1、海氏評估體系(Hay Group)公司內部崗位相對排序分析目前公司內部實際薪酬水平結合外部市場薪酬水平制定薪酬對策目錄Hay group的海氏系統法2海氏(Hay Group)三要素評估法2因素圖例3因素描述4技能水平4解決問題的能力6承擔的職務責任7利用海氏職位評價系統對崗位進行崗位評價舉例10Hay group的海氏系統法n Hay group的海氏系統法是美國工資設計專家Hay在1951年開發出來的，實質上是一種評分法，認為所有職位所包含的付酬因素可以抽象為三種具有普遍適用性的因素，即智能水平、解決問題能力和風險責任，他設計了三套評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價

2、值。該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。那么通過投入什么才能有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”。體系的邏輯關系是：投入過程產出，即投入智能來解決問題，完成應付的責任。它有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業界廣泛接受。海氏(Hay Group)三要素評估法海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統計，世界500強的企業中有1/3以

3、上的企業崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。“三要素評估法”所指的三個要素 該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。那么通過投入什么才能有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”，如下圖所示： 海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應

4、負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分(百分值)，經過調整后為最后得分后才是絕對分。 利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。 從這個角度去觀察，企業中的崗位可分為三種類型： 1、“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的干部等。 2、“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，

5、平分秋色。如會計、人事等職能干部。 3、“下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發、市場分析干部等。 通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，并據此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應恰為100%。 因素圖例因素描述付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義技能水平要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和專業理論知識對該職務要求從事的職業領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統分為八個等級，從基本的（第一級）到權威專門技術的（第八級）管理訣竅為

6、達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執行、控制、評價的能力與技巧。該子系統分為五個等級，從起碼的（第一級）到全面的（第五級）人際技能該職務所需要的溝通、協調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統分“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級解決問題的能力在工作中發現問題，分析診斷問題，權衡與評價對策，做出決策等的能力思維環境指定環境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規則辦的第一級（高度常規的）到只作了含混規定的第八級（抽象規定的）思維難度指解決問題時對當事者創造性思維的要求，該子因素分為五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規矩辦的第一級（重復性的）

7、，到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）承擔的職務責任指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小行動的自由度職務能在多大程度對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）職務對后果形成的作用該子因素包括四個等級：第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業內外其他部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任職務責任可能造成的經濟性正負性后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和

8、大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業的具體情況而定下面將對表1海氏職位評價系統付酬因素描述中技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任三因素及其各子因素做如下說明：技能水平技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構成 專業理論知識對該崗位要求從事的職業領域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統分為8個等級，從基本的（第1級）到權威專門技術的（第八級）。表2 等級說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序復印機操作員B、初步業務的能同時操作多種簡單的設備以完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中等業務的對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業設備的能力人力資源助理、秘書、客戶服

9、務員、電氣技師D、高等業務的能應用較為復雜的流程和系統，此系統需要應用一些技術知識（非理論性的）調度員、行政助理、擬稿人、維修領班、資深貿易員E、基本專門技術對涉及不同活動的實踐所相關的技術有相當的理解，或者對科學的理論和原則基本理解會計、勞資關系專員、工程師、人力資源顧問、中層經理F、熟悉專門技術通過對某一領域的深入實踐而具有相關知識，或者/并且掌握了科學理論人力資源經理、總監、綜合部門經理、專業人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術精通理論，原則和綜合技術專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H、權威專門技術在綜合技術領域成為公認的專家公認的專家 管理決竅等級說明崗位.起碼的

10、僅關注活動的內容和目的，而不關心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導和經理、業務員.相關的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協調等主任、執行經理.多樣的決定一個大部門的方向或對組織的表現有決定的影響助理副總、副總、事業部經理.廣博的決定一個主要部門的方向，或對組織的規劃，運作有戰略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總.全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO 人際技能等級說明崗位1、基本的對多數崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會計、調度員、打字員2重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力

11、既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協調員、青年輔導員3、關鍵的對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導、小組督導、大部分經理、大部分一線督導、CEO、助理副總、副總解決問題的能力解決問題的能力有兩個子因數。思維環境：思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。思維難度：指思維的復雜程度。 表3思維環境的等級劃分 高度常規性的有非常詳細和精確的法規和規定作指導并可獲得不斷的協助常規性的有非常詳細的標準規定并可立即獲得協助半常規性有較明確定義的復雜流程

12、，有很多的先例可參考，并可獲得適當的協助標準化的有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協助明確規定的對特定目標有明確規定的框架廣泛規定的對功能目標有廣泛規定的框架，是某些方面有些模糊、抽象一般規定的為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念抽象規定的依據商業原則、自然法則和政府法規進行思考思維難度的等級劃分：重復性的特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇模式化的相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇中間型的不同的情形，需要在熟悉的領域內尋找方案適應性的變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案無先例的新奇的或不重復的情形，要求創造新理念和富有創

