1、管理學教程重點二、什么是管理管理通常被解釋為與他人及通過他人來有效地完成各項活動的過程。 管理是設計和維持一種環境，使集體工作的人們能夠有效地完成預定目標的過程。二、管理人員的基本技能管理人員需要三種基本技能，即技術技能、人文技能和構想技能。（一）技術技能技術技能是指對某一特殊活動（特別是包含方法、過程、程序或技術的技能）的理解和熟練程度，包括工作中運用具體的知識、工具、或技巧的能力。（二）人文技能人文技能又稱人際關系技能， 亦稱人事技能，是指一個人能夠以群體成員的身份有效地 工作的能力，并能在所領導的群體中發揚共同努力的協作精神。簡言之，即理解、激勵和與他人融洽相處的能力。 這項技能不僅要求

2、管理人員要善解人意，而且能創造一種使下級感到安全并能自由發表意見的氛圍。（三）構想技能構想技能亦稱思想技能或觀念技能，是指把組織看成一個整體的能力，包括識別一個組織中彼此互相依賴的各種職能，部分的改變如何影響其他各部分，并進而設想個別企業和整個產業、社團間，以及與宏觀環境中的政治、社會和經濟力量間的總體關系。管理人員應能胸懷全局，認清左右形式的重要因素，評價各種機會并決定如何采取行動。不同層次的管理對各管理技能的需求比例一、科學管理理論科學管理制度又被稱為泰羅制， 是泰羅所極力倡導企業建立的一套以科學管理理念為核 心的管理制度。它基于科學管理“四原則” 。在具體運用時，泰羅又提出了作業管理原則

3、、 職能化原理、例外原則和精神革命。（一）科學管理“四原則”1“一個最佳的方法”。2. 科學的挑選人員。3. 經濟刺激。4. 職能上的分工。（二）作業管理原則1. 高的日作業定額。2. 標準的作業條件。3. 科學地挑選工人并使之成為第一流工人。4. 差別計件工資制。（三）職能化原理、例外原則和精神革命三、對科學管理的評價科學管理代表了效率和消除浪費，其理論可在當今任何一個以標準化生產和標準化質量 為基礎的行業中看到，如快餐業。科學管理理論為工作方法的改進和工時定額的制定提供了理論依據；科學管理理論提出了勞資精神革命的構思，為緩解勞資關系增加了可能性； 以科學管理理論為核心的科學管理運動加強了公

4、眾對提高生產率的關心程度； 此外，科學管理理論還提升了管理理論的科學性。實際上，科學管理理論也有兩個較突出的缺陷：首先，泰羅把分析原則與行動原則混淆了。其次，科學管理理論的缺陷還體現于計劃工作與實際工作的分離。上述這些理論上的局限，說明了為什么應用科學管理理論往往會導致工人們的抵制與反 對，甚至因此給泰羅本人也帶來了麻煩。一、一般管理理論（二）管理的五要素管理的五要素是指計劃、組織、指揮、協調、控制五個管理職能。二、人際關系運動行為科學理論早期被稱為人際關系學說，側重于人際關系的研究，包括研究人的工作動機、情緒、行為等與工作間的關系，以及研究按人的心理發展規律來激發人的積極性和創造 性。（一）

5、梅奧和霍桑試驗霍桑試驗主要結論：（1）職工是社會人；（2）企業中存在“非正式組織” ；（3）新的領 導能力在于提高職工的“滿足度”，以提高士氣，從而提高勞動生產率。一、組織環境的概念組織環境是指一切存在于組織內外并對組織有實現和潛在影響力的因素。組織環境可分為內部環境和外部環境兩大部分。組織的內部環境主要是指組織的文化，它由組織內部所共享的價值觀、規章制度、 規范條例、風格特征等內容構成。組織的外部環境是指存在于組織 之外、對組織產生影響的所有因素。一、組織文化的含義組織文化是組織在所處的社會和商業環境中形成的，為全體員工所接受和認同的對組 織的性質、準則、風格和特征等的認識。組織文化由組織的

