1、競爭戰(zhàn)略及同類企業(yè)競爭比較23物流111黃佳麗1. 邁克爾波特的基本競爭戰(zhàn)略理論管理大師邁克爾波特提出，企業(yè)要贏得競爭優(yōu)勢，可采用的基本競爭戰(zhàn)略 有三種：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、焦點集中戰(zhàn)略。后來，波特又主動對主 要的競爭戰(zhàn)略進行了修正把其分為兩類，即成本領先和差異化戰(zhàn)略。而焦點集中 戰(zhàn)略指的是：在狹小的市場范圍內(即目標市場規(guī)模比較小)開展業(yè)務，成為細 分市場的領導者，這是中小型企業(yè)首要采用的競爭戰(zhàn)略。 中小企業(yè)要獲得競爭優(yōu) 勢的戰(zhàn)略方法仍然是細分市場的成本領先或者差異化戰(zhàn)略。所謂成本領先戰(zhàn)略指：企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究、生產、配送、 營銷、渠道、服務等領域內把成本降低到最低限

2、度， 使成本或費用明顯低于行業(yè) 平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤， 成為行業(yè) 中的成本領先者的一種競爭戰(zhàn)略。 采用成本領先戰(zhàn)略持續(xù)成功的企業(yè)案例有： 美 國的西南航空、中國的格蘭仕、納愛斯、沙鋼、神舟電腦等企業(yè)。所謂差異化戰(zhàn)略指：通過企業(yè)提供與眾不同的產品和服務來滿足顧客特殊的 需求，盡而展開錯位競爭，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)打造競爭優(yōu)勢主要是依靠 產品和特色服務，而不是產品和服務的成本。差異化戰(zhàn)略不是說企業(yè)可以忽略成 本，而只是強調這時的戰(zhàn)略目標不應是成本問題。 采用差異化戰(zhàn)略獲得成功的典 型案例有：寶潔、強生等國際企業(yè)，養(yǎng)生堂、索膚特等國內企業(yè)。2. 核心競爭力

3、理論1990 年，普拉哈拉德和哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了企業(yè)核心能力 一文。很快，越來越多的企業(yè)接受了核心競爭力( Core Compete nee )的觀點。 一個企業(yè)之所以具備強大的競爭優(yōu)勢， 是因為其具有核心競爭能力。核心競爭力 是指能為顧客帶來特別利益并能使企業(yè)獲取超額利潤的一種獨特能力。核心競爭力必須具備六個特征：具有不可替代性；具有使企業(yè)持續(xù)盈利的能力；處于企業(yè)各種能力中的核心地位； 系企業(yè)長期所積累，具有持續(xù)性 和非偶然性特點；具有延展力；具有構建競爭壁壘的能力。核心競爭力的獲取方式包括核心產品、技術專利、營運能力、品牌、管理訣 竅、渠道、人力資源等方面。微軟的核心競爭力是產品

4、； Window Office ； Google、百度的核心競爭力是 技術專利即搜索技術；戴爾、安利的核心競爭力是直銷營運模式；寶潔、歐萊雅 的核心競爭力是品牌管理和運作；麥肯錫、畢馬威的核心競爭力是專業(yè)的管理咨 詢顧問。3. 尖峰戰(zhàn)略理論該理論是核心競爭力理論的延伸，并且是針對著名的木桶理論而言的。 彌補 缺點是木桶理論的核心觀點，站在策略執(zhí)行的角度來看此理論頗有道理；但從戰(zhàn) 略角度來看，企業(yè)更需要揚長避短，發(fā)揮其核心能力來打造獨特競爭優(yōu)勢的尖峰 戰(zhàn)略理論。尖峰戰(zhàn)略理論認為：受各項資源的限制，每個企業(yè)都不是十全十美的，無論 怎樣學習、努力，都不可能方方面面優(yōu)秀，真正決定企業(yè)長期成敗的是能否持

5、續(xù) 發(fā)揮它的核心競爭力，是它的專長有多長！可以將其形象的比喻為，山峰有多尖， 山就有多高！企業(yè)高層的戰(zhàn)略重點是持之以恒地發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，而不是時刻關注企業(yè)的執(zhí)行層面的短板。沃爾瑪?shù)某晒υ谟冢瑢ⅰ疤焯炱絻r”的成本控制尖峰理論發(fā)揮到極致，但沃 爾瑪?shù)娜肆Y源、技術創(chuàng)新、營銷推廣等方面并不優(yōu)秀；同樣是超市，英國特易 購（TESCO的成功，在于十年如一日的運用數(shù)據(jù)庫的忠誠營銷能力，但在成本 控制、店堂管理等方面僅僅是一般水平。海爾的成功是充分發(fā)揮了 “五星級服務”的核心優(yōu)勢，但產品品質、市場推 廣不見得很出眾；三星的成功則主要源于產品研發(fā)和品牌管理，但服務、成本控制并不優(yōu)秀就娃哈哈而言，其20年

