1、如何提升地產(chǎn)公司工程管理水平 (一)項目決策中存在的管理問題 房地產(chǎn)開發(fā)在項目準(zhǔn)備前期，對市場的研究不充分，導(dǎo)致定位不夠準(zhǔn)確，無法找準(zhǔn)開發(fā)項目的市場方向，致使項目決策行動緩慢，并且效率低下。房地產(chǎn)開發(fā)是一項復(fù)雜的過程，前期開發(fā)商工作人員對整個項目要有一個宏觀的把控，對項目的規(guī)劃進行具體的市場研究報告和具有可行性的規(guī)劃方案1。但、目前很多開發(fā)商忽略前期的市場調(diào)研工作，單純的追求經(jīng)濟效益，而疏于對房屋質(zhì)量的正確熟悉，導(dǎo)致項目決策從一開始就出現(xiàn)偏差。我國很多房地產(chǎn)開發(fā)商都是從建筑單位或者是施工單位轉(zhuǎn)變而來，其中包括主要決策人員、施工制定師等主要人員，他們不具備專業(yè)的開發(fā)管理知識，在決策機制上盲目決策

2、，致使決策機制不完善。由此，在開發(fā)項目決策階段造成了一系列困難。 例如，某項目在前期對圖紙的準(zhǔn)備不夠充分，造成施工現(xiàn)場永遠都是等圖的狀態(tài)，同時變更圖紙幾率增多，導(dǎo)致施工單位拿到圖紙后急急忙忙進行施工、改造、敲打，為了達到工期目標(biāo)時間，急功近利，項目管理不妥當(dāng)，嚴重影響項目施工的質(zhì)量，為后期項目的順利開發(fā)埋下了隱患。再比如，某項目在進行銷售階段時，才發(fā)現(xiàn)項目戶型單一、戶型偏大與市場定位不相符等問題;某項目對商務(wù)公務(wù)重新進行定位和制定;某項目公司高層常常對戶型進行修改，包括房屋顏色、窗型、車位制定等。這一系列問題都是由于決策機制不夠完善，導(dǎo)致項目實施過程中常常出現(xiàn)修改、變更的狀況，嚴重拖延工程進度

3、，影響建筑的質(zhì)量。 (二)項目制定中存在的管理問題 房地產(chǎn)開發(fā)工程的制定處于房地產(chǎn)開發(fā)的核心地位。項目制定中有兩大常見的管理問題，影響房地產(chǎn)開發(fā)。一是制定輕率，不因地制宜。房地產(chǎn)開發(fā)必須要結(jié)合實際地質(zhì)和環(huán)境進行協(xié)調(diào)，在滿足消費者必須求的前提下，從實際出發(fā)。但是很多開發(fā)商在項目制定中往往只注重美觀的制定，而沒有充分結(jié)合樓盤自身的優(yōu)缺點來制定，過于依賴借鑒國外的歐式建筑、宮廷式等風(fēng)格，沒有結(jié)合本地自身的優(yōu)勢條件進行制定，導(dǎo)致與現(xiàn)實狀況不協(xié)調(diào)，影響后期樓盤的營銷推廣。二是很多房屋制定師重施工，輕制定。一味的追求經(jīng)濟效益而忽略了對工程施工質(zhì)量的重視，導(dǎo)致很多開放商在進行施工時，過度控制投資，使得制定出

4、來的建筑美觀度不夠，滿足不了居民的生活必須求2。例如，在中等戶型的樓盤中，120平方米的戶型居然是兩室兩廳的戶型，凸顯出其制定不合理，不能滿足購房者的生活必須求。 (三)項目實施中存在的管理問題 城鎮(zhèn)建設(shè)當(dāng)中高層建筑越來越多，房地產(chǎn)工程建設(shè)包括不同單位的施工方，他們交叉作業(yè)，進場時間和出場時間各有不同。此時的項目管理內(nèi)容較為復(fù)雜，各個承包方都必須要與甲方簽訂施工合同，并各有不同。那么，在項目開發(fā)前期的工程招標(biāo)中，關(guān)于工程交叉部分的界定不夠具體，簽訂的施工合同內(nèi)容不合理并且不嚴密，導(dǎo)致不同的承包商其合作意識不夠，各個施工單位之間溝通不協(xié)調(diào)，關(guān)于一些針對性的問題往往"斤斤計較'，

5、反而解決不了實際性的問題，糾纏不清，嚴重影響施工進度，造成工期拖延。例如，當(dāng)?shù)搅朔课萁ㄔO(shè)的收尾階段，大部分工作人員把精力都投入到"協(xié)商'的工作上來，而忽略了真正必須要重視的收尾工程，使得項目工程建設(shè)有頭無尾，在一定程度上增加了施工難度和工作量。 2做好工程建設(shè)物資供應(yīng)管理工作 地產(chǎn)項目工程管理與運營管控目標(biāo)如何一致 房地產(chǎn)公司一般都會執(zhí)行成本集約管控，發(fā)布審批流程和造價控制目標(biāo)。關(guān)于跟蹤項目管理的工程部門要結(jié)合調(diào)整，但成本流程執(zhí)行中溝通跨徑長，協(xié)調(diào)口徑多，對項目執(zhí)行效率有一定影響，且常常必須公司負責(zé)人協(xié)調(diào)來統(tǒng)一看法，影響決策效率。 另外，職能部門一般要同時兼顧多個項目，在項目