6、傳統和氛圍構成，代表著一個組織的價值觀，同時也是組織成員活動和行為的規范。二、什么是社會責任社會責任是指組織在追逐自身利益的同時，對社會所需承擔的相應義務一一維護并提 高整個社會的福利水平。它是指組織所應盡的一種實現社會長遠目標的義務，這種義務與法律和經濟效益的要求無關，但與組織的道德倫理觀有密切聯系。四、社會責任和經濟績效問題：社會責任活動的發生必然會導致組織內部成本的增加，那么，這是否意味著組 織從事社會責任活動會引起組織經濟績效的下降呢？答：否，組織的社會參與和經濟績效之間存在著一種正相關關系。這種正相關關系的邏輯基礎是：組織通過社會參與所獲得的利益足以補償其因社會參與而造成的額外成本。

7、這里所指的利益包括獲得一個積極的消費者形象、一支目的更明確和更講究奉獻的員工隊伍或者是政府當局的更少干預等。六、什么是管理倫理顧名思義，管理倫理觀是指在管理領域內所涉及的是非規則和準則。一個組織的管理倫理觀通常能較為清晰地反應出在該組織文化中所蘊藏的價值觀、態度、信念、語言以及行為模式等。所以管理倫理既是一個個人行為，同時也是一個組織行為。三、權變計劃工作（二）權變計劃權變計劃工作是發展其他可供選擇的行動路線，若原計劃突然失效或變得不再適合時, 即能付諸實施。四、計劃過程計劃工作步驟（簡答）五、目標管理（一）目標管理的概念目標管理是一種系統方法，在該系統中下屬和上級共同確定具體的績效目標，定期

8、檢查完成目標的進展情況，并根據這種進展給予獎勵。目標管理的基本哲學可用四句話加以概括，即鼓勵參與決策，注重自我控制，促進權 力下放，強調成果第一。、業務組合分析法（一） BCG發展矩陣（理解）BCG發展矩陣是20世紀70年代由波士頓咨詢顧問小組提出的，所以又稱為波士頓發展矩陣（見圖6-4 ）。BCG發展矩陣是現今采用得最普通的一種業務組合分析方法，其橫坐標代表相對市場份額，縱坐標代表市場增長率。兩個坐標分別分為高、低兩類，這樣就產生四種組合：兩者都高的稱為明星類；兩者都低的稱為瘦狗類；相對市場份額高，但市場增長率趨于停滯狀態的是金牛類；市場增長率高，但相對市場份額較低的屬于問題類。應用該矩陣分

9、析一般分為三個階段，即識別各業務部門或戰略業務單位，把各業務單位分類并歸入各矩陣類別之中，對各業務單位分別選擇不同的戰略。圖6-4 BCG發展矩陣明星類領域中的業務或產品處于快速增長的市場中，雖然它們也占有支配地位的市場 份額，但是它們通常需要大量的短期現金來支持其高成長的市場，管理人員嘗試投資未來是以長期潛在的利益最大化為目標的。當市場成熟了，許多明星就成為組織的“金牛”。“金牛”不再需要大量的成長擴張資金，相反它產生的大量現金收益可用于組織的其他領域。問題類領域中的業務或產品往往帶有一定的投機性，管理人員必須決定究竟是扶植其 發展成為明星還是采取收縮戰略逐步放棄它。瘦狗類領域中的產品常常不

10、能維持其自身發展，有時甚至還需從組織的其他部門抽調 資金。對瘦狗類業務要改進其績效較難，所以一般采取收縮或放棄戰略。一、決策的含義決策是決策者為了解決組織面臨的問題，實現特定目標，在充分搜索信息的基礎上， 提出多種可行方案，依據評定準則和標準，選定方案并加以實施的過程。一、戰略決策、管理決策和業務決策（理解）按決策的重要程度劃分，可以把決策分為戰略決策、管理決策和業務決策三種。（一）戰略決策戰略決策是所有決策問題中最重要的，是涉及組織大政方針，戰略目標等重大事項進行的決策活動，是有關組織全局性的、長期性的、關系到組織生存和發展的根本性決策。它還包括組織資本的變化、 國內外市場的開拓與鞏固、 組

