1、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 -15一、單項(xiàng)選擇題 ( 總題數(shù)： 26，分?jǐn)?shù)： 26.00)1. 企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)， 并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)， 這時(shí)的變革時(shí)機(jī)稱(chēng)為 ( )A提前性變革B危機(jī)性變革C反應(yīng)性變革D組織性變革A.B.C. D. 在反應(yīng)性變革的情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)。2. 內(nèi)部發(fā)展，也稱(chēng)內(nèi)生增長(zhǎng)，是指企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資 源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。但是，由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須包括 ( ) 和戰(zhàn)略、新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。A新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃B新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃C新客戶(hù)群計(jì)劃D財(cái)務(wù)擴(kuò)

2、張計(jì)劃A. B.C.D.由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限， 內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和戰(zhàn)略、 新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)必須 富有創(chuàng)新精神。3. 下列各項(xiàng)中，屬于公司總體戰(zhàn)略選擇的是 ( ) 。A成長(zhǎng)型戰(zhàn)略B成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C差異化戰(zhàn)略D集中化戰(zhàn)略A. B.C.D.公司總體戰(zhàn)略包括成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、 差異化戰(zhàn)略 和集中化戰(zhàn)略。4. 有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化的組織結(jié)構(gòu)是 ( ) 。A職能制B區(qū)域事業(yè)部制C矩陣制D戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位A.B. C.D.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 在企業(yè)與其客戶(hù)的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策； 與一切 皆由

3、總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠(chǎng)或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。5. 下列各項(xiàng)中，不屬于最常見(jiàn)的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素的是 ( ) 。A市場(chǎng)差異化B質(zhì)量保證C低成本D鏈條組織A.B.C. D.價(jià)值鏈的三種最常見(jiàn)驅(qū)動(dòng)因素是市場(chǎng)差異化、 質(zhì)量保證和鏈條組織。 價(jià)值鏈關(guān)注的是價(jià)值信息而非成本信 息。6. 研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的選擇常常受企業(yè)總體戰(zhàn)略和 ( ) 的影響。A公司戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C投資戰(zhàn)略D經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略A.B. C.C. 公司戰(zhàn)略就是企業(yè)總體戰(zhàn)略，企業(yè)其他戰(zhàn)略的選擇主要取決于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。7. 信息系統(tǒng)中的控制可分為兩大類(lèi)，一般控制和 ( ) 。A設(shè)備控制B人員控制C輸入控

4、制D應(yīng)用控制A.B.C.D. 信息系統(tǒng)中的控制可分為兩大類(lèi)，一般控制和應(yīng)用控制。應(yīng)用控制包括輸入控制、過(guò)程控制和輸出控制； 人員控制和設(shè)備控制是一般控制的內(nèi)容。8. 使命是核心價(jià)值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價(jià)值的、崇高的 責(zé)任和任務(wù)，它回答的是 ( ) 的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。A我們要做什么、應(yīng)該怎樣做B我們要做什么、為什么這樣做C我們應(yīng)該做什么、為什么這樣做D我們應(yīng)該做什么、應(yīng)該怎樣做A.B. C.C. 使命是核心價(jià)值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價(jià)值的、崇高的責(zé) 任和任務(wù)，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。9. 杠桿

5、收購(gòu)的突出特點(diǎn)是收購(gòu)者不需要投入全部資本即可完成收購(gòu)。一般而言，在收購(gòu)所需要的全部資本 構(gòu)成中，收購(gòu)者自有資本大約只占收購(gòu)資本總額的 ( ) 。A 15% 25%B 10% 15%C 5%10%D 30% 40%A.B. C.D.杠桿收購(gòu)的突出特點(diǎn)是收購(gòu)者不需要投入全部資本即可完成收購(gòu)。 一般而言， 在收購(gòu)所需要的全部資本構(gòu)成中， 收購(gòu)者自有資本大約只占收購(gòu)資本總額的10% 15%，銀行貨款占收購(gòu)資本總額 15%70%，發(fā)行債券籌資占 20% 40%。10. 多元化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的由新產(chǎn)品領(lǐng)域與 ( ) 組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。A原產(chǎn)品B原市場(chǎng)C新市場(chǎng)D細(xì)分市場(chǎng)A.B.C. D.多元化戰(zhàn)略

