教育。其指導思想是：堅守產業人的本份，以期改善和提高社會生活，為世界文化的發展貢獻。和親合作，全員至誠，一致團結，服務社會。、松下電器公司試圖培育一種什么樣的企業文化？為什么？松下電器公司試圖培育一種如中國古典名著<大學>中的“明德”竭盡全力，身體力行，實踐商業道德，“親民”至誠無欺，保持良好的人際關系；“至善”為實現盡善盡美的目標而努力。因為企業文化具有導向作用，規范作

10、用，凝聚作用，整合作用，輻射作用，總之優秀的組織文化，可以使組織管理深刻化，組織管理自動化。企業文化像一只無形的手，引導組織發揮出巨大的潛在能量，內聚人心，外塑形象。、松下電器公司用哪些方法和手段培育優良的企業文化？松下電器公司為了培養銷售經理制定了一所專門培養銷售經理的商業大學，制定了一套自己所特有的方案。在學員方面，公司又制定了一套完整的學習和生活情況。例如每次吃飯前飯后都要誦念一些詞，是員工懂得珍惜勞動成果。每天都學習商業道德課，使員工具有優良的道德品行。還要交流經驗，學習業務課，總結一天的收獲。這些都是有效的樹立了公司的良好企業文化，形成了強有競爭力的公司。、此案例對你有何啟發？ 此案

11、例對我的啟發是一個公司最重要的是要有一套完整的企業文化，組織風氣一旦形成，就對群體行為產生巨大的影響，具有潛移默化的作用，規范作用，篩選作用，凝聚作用，而良好組織風氣的養成，領導率先示范，輿論積極導向，骨干帶頭，蔚然成風，開展思想工作，促使少數人從眾。文化是企業的資本，企業文化雖然不能直接帶來價值的增值，但是可以通過文化的影響作用，影響到員工的心理和行為，進而帶來企業績效的改變，優秀的企業文化是企業不斷增值的無形資本，因此企業應該培養凝聚力資本，一致性資本，創造力資本，形象性資本。第九章 Z董事長的領導方式為什么不受歡迎 370頁1、MA公司的Z董事長的領導風格有什么特點？答：Z董事長領導風格

12、強硬剛性，是典型的交易型領導作風。交易型領導基于社會交換的理論，認為領導者與部屬之間的關系是一種現實的契約行為，目的在于交換待定有價值的事物。它有以下特征：一，領導者通過明確角色和任務要求，指導和激勵下屬向著既定的目標努力，領導者向員工闡述績效的標準，明確自己希望從員工那里得到什么，如果滿足了上級的要求，員工將得到相應的回報。二，以組織管理的權威性和合法性為基礎，依賴組織的獎懲來影響員工的績效。三，強調工作標準、任務的分派，重視任務的完成，強調員工的遵從。交易領導所強調的成員與領導者之間的關系是互惠的，是基于經濟的、政治的及心理的價值交換。它不能賦予員工工作上的意義，從而無法調動員工的積極性和

13、開發員工的創造性。2、Z董事長信奉的企業哲學和核心價值觀是什么？是否妥當？為什么？答：Z董事長信奉的企業哲學和核心價值觀是“為學日益，為道日損，損之又損，以至于無為；無為而無所不為”。不妥當，因為這是董事長將個人的意志強加給員工，而不考慮員工對其是否認同。它脫離了企業的實際，不能在企業中形成認同感，失去了作為企業文化的價值。從記者對員工的采訪中，可以看出員工對此根本不理解，更不用說像董事長所想的那樣以此為行為準則了。3、為什么大家都恨Z董事長？這種領導風格有什么消極作用？答：大家恨董事長，首先是因為他任人唯親，把親友安排在企業很多重要職位上，使得員工之間無法公平競爭，沒有職業發展的空間，并且會