11、織機構的調整、高級經理層的人事變動 等。戰略決策一般需要經過較長時間才能看出決策后果，所需解決的問題復雜， 主要是協調組織與組織環境之間的關系。 決策過程所需考慮的環境變化性較大，往往并不過分依賴復雜的數學模式及技術，定量分析和定性分析并重， 對決策者的洞察力、判斷力有著很高的要求。 在戰略決策中，找出關鍵問題比利用復雜計算更為有效。因此，必要時可以借助組織外部人員（如咨詢顧問等）對戰略性決策方案進行設定和分析。（二）管理決策管理決策又稱戰術決策， 是組織在內部范圍內貫徹執行的決策，屬于執行戰略決策過程中的具體決策。管理決策旨在實現組織內部各環節活動的高度協調和資源的合理使用，以提高經濟效益和

12、管理效能，如企業的生產計劃、銷售計劃、更新設備的選擇、新產品定價、流 動資金籌措等決策。管理決策不直接決定企業組織的命運，但決策行為的質量將在很大程度上影響組織目標的實現程度和組織效率的高低。管理決策是每個管理者的日常工作內容，它依賴于管理者的經驗和綜合研究方法，也可使用電腦和數學模型輔助決策。（三）業務決策業務決策又稱執行性決策，是涉及組織中一般管理和工作的具體決策活動， 直接影響日 常工作效率。主要的業務決策內容包括： 工作任務的日常分配與檢查、 工作日程（生產進度） 的監督與管理、崗位責任制的制定與執行、企業的庫存控制、材料采購等方面的決策。業務決策是組織所有決策中范圍最小、影響最小的具

13、體決策，是組織中所有決策的基礎，也是組織運行的基礎。業務決策是組織中大多數人員經常性的工作內容。業務決策有效與 否，很大程度上依賴于決策者的經驗和常識，包括使用少量的模型和電腦。在不同類型的決策活動中， 不同管理層級因面對的問題和所授權限不同， 所能負責的決 策也不同。高層管理者主要負責戰略決策， 中層管理者主要負責管理決策， 基層管理者負責 大部分業務決策（見表 7-1 ）。*?-|和決it活功靜理層次抉輦類裂高展管理者中層管理著管理決策業務決策當然，在組織中，三類決策活動的界限并非明確清晰，應按具體情況加以分析和鑒別。在傳統上，決策者由管理者擔任， 但目前隨著分權程度和員工參與決策程度的提

14、高，情況發生了很大變化，相當一部分業務決策已轉而由有一定工作自由度的作業人員做出。此外，從日本的經驗來看，作業人員和基層管理者參與戰略決策、管理決策，也不失為一個好辦法。這一方法能大大減少基層人員對決策結果的抵觸情緒，簡化決策完成后的宣傳動員工作，推動決策方案的貫徹實施。職工參與決策，管理民主化，是提高管理效率和決策有效性的重要 途徑。三、正式組織與非正式組織非正式組織沒有自覺的共同目標，沒有明確的成員之間的相互關系，他們的共同活動往往是基于共同的信仰、愛好，共同的價值觀，或者是具有相同的生活經歷。非正式組織的正面影響主要有：（1）通過非正式組織的活動，滿足員工對正式組織的需求，消除員工對工作

15、的抵觸情 緒，從而有利于正式組織的正常運作。（2）通過非正式組織成員之間的感情交流，相互了解，相互信任，有利于組織成員間 的協調與合作，加強集體凝聚力。（3）可以促進信息溝通。當一個非正式組織同時包含了不同的等級員工時，上級管理人員可以通過非正式組織的活動了解員工想法、態度、工作情況；下級員工也可以利用非正式組織向上級傳遞真實信息。這樣避免了正式組織僵化所導致的信息溝通不暢的情況，同時 也消除了上級和下級之間的等級鴻溝。（4）非正式組織有利于利用本身的吸引力來提高員工的穩定度，保持組織的穩定和發 展。二、統一命令統一命令是指一個下屬應當且只能接受一個上級的直接領導。任何一個上級不能越級指揮、命