6、是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類(lèi)和品種， 進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域， 擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范 圍和市場(chǎng)范圍，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。其中，與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域就是新產(chǎn)品領(lǐng)域和新市 場(chǎng)。11. 操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于員工、過(guò)程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類(lèi)似因素的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。 下列各項(xiàng)中，屬于這種失誤的是 ( ) 。A政治上的失誤B經(jīng)濟(jì)上失誤C財(cái)務(wù)上的失誤D欺詐活動(dòng)A.B.C.D. 操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在進(jìn)行基本的操作時(shí)經(jīng)受的風(fēng)險(xiǎn)。例如，人員、程序、技術(shù)及對(duì)外部的依賴(lài)而發(fā)生損失 的可能。換句話(huà)說(shuō)，操作風(fēng)險(xiǎn)是指因不充分的或失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)或者外部事件而發(fā)生損失的 風(fēng)險(xiǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)的源

7、頭主要有： (1) 缺乏規(guī)定程序； (2) 雇員缺乏培訓(xùn)； (3) 疏忽； (4) 設(shè)備及軟件維護(hù)不足 或已報(bào)廢； (5) 缺乏職業(yè)道德和舞弊意識(shí)； (6) 不妥善的外包安排。12. 審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的( ) 。A財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)B組織經(jīng)驗(yàn)C管理經(jīng)驗(yàn)D生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)A. B.C.B. 審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。13. 企業(yè)最常用的內(nèi)部因素與外部環(huán)境分析方法是( ) 。ASWOT分析法B財(cái)務(wù)分析C核心能力分析D生命周期分析A. B.C.B. SWOT分析將企業(yè)的內(nèi)部因素與外部環(huán)境綜合進(jìn)行分

8、析，是企業(yè)最常采用的環(huán)境分析方法。14. 針對(duì)消費(fèi)者所面臨的脫發(fā)問(wèn)題， 潘婷洗發(fā)水推出強(qiáng)韌防脫系列洗發(fā)水， 從公司戰(zhàn)略的角度看， 潘婷洗發(fā) 水采取了 ( ) 。A成長(zhǎng)型戰(zhàn)略B一體化戰(zhàn)略C密集化戰(zhàn)略D多元化戰(zhàn)略A.B.C. D. 一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略均屬于成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。本題中，細(xì)分消費(fèi)者群體屬于密集型戰(zhàn)略中的 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。15. 錢(qián)略目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有 ( ) 的最有效方法。A可接受性B N實(shí)現(xiàn)性C可檢驗(yàn)性D可挑戰(zhàn)性A.B.C. D. 戰(zhàn)略目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有可檢驗(yàn)性的最有效方法。16. 三元集團(tuán)為了保證奶源的安全性，培植了自己的奶源地，這種戰(zhàn)略屬于( ) 。A前向一體化

9、戰(zhàn)略B后向一體化戰(zhàn)略C多元化戰(zhàn)略D收縮型戰(zhàn)略A.B. C.D.前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)以加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程和渠道的控制； 后向一體化戰(zhàn)略是指 企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化；多元化戰(zhàn)略是企業(yè)盡 量增大產(chǎn)品大類(lèi)和品種，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，保證 企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展； 收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略， 收縮型戰(zhàn)略是一種消極的戰(zhàn)略。本題中三元集團(tuán)的奶源地是其上游生產(chǎn)部門(mén)，因此，三元集團(tuán)此舉屬于后 向一體化戰(zhàn)略。17. Z 分模型是由 ( ) 首先建立的。A卡

10、普蘭B愛(ài)德華奧特曼C安德魯斯D錢(qián)德勒A.B. C.D.1968 年，根據(jù)對(duì)破產(chǎn)的美國(guó)制造型企業(yè)的研究， 愛(ài)德華奧特曼 (Edward Alt-man) 首先建立了 Z 分模型。18. 從一個(gè)一般的指導(dǎo)原則來(lái)看，一個(gè)公司應(yīng)該將( ) 作為債務(wù)比率的安全極限。A35%B50%C40%D60%A.B. C.D.從一個(gè)一般的指導(dǎo)原則來(lái)看，一個(gè)公司應(yīng)該將50%作為債務(wù)比率的安全極限。如果債務(wù)比率高于50%并進(jìn)一步惡化，公司的債務(wù)頭寸應(yīng)該值得引起足夠的重視。19. 以下各項(xiàng)中，不屬于集權(quán)優(yōu)點(diǎn)的是 ( ) 。A有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)B易于協(xié)調(diào)各職能間的決策C能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致D決策時(shí)間短A.B.C.D. 集

