1、員工職業生涯規劃的案例分析無論是剛走出校門的畢業生，還是已工作多年的員工，都希望在企業里能夠獲得持續的發展。而員工職業生涯規劃，作為 HR 管理中一個專門的模塊，就是為了研究并更好地幫助員工實現自我成長，找到企業中適合自己的最佳定位。1 員工職業生涯規劃的關鍵維度員工職業生涯規劃，應考慮三個關鍵維度：第一維： 企業的自身定位及發展方向， 這是員工職業設計的基礎，是大坐標系。企業中所有員工都在這個坐標系里被定位、被歸類，企業的未來發展也直接決定了員工的職業生涯能否得到延伸、向哪個方向延伸。第二維： 員工自身的個性與特質。每位員工都有其獨特的思想與個性，如果說企業的未來發展為職業生涯規劃提供了可能

2、性，那么員工的自身個性，是將可能性轉化為現實性的關鍵。相比于工業化大生產時期， 員工可以被批量性地貼上某種 “標簽 ”, 而在如今的新知識經濟時代，每位員工的獨特個性都使之成為不可替代的個體。從這個意義上來說，越是知識型企業，員工的職業生涯規劃越需要 “量身定做 ”.第三維： 時間。 也即企業在確定戰略方向之后， 以什么樣的節奏，在什么樣的時間實現企業目標，而這個節奏和時間與員工的成長速度是否匹配，也是職業生涯規劃中必須要考慮的因素。2 員工職業生涯規劃的案例分析以江蘇蘇美達五金工具有限公司 （以下簡稱 “蘇美達 ”） 為例。蘇美達成立于 1978 年，是中國改革開放進程中最早從事進出口貿易的

3、一批企業之一。過去三十幾年的企業發展歷程，可以看作是中國外貿行業發展起伏的一個縮影。公司大致經歷了以下三個發展階段：第一階段： 外貿為主。公司從1978 年成立之后的二十年里，業務形態上是以外貿進出口為主。在那段時期，能夠在海外聯系到客戶，能夠在國內組織到貨源，加上快速的商務響應能力以及外語能力，就是企業的優勢競爭力。因此，員工的職業發展以提高外貿銷售能力為主，職業生涯規劃也是隨著業務水平的提高，而由業務助理向業務經理不斷晉升的過程。第二階段： 貿工技一體化戰略。隨著中國改革開放的深入，越來越多原先不具備外貿銷售能力的國內廠家，開始組建自己的銷售團隊，而外商也更有興趣直接接觸中國的生產企業，以

4、獲得更好的供貨價格。這種兩頭擠壓使傳統的外貿公司面臨巨大的生存壓力。為了適應新的形勢，從 2000 年開始，蘇美達主動調整經營策略，以貿易環節為核心，向產業鏈的上、下游延伸，開始加大前端的研發力度，并投資建設自有實業，進入到一個 “貿工技 ”整合發展的新階段。在這一階段，公司的職能體系由單純的銷售 + 管理，變為銷售+研發 + 生產 + 管理，橫向職能變多了，內部協同的復雜性也加大了。對于員工來說，原先在公司只有做銷售一條上升通道，現在在研發、生產管理、綜合管理等各個職能都有晉升空間，員工職業生涯規劃在橫向、縱向兩個方向得到了擴展。橫向上，崗位體系更豐富了，員工縱向上，隨著管理要求的變高，也提

5、供了更多的高級管理崗位。第三階段： 業務轉型，聚力自主品牌，走上國際化發展道路。從2008 年前后開始，公司在業務和經營兩個層面同時發生了一系列變化。在業務方面，由之前的在外 “sou-rcing + OEM ”, 逐漸向更高水平、更高利潤率的 ODM 、 OBM 發展，開始探索自有品牌之路。在經營層面，公司的組織結構進一步國際化，在歐洲、美國等地區逐步建立了一批海外子公司，開展本土化營銷和服務，使業務價值鏈進一步延長，企業初具國際化格局。相應地，對團隊的要求也發生了很大的變化。隨著業務的升級，需要對市場和客戶有更準確地把握，同時，企業內部各職能間的配合更加強調以客戶為導向，打破傳統的職能制管