16、令，但可以越級檢查工作；任何一個下級不能越級請示，但可以越級反映情況，提出 建議。四、集權與分權集權是指組織結構中把決策的權力集中在較高層次的管理部門，分權則是將決策的權力分散到較低層次的各部門。五、組織授權（一）授權的概念授權是指上級把職權委任給下級的組織過程。他和分權是有區別的。職權既可以授出，也可以收回。因此授權者不必擔心因授權而導致自身權力的削弱。管理者應根據不同情況，以實現組織目標、提高工作效率為根本原則進行授權、收權和重新授權。六、直線與參謀（二）“參謀”的概念參謀是幫助直線工作的。 隨著組織規模的擴張， 管理工作日益復雜， 需要建立一些部門 為他提供咨詢和服務支持，以減輕壓力。這

17、些輔助直線部門的工作人員和單位就被稱為“參謀”。參謀職權僅僅限于一種顧問的性質，可以把其觀點、意見“推銷”給其服務對象，而不 是像直線人員那樣具有行使命令的權力。七、組織層次與管理幅度（一）管理幅度管理幅度是指一名管理人員直接有效地指揮下級人員的數量。（二）組織層次組織層次是指組織內部縱向管理系統所劃分的等級數。組織層次與管理幅度的關系（題目）層次和幅度是此消彼長的，在組織總人數不變的情況下，管理幅度寬，則組織層次少；反之，管理幅度窄，則組織層次多（見圖8-7）。由于管理幅度的不同，組識層次也相應形成兩種類型的結構：高長式（窄福度）組織結構和扁平式（寬幅度）組織結構，它們的關系以 及優缺點如圖

18、8-8所示。A/露 A512 /T1TJMA4 人TVSffAB 人俎陋旳屋姐蘇財民七人DM人-MA員096人人365人（1-6JS人茲總和）人員總就眇人口4層祝臥CTfiVTie ttj&r削紳艮撫itffAfMSM干式 lam 優點*上績釆屈&抿用胡爼捉話抉NHU快奔利于培養下H員工 峽點YSM*t主恃人員貞崔壽鼻出耶凍蹩失賈圖8-7組織層次與管理幅度的關系圖8-8高長式組織與扁平式組織可見，組織層次與管理幅度的關系是很辯證的。一般來說，管理人員總希望發展扁平式組織結構以減少中間管理層、降低管理費用。但是，管理幅度的增加會使管理人員壓力增加，甚至出現失控現象。盡管管理人員可以通過授權對下屬

19、人員進行培訓，明確計劃與目標并采取有效聯系與溝通等手段來擴大管理幅度，但隨著企業的發展，管理幅度的限制會迫使企業不得不增加組織層次。八、部門化（理解并判斷選用哪一個部門化）（一）按職能劃分部門（職能部門化）按職能劃分部門是最常見的一種劃分方法，它是將在職能上類似的活動歸在一個部門。例如，一個制造企業的總經理可以把該企業分成工程部、財務部、制造部、人力資源部以及采購部等。一般而言，按職能劃分的方法適用于所有組織，而且從部門的功能變化中可以看出組織目標的變化。 例如，一家醫院就可能將其劃分成研究部、護理部、住院部、門診部等。當該醫院決定他們的目標不僅是救死扶傷，還要起預防疾病、增強體質的作用時，

20、那么很有 可能該醫院將增設一十部門：保健部（見圖 8-9）圖8-9職能部門化組織1. 按職能劃分部門，有下列優點和缺陷：（1）有利于同類技術人員之間的溝通協作，減少摩擦，提高效率；（2）部門管理人員只需熟悉相對較窄的技術職能，降低曾理難度；（3）符合專業化原則，將同類專業人員放在同一組織有利于共享專業資源；（4）簡化培訓；（5）確保高層管理者的權力和威望。2. 當組織規模擴大后，職能部門化又會帶來以下不利影響；（1）職能部門繁多，決策變得緩慢以及官僚主義嚴重；（2）各部門管理層的本位主義，使之只考慮到局部利益，從而影響企業總體目標的實 現；（3）不同部門內的類似職能，會造成管理上的混亂；（4）