11、權(quán)決策的缺點(diǎn)是： (1) 高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求； (2) 決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)； (3) 對(duì)級(jí)別較 低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。20. 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的最后一步是 ( ) 。A執(zhí)行策略檢查B獎(jiǎng)勵(lì)C對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控D根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑A.B. C.D.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟為： (1) 執(zhí)行策略檢查； (2) 根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)， 識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑； (3) 設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專(zhuān)門(mén)定量； (4) 對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控； (5) 獎(jiǎng)勵(lì)。21. 以下選項(xiàng)中， ( ) 是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要因素。A核心競(jìng)爭(zhēng)力B財(cái)務(wù)能力C營(yíng)銷(xiāo)能力D科技能力

12、A. B.C.B. 核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。22. 獨(dú)立董事是獨(dú)立于 ( ) ，不具有任何可能會(huì)有重大干擾的關(guān)系，從而能夠不受約束地進(jìn)行獨(dú)立判斷。A管理層B債權(quán)人C債務(wù)人D生產(chǎn)者A. B.C.D.獨(dú)立董事是獨(dú)立于管理層， 不具有任何可能會(huì)有重大干擾的關(guān)系， 從而能夠不受約束地進(jìn)行獨(dú)立判斷。 董 事會(huì)中大部分成員應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立董事。23. 平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是它能夠把 ( ) 列為四個(gè)角度中的一個(gè)。A財(cái)務(wù)角度B顧客角度C內(nèi)部流程角度D創(chuàng)新與學(xué)習(xí)A.B.C.D. 平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個(gè)角度中的一個(gè)。24. 分析企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)能力和企

13、業(yè)業(yè)績(jī)之間是否存在差距屬于( ) 。A內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距分析B企業(yè)層面的差距分析C外部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距分析D企業(yè)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距分析A.B. C.D.外部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距包括宏觀環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距、 行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距、 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略差距；內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距包括能力與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距、企業(yè)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距、主要利益相關(guān) 者與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距；企業(yè)層面的差距分析包括企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)能力差距分析以及企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績(jī)差距 的分析。本題屬于企業(yè)層面的分析。25. 以下影響企業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素是 ( ) 。A企業(yè)的戰(zhàn)略B企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境C企業(yè)所采用的技術(shù)D企業(yè)的人員和文化A.B.

14、 C.C. 以上各項(xiàng)均是影響企業(yè)結(jié)構(gòu)的因素，但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。26. ( ) 被認(rèn)為是公司倒閉的最關(guān)鍵的原因。A財(cái)務(wù)問(wèn)題B外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變C產(chǎn)品質(zhì)量D管理者A.B.C.D. 管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素。一個(gè)優(yōu)秀的管理者能夠拯救一個(gè)企業(yè)，使其免于破產(chǎn)。二、多項(xiàng)選擇題 ( 總題數(shù)： 16，分?jǐn)?shù)： 24.00)27. 良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)，一般在 ( ) 和( ) 兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。 (分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 應(yīng)用相關(guān)性 B. 學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性 C. 可實(shí)現(xiàn)性D. 可操作性 良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)，一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性?xún)蓚€(gè)層面上檢驗(yàn)

15、戰(zhàn)略是否良好。 應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)是檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān)；學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)是從學(xué)術(shù)角度思考戰(zhàn)略的原 創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學(xué)性。28. 下列各項(xiàng)中，屬于組織變革時(shí)遇到的障礙的有( ) 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 文化障礙 B. 結(jié)構(gòu)障礙C. 私人障礙 D. 環(huán)境障礙變革可能會(huì)產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化。基于上述的不同因素，變革會(huì)面臨私人障 礙和文化障礙。29. 以下各項(xiàng)中，構(gòu)成全面質(zhì)量管理的要素是 ( ) 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 內(nèi)部客戶(hù)和外部供應(yīng)商 B. 服務(wù)水平協(xié)議 C. 公司的質(zhì)量文化 D. 授權(quán) 全面質(zhì)量管理所含要素主要有以下幾點(diǎn)： 內(nèi)部客戶(hù)和