6、理，出現了產品經理、項目經理、海外區域經理等對綜合能力要求更高的崗位。另外，隨著企業組織架構的國際化，具備一定的國際化管理經驗和全球視野，也成為高級管理人員的重要技能。因此，員工的職業生涯規劃在橫向、縱向兩個方向更進一步得到了擴充和提升，企業也提供了相應的培訓和學習機會，來幫助員工快速適應這一轉變。可見，以企業的發展過程為軸，在不同的發展階段，所需要的人才在數量上和能力要求上都是不同的。而企業發展內涵和外延的擴展，也為員工提供了更大的舞臺，從而為職業生涯規劃提供了更加豐富的可能性。同時，員工職業生涯規劃又是一個系統性的工作。在具體實踐層面，需要崗位設計、任職體系評估、培訓、考核等子模塊或相關模

7、塊的支撐。仍以蘇美達為例，員工職業生涯規劃的實踐，在上述三項維度構成主線的牽引下， 先后進行了： 職能梳理與崗位設計、 任職資格評估、培訓體系完善、績效考核配套等專項工作。每一個子項的工作實際上都是一個完整的體系，它們在內容上有著內在的呼應，又彼此協同，共同構成了員工職業生涯規劃和發展的整個系統。比如，蘇美達首先進行了職能梳理與崗位設計。縱向上，將見習生到企業高管劃分為八個不同的崗位層級； 橫向上，先區分出銷售、研發、管理等幾個崗位族，在每一類崗位族里面再進一步細分，共梳理出 20 幾條相對獨立的崗位發展通道。這些通道彼此之間有著水平對應關系，在某一些節點上還可以根據員工的發展意愿，在不同的通

8、道之間進行切換。崗位設計完成之后，我們花了將近半年的時間設計整套的任職資格體系，將員工的能力、態度、績效分解落實到日常的工作評價上。整套制度設計完之后，又花了很大的力氣對經理層和員工進行培訓，并從內部 OA 等技術手段上進行配套，經過2 3 年的時間，讓 “職業生涯規劃 ”從一個抽象的概念，落實到培訓、考核、崗位、薪酬上，成為員工和管理者可以實實在在感受到的內容。再比如，當蘇美達發展到第三個階段，員工的發展事實上需要經歷一個通才- 專才 -通才的螺旋形上升過程。簡單來說，因為要建更高的樓，所以基礎得打得更加扎實。于是，我們改變了過去新員工直接進入部門的做法，啟動了 ” New + “培訓生計劃

9、。 ” New + 培訓生是一“個為期八個月左右的系統訓練計劃，經過層層篩選的新員工，經過精心的安排，從當年的 7 月開始，一直到次年的春節，在八個月左右的時間里，將在企業的不同部門進行學習和輪崗實習。能夠通過該計劃的新員工，得以初步熟悉企業運作的整體過程，在此過程中，其學習力、執行力、思考力、動機，甚至組織能力都得到了全面的鍛煉和展現。培訓結束后，根據學員的自身發展意愿和公司崗位需要進行雙向選擇。絕大多數 ” New + “培訓生學員在企業里都獲得了更快且后勁更足的發展。3 結論員工職業生涯規劃是一個理念、一個工具，但不是一個定式。不同行業、不同企業對于員工職業生涯規劃有不同的做法，甚至同一

10、家企業在發展的不同階段，也會對員工職業生涯作出針對性的安排。所以，關鍵是要掌握方法，在實際實施中則要充分結合企業實際情況和現實需要，因人制宜，因時制宜，而企業戰略方向則是最終的目標。最后，在為員工進行職業生涯規劃中需要注意的問題：（ 1） 職業生涯規劃是一種方向的引導，一種可能性，員工可以選擇在任何一個階段，停下來進行重新思考、定位或調整。不是所有人，也不可能所有人都要一直走到終點，而是以實現個人的充分成長為標準。（ 2） 職業生涯規劃，是基于公司成長的大方向，為了幫助員工最大限度地發展、發揮其個人才能，不能理解為簡單的升職加薪。因此，一定要尊重員工的個人意愿，結合各人的性格特點，不能生搬硬套，不能削足適履。更重要的是，要在企業里建立良性的價值觀，比如專業崗位與管理崗位同樣值得尊重，再比如充分肯定每一個崗位的 價值。（ 3）