21、對環境變化的適應性差；（5）不利于培養綜合性管理人才。職能部門化一般適用于較小規模的組織。（二）按產品劃分部門（產品部門化）產品部門化是按產品或產品大類的活動來劃分部門的。該部門的所有活動都圍繞這個產品類進行。圖8-10是某汽車公司按產品劃分部門的組織結構圖。圖8-10產品部門化組織1. 產品部門化的優點有：（1）有利于提高決策速度和有效性；（2）可以使管理人員綜合考慮一個產品類的生產經營；（3）責任明確，各類產品的經營管理績效易于評估。2. 產品部門化的缺點有：（1）部門管理人員只注意本產品類的眼前發展，忽視其長遠的技術發展，也對組織整 體的發展欠關心；（2）每個部門都有自己的財務、營銷、采

22、購、研發等專業人員，造成資源浪費管理成 本上升。產品部門化多適用于多元化經營的大型企業。（三）按地區劃分部門（地區部門化）地區部門化是指按照組織活動的不同地區劃分部門，特別是當一個企業朝國際化戰略發 展或擴大銷售地區后，在總部的高層管理人員就不可能對不同地區的分公司、 子公司業務都 事必躬親，他必須將權力下放，成立地區部門，由部門管理人員全權負責該地區的事務 （見 圖 8-11）。圖8-11地區部門化組織1. 地區部門化的優點有：（1）高層管理人員將權力下放，使自己可以集中精力研究公司總體戰略；（2）地區事業部門管理人員更了解當地情況，對本他區環境變化的反應更迅速；（3）有利于培養高級管理人才

23、。2. 地區部門化的缺點有：（1）管理成本較高，每個地區部門都是一個較完整意義上的公司，資源的利用效率不高；（2）地區部門經理只注意本地區發展，易忽視其他地區的良好發展前景，抑制了開拓 精神；（3）權力過于分散，不利于總部高層管理的有效協調與控制。許多跨國公司或全國性的大公司都采用地區部門化的劃分方法。（四）按用戶劃分部門（用戶部門化）以用戶為對象，根據用戶的不同需求（不同類型的用戶）設立相應的部門，這就是用戶 部門化。例如，營銷副總裁可將下屬人員劃分成零售服務部、批發服務部、政府機構服務部（見圖8-12 ），服裝商廈銷售分別設立童裝部、男子服裝部和女子服裝部。圖8-12用戶部門化組織1. 在

24、當今競爭環境中，用戶部門化受到廣泛重視，它的優點是：（1）使企業更好地做到以顧客為中心，能更快掌握特定顧客群的需求變化，并提供優 質服務；（2）有利于顧客對企業產品的了解，使其可以方便地選擇產品。2. 用戶部門化的缺點主要是按用戶分類有難度，且容易造成忽視或放棄某一部分用戶。（五）按過程劃分部門的方法（過程部門化）過程部門化是指根據生產或服務的流程劃分部門。例如，在制造廠中設立沖壓車間、焊接車間、電鍍車間等（見圖 8-13 ）。圖8-13過程部門化組織1. 過程部門化的優點有：（1）充分利用專業技術與技能帶來的經濟性；（2）簡化培訓，員工只需掌握某一環節的技能。2. 過程部門化的缺點有：（1）

25、部門間協作困難。如果上一步驟未完成或出現問題，下一步驟則難以進行；（2）只有最高層對利潤負責，各部門忽視整體，只注意某一細節；（3）不利于培養綜合管理人員。部門化的類型很多， 以上介紹的只是五種常見的類型，除此之外還有按時間、人數、項目等劃分部門，這里不再贅述。另外，要指出的是，絕大多數大型組織在不同的組織層次上 有不同的部門劃分方法。例如，一家大型制造企業按職能劃分成若干部門。其中制造部門按其制造的程序劃分子部門； 營銷部門按地區劃分子部門， 各個部門再按用戶類型劃分部門 （見 圖 8-14 ）。圖8-14多種形式的部門化部門化有以下兩個新趨向：（1）隨著市場競爭的日趨激烈，高層管理人員越發

26、關注消費者的需求，希望自己的產 品能及時適應消費者需求的變化。因此，許多組織越來越偏好按用戶來劃分部門。（2）如今的市場環境復雜而多變，一個組織面臨的任務也日趨復雜，需要多樣的技術協助完成，因此管理人員越來越多地以 工作團隊取代日益僵化的部門化小組， 工作團隊可以 根據環境的變化靈活組織必需的技術人員， 出色地完成每一項任務。有關工作團隊的理論將 在第五節中詳細介紹。一、直線制組織結構直線制組織結構又稱簡單結構， 在一個組織中，從最高層領導到基層一線人員， 通過一 條縱向的直接的指揮鏈連接起來， 上下級之間的關系是直線關系， 即命令與服從關系。 在組 織內部不設參謀部門二、直線職能制組織結構直