16、外部供應(yīng)商； 服務(wù)水平協(xié)議； 公司的質(zhì)量文化； 授權(quán)。30. 下列各項(xiàng)中，屬于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的不同點(diǎn)的是( ) 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A.控制時(shí)間不同B.控制方法不同C.控制重點(diǎn)不同D. 控制糾錯(cuò)階段不同戰(zhàn)略控制通常期間較長(zhǎng)，預(yù)算控制較短；戰(zhàn)略控制通常采用定性和定量方法，預(yù)算控制僅采用定量方法； 戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是內(nèi)部和外部，預(yù)算控制的重點(diǎn)是內(nèi)部；戰(zhàn)略控制通常不斷采取糾錯(cuò)措施，預(yù)算控制在控 制期結(jié)束后采取糾正措施。31. 在評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)情況時(shí)， ( ) 指標(biāo)都是重要的。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 資 B. 負(fù)債 C. 現(xiàn)金流量 D. 利潤(rùn) 在評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)情況時(shí)，除了資產(chǎn)、負(fù)債和

17、利潤(rùn)指標(biāo)以外，現(xiàn)金流量指標(biāo)也是重要的衡量指標(biāo)。32. 風(fēng)險(xiǎn)管理在公司管理中具有重要的地位，一個(gè)理想的首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)除了領(lǐng)導(dǎo)才能外，還應(yīng)具有 ( ) 的才 能。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 能將懷疑者轉(zhuǎn)變成支持者 B. 保護(hù)該企業(yè)的財(cái)務(wù)和聲譽(yù)資產(chǎn) C. 具有信貸、市場(chǎng)和操作風(fēng)險(xiǎn)方面的技術(shù) D. 具有教育董事會(huì)和高級(jí)管理人員的咨詢(xún)技能，并幫助各部門(mén)管理人員在各自崗位實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理 一個(gè)理想的首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)具有以下五個(gè)方面的技能： (1) 領(lǐng)導(dǎo)技能，能夠雇用和留住優(yōu)秀人才，建立 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體架構(gòu)； (2) 能將懷疑者轉(zhuǎn)變成支持者，特別是克服來(lái)自于各部門(mén)的抵制； (3) 保護(hù)該企 業(yè)的財(cái)務(wù)和聲譽(yù)資產(chǎn)

18、； (4) 具有信貸、市場(chǎng)和操作風(fēng)險(xiǎn)方面的技術(shù)技能； (5) 具有教育董事會(huì)和高級(jí)管理人 員的咨詢(xún)技能，并幫助各部門(mén)管理人員在各自崗位實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。33. 下列各項(xiàng)中，屬于零基預(yù)算的不足的是 ( ) 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程 B. 它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo) C. 它可能強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期利益而忽視短期利益D. 管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能 零基預(yù)算的缺點(diǎn)有 (1) 它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程； (2) 它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)； (3) 管 理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。34. 系統(tǒng)和數(shù)據(jù)很容易因人為錯(cuò)誤、蓄意的欺騙行為、技術(shù)性錯(cuò)誤和自然災(zāi)害受到損失，因此，

19、信息安全非 常重要，以下屬于信息安全控制特性的是 ( ) 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A.預(yù)測(cè)性B.預(yù)防性C.偵察性D.矯正性信息安全控制的特性有預(yù)測(cè)性、預(yù)防性、偵察性和矯正性。35. 下列各項(xiàng)中，屬于由企業(yè)高級(jí)管理層制定的戰(zhàn)略有 ( ) 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 B. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C. 集中戰(zhàn)略D. 暫停戰(zhàn)略 公司總體戰(zhàn)略是由公司高級(jí)管理層制定的戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略包括成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。 市 場(chǎng)滲透戰(zhàn)略屬于成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，暫停戰(zhàn)略屬于穩(wěn)定型戰(zhàn)略。36. 下列各項(xiàng)中，屬于內(nèi)部審計(jì)師應(yīng)盡的職責(zé)的有( ) 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的有效性進(jìn)行復(fù)核，確保他