13、意的解決方案承擔的職務責任承擔的職務責任有三個子因數。.行動的自由度.職務對后果的影響.職務責任表4行動的自由度等級說明舉例R、有規定的此崗位有明確工作規程或者有固定的人督導.體力勞動者.工廠工人A、受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導普通維修工一般文員B、標準化的此崗位有工作規定并已建立了工作程序并受嚴密的督導貿易助理木工C、一般性規范的此崗位全部或部分有標準的規程、一般工作指示和督導。秘書、生產線工人、大多數一線文員D、有指導的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規定的政策，也可獲督導大多專業崗位、部分經理、部分主管E、方向性指導的僅就本質和規模，此崗位有相關的功能性政策，需

14、決定其活動范圍和管理方向某些部門經理、某些總監、某些高級顧問F、廣泛性指引的就本質和規模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策某些執行經理、某些副總助理、某些副總G、戰略性指引有組織政策的指導，法律和社會限制，組織的委托關鍵執行人員、某些副總、CEO.職務對后果形成的影響等級說明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務或信息對職務后果形成作用某些文員、數據錄入員、后勤員工、內部審計、門衛C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務而對結果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經理S、分攤此崗位對結果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要此崗位直接影響和控制結果督導、經理

15、、總監、副總裁表5描述海氏工作評價系統付酬因素:付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義技能水平要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和專業理論知識對該職務要求從事的職業領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統分為八個等級，從基本的（第一級）到權威專門技術的（第八級）管理訣竅為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執行、控制、評價的能力與技巧。該子系統分為五個等級，從起碼的（第一級）到全面的（第五級）人際技能該職務所需要的溝通、協調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統分“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級解決問題的能力在工作中發現問題，

16、分析診斷問題，權衡與評價對策，做出決策等的能力思維環境指定環境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規則辦的第一級（高度常規的）到只作了含混規定的第八極（抽象規定的）思維難度指解決問題時對當事者創造性思維的要求，該子因素分為五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規矩辦的第一級（重復性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（五先例的）承擔的職務責任指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小行動的自由度職務能在多大程度對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規定的）到自由度最大的第九級（一般性五指引的）職務對后果形成的作用該

17、子因素包括四個等級：第一級時后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業內外其他部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任職務責任可能造成的經濟性正負性后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業的具體情況而定表6技能水平的分析管理訣竅起碼的相關的多樣的廣博的全面的人際技能基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的專業理論知識基本5057666676878710011511513215

18、2152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等業務的66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等業務的87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230

19、230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等業務的115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528608基本專門技術1521752002002302642643043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286087002

20、00230264264304350350400460460528608608700800熟練專門技術2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通專門技術264304350350400460460528608608700800800920105630435040040046052852860870070080092092010561216350400460460528

21、6086087008008009201056105612161400權威專門技術3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840表7 分析解決問題的能力思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的思維環境高度常規性的10%14%19%25%33%常規性的12%16%22%29%38%半常規性的14%19%25%33%43%標準化的16%22

22、%29%38%50%明確規定的19%25%33%43%57%廣泛規定的22%29%38%50%66%一般規定的25%33%43%57%76%抽象規定的29%38%50%66%87%表8承擔的職務責任分析職務責任大小等級微小少量中量大量金額范圍職務對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222

23、938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115標準的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性規范的385066875066871156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115

24、15287115152200115152200264有指導的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性指導的8711515220011515220026415220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435

25、0460264350460608廣泛性指導的132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920戰略性指引的20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608

26、800105660880010561400一般性無指引的304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112利用海氏職位評價系統對崗位進行崗位評價舉例海氏職位評價系統將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏職位評價指導圖表。下面我們利用海氏職位評價指導圖表對小車司機班班長、產品開發工程師、營銷副總這一個崗位進行崗位評價。表2是

27、供技能水平評價用的工具。現在我們根據技能水平評價圖表對小車司機班班長、產品開發工程師、營銷副總這三個職務做相應的技能因素的相對價值評價。營銷副總在企業中全面主管營銷事務，而營銷工作往往是企業中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權威，方可充分調動廣大營銷人員的積極性，因此在專業知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。產品研發工程師負責企業的研發工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主

28、要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發工程師的技能價值分為304。小車司機班班長在專業知識方面沒有太多的要求，只需高等業務性的；在管理決竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業高級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。表3是用來評定解決問題能力的工具。下面我們根據解決問題能力評價圖表對小車司機班班長、產品開發工程師、營銷副總這三個職務做相應的解

29、決問題能力評價。營銷副總是企業市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業都缺乏明確的政策指導，其思維環境屬“抽象規定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創造性工作，這些工作在企業無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。產品開發工程師在產品開發過程中受到行業規范、各種技術標準等的限制，其思維環境屬第6級“廣泛規定的”；但由于產品開發屬于高度創造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評價為技能的66%。司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業各種規章制度和上級的約束，其思維環境屬“標準化的”；其管理不需要有太多的創造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。表4是用來對職務責任進行評定的工具。下面我們根據承擔的職務責任評價圖表對小車司機班班長、產品開發工程師、營銷副總這三個職務做相應的承擔的職務責任評價。營銷副總在企業內地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰略性指引的