1、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策 一 摘要:目前 ,我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理普遍存在以下問(wèn)題 :集團(tuán)財(cái)務(wù) 管理控制力缺乏 ,政出多門、各自為政 ,財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度 缺乏 ;集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集分權(quán)處理不當(dāng) ;集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏動(dòng)態(tài)性等 ?解決 這些問(wèn)題需要明確產(chǎn)權(quán) ,改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu) ,建立合理的法人治理管 理機(jī)制;妥善處理集團(tuán)、 子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 ,建立恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理 模式 ;創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方法 ,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理動(dòng)態(tài)化 ;落實(shí)各部門費(fèi)用指 標(biāo),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的管理職能等 ?關(guān)鍵詞:集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 ;本錢管理;集分權(quán);財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) ;管理型財(cái)務(wù) 房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期開展 ,

2、集團(tuán)公司要獲得持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 ,就 必須提高子公司財(cái)務(wù)管理水平 ,明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職責(zé) ,找出集團(tuán)財(cái)務(wù) 管理漏洞 ,建立完善的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制 ,成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從宏觀上實(shí) 現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)期開展戰(zhàn)略的有效管理控制工具 ?一、房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要意義1. 集中理財(cái)、優(yōu)化籌資、投資管理 ?房地產(chǎn)集團(tuán)公司遵循的是集團(tuán)經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略 ,在這種戰(zhàn)略中 ,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理為集團(tuán)決策效勞的主要一面是資金 調(diào)配問(wèn)題 ,因此,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在理財(cái)方面應(yīng)能在短期內(nèi)集中財(cái)力、 資金, 有足夠的物質(zhì)根底支持集團(tuán)決策 ,把握住商機(jī) ; 另一面是由集團(tuán)公司對(duì) 子公司、分公司實(shí)行目標(biāo)考核制 ,確定利潤(rùn)分配制度 ?由集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行合 理

3、調(diào)配資金 ,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)分配 ,扶持資金短缺的子工程、 子公司 ,實(shí)現(xiàn)資金有 效合理調(diào)配和使用 ,防止出現(xiàn)資金使用的 “真空 從,而能有力地配合經(jīng)營(yíng) 決策,做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的利于集團(tuán)公司開展的戰(zhàn)略目標(biāo) ?總的來(lái)說(shuō) ,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi) 部的資金流動(dòng)與優(yōu)化配置 ,從而到達(dá)集團(tuán)整體的資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化 ,降低 資金本錢和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ?2. 加強(qiáng)監(jiān)督 ,強(qiáng)化專業(yè)管理 ?房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在管理上實(shí)行 “雙重 領(lǐng) 導(dǎo)思路 ,子公司財(cái)務(wù)管理人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理委派 ,受集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的 領(lǐng)導(dǎo) ?同時(shí) ,子公司財(cái)務(wù)人員為子公司經(jīng)營(yíng)效勞 ,受子公司行政領(lǐng)導(dǎo) ?這 樣的雙重身份可以防止子公司單方面領(lǐng)導(dǎo)的弊端,加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督 ,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管

4、理精神的傳達(dá)和執(zhí)行 ?3. 統(tǒng)一機(jī)制 ,輔助考評(píng)管理 ?為了不斷提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和水平 ,房地產(chǎn) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)符合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式 ,建立有效的企業(yè)內(nèi)部 控制系統(tǒng) ,確立財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考評(píng)以及日常業(yè)務(wù)審計(jì)監(jiān)督等 ?同時(shí) ,為加強(qiáng)各 子公司或核算單位的財(cái)務(wù)交流 ,進(jìn)行包括財(cái)務(wù)人員的調(diào)換、會(huì)計(jì)核算的 互審等工作 ,這樣就使子公司會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理更具透明度,防止舞弊的情形發(fā)生 ?利用財(cái)務(wù)交流還能提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能 ,更好地為 企業(yè)效勞 ?二、房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)存的主要問(wèn)題1. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制力缺乏 ,政出多門、各自為政 ,財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一 和集中程度缺乏 ?許多房地產(chǎn)企業(yè)各個(gè)工程公司

5、的核算體系互不相同,財(cái)務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一 ,財(cái)務(wù)報(bào)表不一致 ,這就難以向管理者提供 統(tǒng)一、具有可比性的財(cái)務(wù)信息 ?尤其是一些對(duì)子公司沒(méi)有股權(quán)控制關(guān)系 或股權(quán)結(jié)構(gòu)比擬復(fù)雜的房地產(chǎn)集團(tuán) ,在財(cái)務(wù)體制和財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)等方面 往往定位不清、權(quán)力結(jié)構(gòu)不明 ,致使企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)缺乏 有力的監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)與控制 ,難以從集團(tuán)的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融 資活動(dòng) ,對(duì)成員企業(yè)就顯得力不從心 ?2. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集分權(quán)處理不當(dāng) ?集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在我國(guó)的主要管理模式 是“集權(quán)式 、“分權(quán)式 以及“集團(tuán)總部指揮下的分散管理 三種?集權(quán)式 財(cái)務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都 進(jìn)行集中

6、統(tǒng)一 ,子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán) ?而分權(quán)式是指集團(tuán)公司只保存 對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán) ,而將日常財(cái)務(wù)決策與 管理權(quán)完全下放到子公司 ,子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案 即可?目前 ,由于缺乏統(tǒng)一明確的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制 ,不少房地產(chǎn)集 團(tuán)公司在財(cái)務(wù)上過(guò)多分權(quán) ,下屬企業(yè)各行其是 ,追求局部利益最大化而 忽略了集團(tuán)的整體利益 ?3. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏動(dòng)態(tài)性 ?從目前情況看 ,很多房地產(chǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù) 管理缺乏動(dòng)態(tài)本錢管理和動(dòng)態(tài)資金控制 ,對(duì)于各個(gè)工程工程建筑的前期 預(yù)算和工程建設(shè)進(jìn)行過(guò)程中資金流出等至關(guān)重要的環(huán)節(jié) ,難于及時(shí)了解 和得悉 ,事中的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的子公司間比

7、擬也難以進(jìn)行,事中控制流于空談 ,對(duì)子公司本錢控制與管理質(zhì)量和水平的考核也就是空中樓閣 了,沒(méi)有實(shí)際意義 ?至于事后分析 ,雖然基于年終考核的需要能取得一定 的效果 ,得到一定的重視 ,但其有效性也頗受影響 ,集團(tuán)控制效果不明顯 , 事后分析并不能彌補(bǔ)已發(fā)生的本錢 ,也不能挽回不必要的資金流出 ,這 對(duì)財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō)是失敗的 ?三、針對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理假設(shè)干問(wèn)題的措施1.明確產(chǎn)權(quán) ,改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu) ,建立合理的法人治理管理機(jī)制 ?產(chǎn)權(quán) 關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)的根底 ,盡管母、子、分公司在經(jīng)營(yíng)范圍、方式、規(guī)模 上有所不同 ,利益分配上也有差異 ,但在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)上 ,卻具有 不可分割的緊密性和整體性 ?房地產(chǎn)集團(tuán)公司要對(duì)子公司等成員企業(yè) 進(jìn)行有效的治理 ,確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施 ,就必須以能夠 對(duì)子公司保持有效的控制權(quán)為前提 ?要真正確立房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 的核心地位 ,實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)總體資源實(shí)施有效的配置 ,房地產(chǎn)