20、們的報(bào)告被聽(tīng)取，并采取了相應(yīng)行動(dòng) B. 達(dá)成內(nèi)部審計(jì)的目的，包括評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)、運(yùn)營(yíng)及行政控制的可靠性、充分性及有效性等 C. 為企業(yè)增加新產(chǎn)品或服務(wù)提供建設(shè)性的商業(yè)建議 D. 內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的工作應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，并被復(fù)核和記錄 內(nèi)部審計(jì)師的職責(zé)是： (1) 對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的有效性進(jìn)行復(fù)核，確保他們的報(bào)告被聽(tīng)取，并采取了相應(yīng)行 動(dòng)； (2) 達(dá)成內(nèi)部審計(jì)的目的，包括評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)、運(yùn)營(yíng)及行政控制的可靠性、充分性及有效性等； (3) 為企業(yè) 增加新產(chǎn)品或服務(wù)提供建設(shè)性的商業(yè)建議； (4) 內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的工作應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，并被復(fù)核和記錄。37. 下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)倒閉的措施的有 ( ) 。分?jǐn)?shù)： 1

21、.50 )A. 企業(yè)放棄戰(zhàn)略B.管理層收購(gòu)C.資本再調(diào)配D.企業(yè)私有化以上各項(xiàng)措施均屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)的措施。38. 下列各項(xiàng)中，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的原因有 ( ) (分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合 B. 決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu) C. 企業(yè)文化沖突D. 支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用 企業(yè)文化的沖突給企業(yè)的并購(gòu)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，但這不是導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的原因。39. 行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指與在特定行業(yè)中與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素包括（ ） 。（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A. 生命周期階段 B. 集中程度 C. 波動(dòng)性 D. 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 考慮企業(yè)可能面對(duì)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需考慮以下關(guān)鍵因素：生命周期階

22、段、波動(dòng)性、集中程度。而經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 則包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、 政治風(fēng)險(xiǎn)、 操作風(fēng)險(xiǎn)、法律/合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、 流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。40. 下列各項(xiàng)中，屬于 COSO內(nèi)部控制框架的五要素的有 （ ） 。（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A. 控制環(huán)境 B. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 C. 信息與溝通 D. 監(jiān)察 COSO內(nèi)部控制框架的五要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通與監(jiān)察五方面。41. 根據(jù)外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為一般宏觀環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素和經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境三大類(lèi)，三大類(lèi)因素彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有 （ ） 的特性。

23、 （分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A. 復(fù)雜性 B. 動(dòng)態(tài)性 C. 不確定性 D. 變化性 三大類(lèi)因素彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和不確定性等特征，而變化性是環(huán)境的一般特性， 因此，也是這三大類(lèi)因素的特性。42. 為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機(jī)制的結(jié)合。明茨伯格提出了簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)、機(jī)械型企業(yè)、專(zhuān)業(yè)型企業(yè)（ ） 幾種組織構(gòu)型。（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A.部門(mén)型結(jié)構(gòu)B.靈活型企業(yè)C.使命型企業(yè)D.變化型企業(yè)為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機(jī)制的結(jié)合。明茨伯格提出了六種組織構(gòu)型：簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)、機(jī)械型企業(yè)、專(zhuān)業(yè)型企業(yè)、部門(mén)型結(jié)構(gòu)、靈活型企業(yè)和使命型企業(yè)。三、簡(jiǎn)答題 （總題數(shù)：

24、 4，分?jǐn)?shù)： 20.00）43. A 醫(yī)院是一家急診護(hù)理醫(yī)院，在這家醫(yī)院中，醫(yī)療護(hù)理工作是由醫(yī)生、護(hù)士、試驗(yàn)室技術(shù)人員等組成的 互相約束的隊(duì)伍承擔(dān)， 這些隊(duì)伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要， 而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門(mén)來(lái)組織的 這家醫(yī)院已建立了集中護(hù)理或特殊治療病房以處理病人從入院到出院期間的大多數(shù)需要，病人不再需要從 一個(gè)部門(mén)到另一個(gè)部門(mén)辦理各種各樣的手續(xù)和化驗(yàn)，取而代之的是，在每個(gè)集中護(hù)理單位內(nèi)，各個(gè)隊(duì)伍都 有設(shè)備和資源為病人提供全部的護(hù)理，由于院方很關(guān)注某些設(shè)施利用中的職能的無(wú)效性，因此通過(guò)采用流 程組織切實(shí)地降低了運(yùn)營(yíng)成本，加快了病人的康復(fù)過(guò)程，使病人和護(hù)理人員感到更大的滿(mǎn)意。要求：結(jié)合