27、線職能制是直線與參謀結合的組織結構。參謀部門權力有限，不能直接指揮其他部門, 只能提供服務、幫助、提出意見和建議。三、事業部制組織結構事業部制組織結構又稱為分部結構或 M型結構。每一個分部相當于一個較完整意義上的 “小公司”。一、領導與領導者的定義領導是一種影響力；是引導人們行為，從而使人們情愿地、 熱心地實現組織或群體目標 的藝術過程。一、從“經濟人”到“復雜人”（理解）（一）“經濟人”的假設這種觀點認為人主要是為經濟利益而生存的。古典經濟學家亞當斯密最早提出了這一假設，指出人主要追求的是經濟上的目標，因而可通過經濟刺激促使人們努力工作。企業家是追求最大利潤的“經濟人”，工人是追求高工資的“

28、經濟人”。古典管理學者也是從“經濟 人”這個基本假設出發的。 他們認為，追求高利潤的企業家和追求高工資的工人經常發生矛 盾。為了解決這一矛盾， 就應用科學的管理、 科學的組積等手段來鼓勵工人同雇主合作，共 同為提高生產率而努力。生產率的提高可把“蛋糕做大”，過樣雇主可以得到高利潤，工人可以得到高工資。所以，他們強調工作條件、工資報酬等物質和技術方面的條件。（二）“社會人”的假設這一觀點認為，人不只是為經濟利益而生存，而且有社會方面的需求。 一些行為科學家認為，古典經濟學和古典管理學派把人只看成“經濟人”并不正確。工作條件和工資報酬等并不是影響勞動生產率的第一位原因。人不單純為了追求經濟利益，而

29、且還有社會方面、 心理方面的需求，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。人是獨特的社會動物，只有把自己完全投入集體之中才能實現徹底的“自由”。他們還指出，工業化造成了“社會解體”和“不愉快的個人”。為了解決這一矛盾，就要考慮人的杜會和心理方面的需 求，以便合理地組織與管理，保持社會的“穩定”并提高勞動生產率。（三）“自動人”的假設這種觀點認為，人除了社會需求外， 還有一種想充分運用自己的能力、發揮自己才智的欲望。所以，人是自動、自發而且能自我克制的，外在的命令、控制有時反而會引起反感， 使人感到是一種“威脅”而難以適應。人力資源學派的人性觀認為，人不僅希望為組織作出 貢獻，而且也

30、能夠作出真正的貢獻。 如何使工作變得有意義、 富有吸引力，足以引起自豪感， 就不需要其他外來的激勵，人可以自我激勵，所以“自動人”也就是“自我實現的人”。管理者的任務是鼓勵職工參與決策并創造一個工作環境，使組織中的人力資源得到充分的利 用。（四）“復合人”的假設薛恩又提出了“復雜人”的概念，該假設認為人是復雜的而且是高度可變的；人的動機模式很復雜，不僅人與人之間有差異，而且同一個人在不同的組織或同一組織的不同部門中， 其動機也可能是不同的；人們通過他們的組織經驗還可能學到新的動機，以及人能對各種不同的管理策略作出反應。 因此，一個成功的管理者必須是一個好的診斷師，他必須對不同的人具有敏感的洞察

31、力，針對各人不同的特點，對癥下藥。三、管理方格理論領導風格5種基本典型：（1）貧乏型管理：管理者對生產和對人都很少關心。（2）血汗工廠型管理：管理者對生產高度關心，但對人則很少關心。（3） 鄉村俱樂部型管理：和（2）型正好相反，管理者友好待人、態度輕松，但對生 產則很少關心。（4）組織人管理：管理者折中地在關心人和關心生產兩者間取得平衡。（5）協作型管理：管理者對生產和人的關心都有高標準的要求。通過與職工的互敬互 信，依靠群體的協作來取得成果。一、胡蘿卜加大棒激勵法（理解）“大棒”與“胡蘿卜”可以說是兩種最傳統的激勵手段和管理工具。前者指的是懲罰的威脅、饑餓的恐懼或其他類似的力量，后者通常是指