14、產生排擠感和壓力，員工無法真正融入企業中，并且這種家族統治模式也給工作和管理帶來很多困難。其次，公司的規章制度太過刻板，管理過于剛性、沒有人情，并且權利義務不對等，規則只規定了員工的職責，對員工的利益卻未涉及。另外，董事長對待員工的態度也是主要因素，他認為和員工之間只是純粹的勞資關系，根本沒有把員工當做企業的一份子，不關心員工生活和心理，在管理上“失盡人心”。4、如果Z董事長決心重新塑造領導形象，應該怎樣做？答：若想重新塑造領導形象，Z董事長首先要轉變觀念，要聽取員工意見和心聲， 認同員工對于企業的價值，重新建立共同認可的企業文化，形成企業的凝聚力。其次，要對企業的組織結構進行整改，改變現在家

15、族統治的局面，讓所有員工有機會競爭上崗，任人唯親。再次，要改變強硬剛性的領導方式，不能一味地要求員工服從，要親近關懷員工，讓員工產生歸屬感和忠誠感，用個人魅力去贏得員工。第十章 10-1 阿維安卡52航班 437頁1、分析52航班飛行員與肯尼迪機場交通管理員之間的溝通，在哪些環節發生障礙？ 第一，表達信息不精準。飛行員一直說“燃料不足”，管理員認為：這是飛行員們經常使用的一句話。當被延誤時，每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發出“燃料危急”的呼聲，按照規定，管理員就有義務優先為其導航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員表明“情況十分危急”，那么所有的規則都可以不顧，我們

16、會盡可能以最快的速度引導其降落的。遺憾的是，52航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機場的管理員一直未能理解飛行員所面對的真正困境。 第二，危險性塑造不夠。52航班飛行員的語調也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴重信息，“沒有告訴油量最多可以維持2個小時”，管理員接受過專門訓練，可以在這種情景下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管52航班的機組成員相互之間表現出對燃料問題的極大憂慮，遺憾的是，他們表達的危險信息沒有被管理員接收到。 第三，害怕承擔責任。飛行員的文化和傳統以及機場的職權也使52航班的飛行員不愿聲明情況緊急，沒有估計到問題的嚴重性。正式報告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書

17、面匯報。另外，如果發現飛行員在計算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執照。因此，飛行員不愿意發出緊急呼救。于是，為了榮譽感，為了怕吊銷執照，一場悲劇就發生了。這是一個凄慘的真實故事，因為一句話沒有溝通到位，因為沒有掌握溝通理論，不確認溝通信息是否讓對方收到和正確解碼，于是造成了無法挽回的損失。雖然航空公司的管理比較精細化，但是也依然存在溝通的問題。于是，一個可怕的結論就是：溝通不到位拉響了管理的警報。txt電子書分享平臺(1)缺乏信息或知識 （2）沒有說明重要性。在溝通的過程中，沒有說明每件事情的重要性。（3）只注重了表達，沒有注重傾聽（4）沒有完全理解對方的話，以

18、致詢問不當（5）時間不夠（6）不良的情緒。在溝通的過程中，情緒會影響到效果（7）沒有注重對方的反饋（8）沒有理解他人的需求（9）職位的差距、文化的差距等也會導致溝通的失敗2、哪些辦法可以克服上述障礙，避免這場災難？如何加強對飛行員、機場交通管理員的溝通培訓？（一）（1）、運用反饋。很多溝通問題是直接由于誤解或不準確造成的。如果管理者在溝通過程中使用反饋回路，則會減少這些問題的發生。這里的反饋可以是言語的，也可以是非言語的（2）簡化語言。由于語言可能成為溝通障礙，因此管理者應該選擇措辭并組織信息，以使信息清楚明確，易于接受者理解。管理者不僅需要簡化語言，還要考慮到信息所指向的的聽眾，以使所用的語言適合于接受者。記住，有效的溝通不僅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通過簡化語言并注意使用與聽眾一致的言語方式可以提高理解效果。（3）積極傾聽。當別人說話時，我們在聽，但很多情況下我們并不是在傾聽。傾聽是對信息進行積極主動的搜尋，而單純的聽則是