25、本例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。正確答案： （組織結(jié)構(gòu)， 是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。組織結(jié)構(gòu)通過(guò)管理 行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用。 組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素：企業(yè)的戰(zhàn)略；企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境；企業(yè)所采用的技術(shù)；企業(yè)的人員和文化。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則是組織結(jié)構(gòu)要符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，在該案例中，A 醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)可總結(jié)為為病人提供滿(mǎn)意的服務(wù)，圍繞這一目標(biāo)，A 醫(yī)院醫(yī)療護(hù)理工作是由醫(yī)生、護(hù)士、試驗(yàn)室技術(shù)人員等組成的互相約束的隊(duì)伍承擔(dān)， 這些隊(duì)伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要， 而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門(mén)來(lái)組織的。 )

26、44. 奇瑞 QQ是目前熱銷(xiāo)的車(chē)型之一，令人驚喜的外觀、內(nèi)飾、配置和價(jià)格是奇瑞公司占領(lǐng)微型轎車(chē)這個(gè)細(xì) 分市場(chǎng)成功的關(guān)鍵。奇瑞公司有明確的市場(chǎng)細(xì)分，其客戶(hù)群主要鎖定時(shí)尚的年輕男女；輔之以獨(dú)特的品牌 策略，將奇瑞定位于“年輕人的第一輛車(chē)”；在產(chǎn)品名稱(chēng)面：“QQ”的叫法充滿(mǎn)時(shí)代感的張力與親和力。奇瑞公司特別注重營(yíng)銷(xiāo)傳播， 善于使用富有判斷性的廣告標(biāo)語(yǔ)和流行時(shí)尚語(yǔ)言使品牌形象深入人心， 并且， 奇瑞還從新聞發(fā)布會(huì)和傳媒的評(píng)選活動(dòng)，形成全國(guó)市場(chǎng)的互動(dòng)和良好的營(yíng)銷(xiāo)氛圍。 要求：請(qǐng)根據(jù)以上材料，結(jié)合自己的理解簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組合的內(nèi)涵及奇瑞營(yíng)銷(xiāo)策略的成功之處。正確答案： ( 營(yíng)銷(xiāo)組合有四個(gè)基本要素：產(chǎn)品、促

27、銷(xiāo)、地點(diǎn)和價(jià)格，它們是企業(yè)為滿(mǎn)足客戶(hù)需求和取得一定 利潤(rùn)所必須管理的基本要素。 (1) 產(chǎn)品策略。 企業(yè)可選擇的產(chǎn)品策略包括： 開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品； 產(chǎn)品線(xiàn)特色化； 產(chǎn)品線(xiàn)削減；戰(zhàn)略聯(lián)盟及 / 或合營(yíng)。企業(yè)可采用的品牌策略包括：?jiǎn)我坏钠髽I(yè)名稱(chēng)；每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品 牌名稱(chēng)；自有品牌。 (2) 價(jià)格策略。產(chǎn)品差別定價(jià)法是指對(duì)市場(chǎng)不同部分中的類(lèi)似產(chǎn)品確定不同的價(jià)格。差 別定價(jià)的不同方法如下：細(xì)分市場(chǎng)；地點(diǎn)；產(chǎn)品的版本；時(shí)間；動(dòng)態(tài)定價(jià)。產(chǎn)品上市定價(jià)法，有兩個(gè)常見(jiàn) 的價(jià)格策略，滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法。 (3) 地點(diǎn)策略。該決策取決于若干變量：企業(yè)產(chǎn)品類(lèi)型的現(xiàn)有分銷(xiāo) 渠道；為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用