32、物質和精神上的獎勵等。幾乎在所有的激勵理論中，都承認某種形式的“胡蘿卜”可以激發一個人的動機。在西 方一些發達國家中，“賺錢”在人們的常識中是上“光榮榜”的；我國自改革開放以來，人 們的價值觀念也開始發生了一些變化，不少人（尤其是年輕人）已變得越來越急功近利了， 有人甚至公然聲稱“每個人干活都是為了錢”。這是值得管理者注意的一個動向。應該看到“胡蘿卜” 一直是并將繼續成為一個重要的激勵因素。但它并不是唯一的激勵因素。令人望而生畏的“大捧”也一直并將繼續是一個強有力的激勵因素， 但它不是公認的一 種最好的激勵因素，因為它會引起防衛心理和報復行為。 如進行對抗、消極怠工、生產劣質 產品、對工作漠不

33、關心，使主管人員在決策時不敢冒任何風險、弄虛作假等。第二次世界大戰后，隨著人們價值觀念的變化，管理人員發現，不僅在管理中用大棒方 式，連胡蘿卜方式也不再像過去那樣行得通。對于利益問題人們有了新的認識，既不像過去那樣害怕“懲罰”，也不像過去那樣羨慕“獎勵”。正如德魯克所說，大棒已在喪失其威懾力 量。而胡蘿卜方式卻變得越來越器張。由于整個胡蘿卜理論植根于增加少量收人能對人產生巨大的激勵這一事實，過去這對窮苦的人行之有效，如今隨著人們生活水平的提高，要使“胡蘿卜”有實質的影響，太少的獎 勵完全行不通，而收入必須得越多越好。但是，過量或濫用物質獎勵作為激勵力量，其后果將是嚴重的，由于職工收人的增長速度

34、過快，會使人們對提高物質獎勵的期望更大，最后導致高通貨膨脹的壓力和對經濟的全面沖擊。在現代杜會中，物質主義仍有很大的市場，但有許多跡象表明，管理者必須慎用物質激勵，否則將會通遇嚴重的經濟混亂。因此，在現代管理中出現了一些新的理論， 研究對某些群體、個別團體及新一代工作者的有效激勵力量有哪 些。純粹以一種理論來指導管理經營已不再現實。三、雙因素論從不滿到沒有不滿的這類因素稱為 保健因素，它們是和工作環境相關聯的外在因素。在滿意和沒有滿意這個連續體間的那類因素則稱為激勵因素，它們是和工作內容相關聯的內在因素。十、強化理論正強化是一種增強行為的方法。在一個要求的行為出現后，隨即加以獎酬或提供正面的

35、結果。第四節 組織溝通的障礙及其改善方法（理解）如果聽到主管人員說溝通經常出障礙是他們最頭痛的問題之一的話，恐怕是不會有人驚訝的。根據一項研究，約有 80%勺主管人員認為溝通中的問題是造成他們工作困難的原因。 但是必須指出，表現在溝通上的問題往往是一些隱藏得更深的問題的征兆。譬如說，計劃不善可能使人搞不清楚組織的活動方向。同樣，組織給構設計不好也可能使各種組織關系難以暢通。評價工作成績的標準含糊不清可能使主管者不能確知組織對他們究竟期望做些什么。所以，一個敏銳的主管人員在出現溝通的障礙之后，首先是要尋找其原因， 而不是首先著手 排除具體的故障。、溝通的障礙（簡答）除了在討論社會系統內信息超負荷時提到的問題以外，還必須考慮溝通中的另一些障 礙。其中，本章已經提到丁一些，還有一些則必須單獨列出， 作進一步討論。溝通中的第一類障 礙主要是有關信息發送者的， 第二類主要是有民信息的傳遞的， 第三類則主要是有關信息接 收者的。（一）缺少溝通的計劃良好的溝通不是偶然得來的。 人們往往在事先對表達某個信息的目的未經思考、計劃或說明的情況下就開始說話或寫作了。但是如果能說明下達指示的理