6、協(xié)作中對單個項目工作安排的計劃性較少，與項目的雙向溝通較少，導(dǎo)致工作耽誤現(xiàn)象較多。 一般為控制項目的投資周期，通過控制建設(shè)項目工期，加快項目施工進度實現(xiàn)。工程管理人員在執(zhí)行此項目標(biāo)時，可以進行順排、倒排項目計劃比較出較為平衡、合理的執(zhí)行依據(jù)。但項目開始后仍會碰到如：定位、規(guī)劃、制定、報建、招標(biāo)等時間節(jié)點無法達成而影響工期。有的項目采納邊報建、邊施工的運作方式，在政府工程建設(shè)監(jiān)管規(guī)范化和調(diào)控力度越來越大的狀況下，為降低項目開發(fā)風(fēng)險，應(yīng)通過建立完整的項目發(fā)展計劃，以此為制度強化項目運營工作的指導(dǎo)性。 地產(chǎn)企業(yè)工程管理模式 自建模式 已成為部分地產(chǎn)企業(yè)項目生產(chǎn)的主導(dǎo)力量，其優(yōu)勢在于應(yīng)對項目計劃或市場

7、變化時，能進行比較靈活的調(diào)整，施工節(jié)奏也更符合公司發(fā)展要求。如地產(chǎn)公司明確自建模式，明確甲方+總承包管理方法。從本人經(jīng)歷的幾個項目看，關(guān)于怎樣銜接、協(xié)調(diào)職能部門為總承包服務(wù)，怎樣管理好關(guān)聯(lián)公司;乃至關(guān)聯(lián)公司怎樣管理好分包，都成為工程管理難點。狠抓工程管理基礎(chǔ)工作仍是管理重點。關(guān)聯(lián)公司在面對目標(biāo)工期、目標(biāo)成本等約束條件時，容易忽視質(zhì)量、工序合理性，做不到嚴格的過程控制、細節(jié)管理，達不到對產(chǎn)品"精細化'經(jīng)營。工程人員須從生產(chǎn)安排的預(yù)見性、以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)現(xiàn)場管理、以合同標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)現(xiàn)場管理等方面入手，逐步提升產(chǎn)品質(zhì)量。 就關(guān)聯(lián)公司資源配置而言，人員結(jié)構(gòu)(人才儲備)要滿足大規(guī)模、多項目、

8、快速發(fā)展的實際狀況。否則，必須引入優(yōu)質(zhì)的外部資源進行有益競爭或補充。就單個項目施工管理而言，關(guān)聯(lián)公司項目組人員結(jié)構(gòu)在合理安排自身生產(chǎn)的前提下能否騰出更多精力管好各分包，統(tǒng)籌好整個項目的工程生產(chǎn)，仍必須進一步檢驗和探究。關(guān)于關(guān)聯(lián)公司，工程部門應(yīng)逐步執(zhí)行嚴格的合同管理標(biāo)準(zhǔn)，杜絕"不嚴就亂、嚴管就推'的現(xiàn)象。 社會招標(biāo)方式 基本執(zhí)行現(xiàn)行政策或行業(yè)規(guī)范，僅說明幾點管理要求：(1)在招標(biāo)中將技術(shù)標(biāo)的工作界面劃分清楚，涵蓋施工范圍描述更完整，避免因混淆概念或界定不清導(dǎo)致施工中互相扯皮或索賠甲方而增加成本，(2)避免施工過程中因管理疏忽而增加的索賠簽證，(3)后期修理責(zé)任區(qū)分得清楚，判定責(zé)

9、任時讓其信服，(4)合作單位要穩(wěn)定，又要有考評淘汰制，但不要常常改換，堅持70%以上施工合作單位是長期合作，熟悉的、優(yōu)秀的供應(yīng)商同樣可以確保優(yōu)質(zhì)。 3做好項目成本管理的措施 強化施工準(zhǔn)備階段的成本管控 施工準(zhǔn)備階段，全面統(tǒng)籌合計現(xiàn)場實際狀況，組織人員進行圖紙審核、合同交底等工作，進行平面布置，包括臨時建設(shè)設(shè)施，對涉及現(xiàn)場的用水、電、施工便道、場地休整等產(chǎn)生的費用進行合理控制。 建立項目成本管理責(zé)任機制，革新管理體制。 很多企業(yè)的成本管理工作還是由財務(wù)部門進行負責(zé)，但財務(wù)不能及時的收集成本變化的信息，為成本控制提供依據(jù)，及時調(diào)整成本變化。這種傳統(tǒng)的成本控制方法，對企業(yè)工程成本的控制影響很大，不利

10、于實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。因此，應(yīng)制定完善的管理體制機制，發(fā)揮每個工作人員的職能，對工程成本的管理與控制有積極的影響。明確各部門、各工作人員的責(zé)任、任務(wù)，將工作進一步細化，強化實效管理，杜絕出現(xiàn)問題時互相推諉的現(xiàn)象。 改善管理制度，采納動態(tài)成本管理方法 動態(tài)成本管理制度是施工企業(yè)在成本管理過程中的一項新產(chǎn)物，提升了成本管理的效率，為企業(yè)獲得利益最大化提供保證。顧名思義，動態(tài)成本管理是對施工過程中的各個工序進行成本監(jiān)管，包括材料、機械、人員的成本開支，加強了管理的實效性。建立包括制定變更、工程簽證、合同索賠、資金支付計劃、進度款支付、已發(fā)生工程成本、未發(fā)生工程成本等工程成本動態(tài)管理相關(guān)的一系列管理控制報表，動態(tài)反應(yīng)項目建設(shè)的成本狀況及進展?fàn)顟B(tài)。 精心選擇施工方案，注重經(jīng)濟效益與施工安全。 施工方在正常履行工程合同的狀況下，應(yīng)多合計選擇施工成本低的施工方案，積極運用新工藝、新設(shè)備，探討新的