28、；存貨的成本，以及該成本隨著分銷(xiāo)策略的不同如何變化； 企業(yè)產(chǎn)品類(lèi)型所處的監(jiān)管環(huán)境。 (4) 促銷(xiāo)策略。 促銷(xiāo)組合由四個(gè)要素構(gòu)成： 廣告促銷(xiāo)； 營(yíng)業(yè)推廣； 公關(guān)宣傳； 人員推銷(xiāo)。從營(yíng)銷(xiāo)組合的四要素來(lái)看，奇瑞的成功之處有： (1) 獨(dú)特的產(chǎn)品和品牌策略。奇瑞公司有明確的市場(chǎng)細(xì)分， 其客戶(hù)群主要鎖定時(shí)尚的年輕男女；輔之以獨(dú)特的品牌策略，將奇瑞定位于“年輕人的第一輛車(chē)”；在產(chǎn) 品名稱(chēng)方面， “QQ”的叫法充滿(mǎn)時(shí)代感的張力與親和力。 (2) 在促銷(xiāo)策略方面，奇瑞通過(guò)個(gè)性鮮明的廣告語(yǔ) 來(lái)突出自身品牌形象，并積極利用各種渠道進(jìn)行營(yíng)業(yè)推廣，使自身品牌形象深入人心，并為市場(chǎng)形成了良 好的營(yíng)銷(xiāo)氛圍。 )45. 甲

29、公司和乙公司共同投資建立了丙企業(yè)，丙企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策由甲乙公司共同決定。問(wèn)題： 材料中的丙企業(yè)的建立屬于哪種形式的發(fā)展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略實(shí)行有哪些優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。正確答案： ( 丙企業(yè)的建立屬于合營(yíng)企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：允許企業(yè)覆蓋大量的國(guó)家和地區(qū)；減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn)；可對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行更緊密的控制；合 營(yíng)企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當(dāng)?shù)刂R(shí)；為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金；經(jīng)常用于購(gòu)買(mǎi)或建立全資 的國(guó)外制造企業(yè)；它也可以作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)；可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)里無(wú)法獲得的核 心競(jìng)爭(zhēng)力。缺點(diǎn)：在利潤(rùn)分成、投資金額等方面存在沖突；合營(yíng)各方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)而產(chǎn)生的沖突；存在一方 退出的危險(xiǎn)；缺少管理權(quán)益；可能會(huì)難以跨

30、地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利。 )46. 核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德和教授加里哈默爾(Gary- Hamel) 在其合著的公司核心競(jìng)爭(zhēng)力 (The Core Competence of the Corporation) 一文中首先提出來(lái)的。現(xiàn)在我們也總 是聽(tīng)到社會(huì)各界在不斷呼吁我國(guó)企業(yè)創(chuàng)造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力以在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地。 要求：談?wù)勀銓?duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解，及我國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正確答案： ( 核心競(jìng)爭(zhēng)力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和知識(shí)， 是企業(yè)所特有的、 能夠經(jīng) 得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的

31、技術(shù)或能力。只要能為企業(yè)長(zhǎng)久使用且不為其 他企業(yè)模仿的能力就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠成為企業(yè)利潤(rùn)源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技 術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。能夠建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的五種資源：(1) 建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源：指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)、降低潛在威脅并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。(2) 稀缺資源： 企業(yè)占有的資源越稀缺， 越能滿(mǎn)足顧客的獨(dú)特需求， 從而越有可能變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(3) 不可被模仿的資源：不可被模仿的資源主要包括獨(dú)特的實(shí)物資源 (如旅游景點(diǎn)、礦山等 ) 、企業(yè)文化、 商業(yè)、專(zhuān)利、公眾的品牌忠誠(chéng)度等。(4) 不可替代的資源：波特

32、的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。(5) 持久的資源：資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。 我國(guó)企業(yè)應(yīng)將注意力放在能夠建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源上，建立能夠使自己在國(guó)際市場(chǎng)上占領(lǐng)一席之地的核 心競(jìng)爭(zhēng)力。 )四、綜合題 (總題數(shù)： 1，分?jǐn)?shù)： 30.00)47.1998 年 7 月，全球第一大零售商美國(guó)沃爾瑪公司趁韓國(guó)金融危機(jī)之機(jī)，通過(guò)兼并一家韓國(guó)小型零售商 開(kāi)始進(jìn)軍韓國(guó)零售業(yè)。 從 1999年 7月至 2004年 9月，沃爾瑪在韓國(guó)共開(kāi)設(shè)了 16家賣(mài)場(chǎng)，一躍成為韓國(guó)第 五大零售商。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價(jià)，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”決不是空洞的口號(hào)，而是 實(shí)實(shí)在在的“始

33、終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑 強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)”，以盡可能低的價(jià)位從廠(chǎng)家采購(gòu)商品；另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約化經(jīng)營(yíng)，并處處精打 細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出。“天天平價(jià)”的銷(xiāo)售理念是針對(duì)零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群，即中等收入和 低收入的階層。因此，它具有普遍性，也成為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營(yíng)，大幅度 降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國(guó)時(shí)，恰逢韓國(guó)經(jīng)濟(jì)因金融危機(jī)而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強(qiáng)大的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)， 把低價(jià)倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)模式原封不動(dòng)地移植到韓國(guó)。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)模式在韓國(guó)市場(chǎng)確實(shí)取

34、得了一定的成效，并 使該公司在 2000 年至 2003 年間盈利。但在韓國(guó)，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國(guó)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，忽略了經(jīng)營(yíng)以外的東西，其低價(jià)策略也沒(méi)有生效。另外，沃 爾瑪總想改變韓國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，而不是去主動(dòng)適應(yīng)韓國(guó)的市場(chǎng)，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒(méi)能力 改變韓國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。2006 年 5月 25 日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國(guó)市場(chǎng)。以低價(jià)策略著稱(chēng)的國(guó)際零售巨頭，因水土不服退 出東亞市場(chǎng)，其失敗的啟示是，低價(jià)格并不是國(guó)際化的不二法門(mén)，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可 能。在進(jìn)行國(guó)際化時(shí)，沃爾瑪犯了一個(gè)想當(dāng)然的錯(cuò)誤，以為自己的低價(jià)策略一定會(huì)受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。低 價(jià)確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)的有力手段之

35、一，但完全依靠低價(jià)是不可能做到全球化戰(zhàn)無(wú)不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾 瑪從韓國(guó)這樣的重要市場(chǎng)最終出局。1996 年，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。 2002 年它在深圳建立了全球采購(gòu)中心。 2007 年，沃爾瑪宣布購(gòu)買(mǎi)中國(guó)好 又多商業(yè)發(fā)展有限公司 35%的股權(quán)，該公司正是全權(quán)運(yùn)營(yíng)中國(guó)大陸 101 家好又多超市的經(jīng)營(yíng)者。近年來(lái)中 國(guó)不斷開(kāi)放的市場(chǎng)和日益壯大的中產(chǎn)階級(jí)隊(duì)伍，為沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張?zhí)峁┝私^佳的機(jī)會(huì)。沃爾瑪將進(jìn)一 步對(duì)好又多進(jìn)行整合，新任主帥曾有過(guò)與臺(tái)資企業(yè)并購(gòu)整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對(duì)好又多的收 購(gòu)，從而使自己的銷(xiāo)售規(guī)模上升到一個(gè)新臺(tái)階。之后，沃爾瑪將扎根中國(guó)本土，融入百姓生活，以求成為

36、 中國(guó)頂級(jí)零售商。但是，沃爾瑪在中國(guó)也不可避免地面臨著一系列的問(wèn)題。 高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫(kù)存 和在途時(shí)間，有效地壓縮了營(yíng)運(yùn)成本。但對(duì)于高速公路，我國(guó)的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩?大打折扣。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉遥@使得圍繞在一個(gè)陪送中心密集建店的做法 無(wú)法在中國(guó)實(shí)施。 到目前為止，沃爾瑪在中國(guó)設(shè)立的 50 多家分店不但沒(méi)有降低成本， 反而增加了物流支出。 另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國(guó)也難顯優(yōu)勢(shì)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無(wú)法在 我國(guó)發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國(guó)市場(chǎng)大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國(guó)吸取了其在韓國(guó)市場(chǎng)的失敗經(jīng)驗(yàn)，力圖做到本土化，但是，由于中國(guó)員工固有 的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化，可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。要求：(1) 分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡嬗诤畏N競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并簡(jiǎn)述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。(