6、的持續(xù)發(fā)展，是雙峰插云，是發(fā)揮優(yōu)勢、抓大放小， 悄然實施尖峰戰(zhàn)略的結果。無疑，其中的尖峰、一代梟雄宗慶后是公司最根本的 核心競爭力，宗慶后擁有的經營能力及其至高無上的權威，是其他企業(yè)所無法模 仿的，他的能力獨一無二。高度敬業(yè)的、視娃哈哈為生命的宗慶后也一直將其本人在思想、智慧和行動 這一自身的尖峰優(yōu)勢發(fā)揮的淋漓盡致。4. 可口可樂VS百事可樂（1）可口可樂可口可樂公司品牌價值670億美元，居全球第一（2007年商業(yè)周刊）。公司戰(zhàn)略：百余年來，企業(yè)專注于碳酸飲料領域，一直是可樂領域的老 大。2001年，可口可樂公司全新戰(zhàn)略定位于“全方位飲料公司”（與娃哈哈提出的全方位飲料公司的定位時間相同，不過

7、其區(qū)域更廣，是全球范圍的全方位），在確保碳酸飲料市場地位的同時， 大力發(fā)展果汁飲料、瓶裝水等非碳酸飲料，立 志成為全球范圍內飲料業(yè)的巨無霸。在“全方位飲料公司”的戰(zhàn)略指引下，可口可樂奮發(fā)進取。在美國，一 方面巨資收購“ glaceau ”維生素飲料，一方面力推“遠岸”咖啡及“ blak ”咖 啡飲料；在中國，短短數(shù)年就成功推出“酷兒”“美汁源”“茶妍工坊”“水森活”等非碳酸飲料品牌，銷量連年高速增長。曾經的多元化戰(zhàn)略努力：自20世紀70年代開始，可口可樂公司大舉進 軍與飲料無關的其他行業(yè)，在水凈化、葡萄酒釀造、養(yǎng)蝦、水果生產、影視等行 業(yè)大量投資，并購和新建了這些行業(yè)的企業(yè)，其中包括可口可樂公

8、司在1982年1月斥資75億美元收購哥倫比亞制片廠的巨額交易。但是，這些投資帶給公司 股東的回報卻少得可憐，其資本收益率僅為 1%直到20世紀80年代中期，可 口可樂公司才進行戰(zhàn)略回歸，專注于飲料主營業(yè)務。痛定思痛，可口可樂最高層 當時就定下了經營戰(zhàn)略原則：不得從事非飲料產業(yè)。（2）百事可樂百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略主要是：差異化戰(zhàn)略，以年輕人和愛好體 育的人士為目標市場。百事可樂的廣告也全部以時尚、 新潮、青年或運動人士為 訴求重點。百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基和必勝客百事可樂和可口可樂

9、之間的雙雄戰(zhàn)已打得不可開交。可樂屬于碳酸飲料，目前市面上相對比較受歡迎的可樂是百事可樂和可口可樂。百事可樂在口感方面比可口可樂好一些，沒有那么多的二氧化碳氣體，也就是說沒有那么嗆鼻。同時 百事可樂品牌內涵及品牌高度都不錯，與可口可樂一樣同屬世界500強的產品，相對可口可樂而言它顯得更年輕。所以多數(shù)的年輕朋友們更喜歡選擇的是百事可 樂。可口可樂和百事可樂的進貨價格比較：可口可樂進貨價格：每桶320元（可接240杯左右）。百事可樂進貨價格：每 桶290元（可接300杯左右）。可口可樂與百事可樂的終端促銷： 可口可樂公司無終端促銷；百事可樂公司 終端促銷：10桶贈1桶。（合計：每桶263.60元）。

10、根據(jù)新生代市場監(jiān)測機構實施的"中國市場與媒體研究（CMMS的連續(xù)監(jiān)測， 可口可樂憑借其"拉網(wǎng)式"的市場攻略，全國布網(wǎng)，層層推進，市場滲透率（飲用 某品牌可樂的消費者人數(shù)與可樂消費者總數(shù)之比）一直"遙遙領先"于百事可樂。 1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%而百事可樂則分別 只有65.5%和67.9%.但仔細分析我們會發(fā)現(xiàn)，百事可樂市場滲透率的增長略高于 可口可樂，前者是3.7%,而后者只有1.3%，而且這種趨勢還在潤物細無聲般的進 行著，到2004年前者達到了 89%,后者競達到了 81%。由此可見百事可樂所采

11、取 的差異化戰(zhàn)略越來越發(fā)揮出其優(yōu)勢。5. 格蘭仕VS華為5.1格蘭仕低成本競爭戰(zhàn)略回顧格蘭仕的發(fā)展歷程，低成本競爭戰(zhàn)略的運用清晰可見，而其集中表現(xiàn)形 式就是“價格戰(zhàn)"。（1）高級OEM生產方式使成本降低格蘭仕微波爐的生產線和配置裝置大部分由法國、日本、韓國等合作企業(yè)提 供，他們向格蘭仕定做微波爐或零部件， 并按成本價購買。格蘭仕是他們的生產 車間。因其不僅僅是簡單的OEM，格蘭仕把這種合作方式叫高級OE”。首先，這種方式使國外名牌企業(yè)生產能力全部或部分搬到了中國，格蘭仕每 收購一家國外企業(yè)的生產線，也就等于消滅了一個國外的競爭對手。 或者說，將 競爭對手變成了合作伙伴，同時使自己的生

12、產能力迅速擴張。其次，由于格蘭仕“拼工時”，使得生產線上只需要一天就可以完成一周的 OEM生產，而余下的時間都可以用來生產格蘭仕自己的產品，這也就是貼牌生產與自創(chuàng)品牌生產并舉。(2) 規(guī)模經濟效益發(fā)揮作用家電產業(yè)具有明顯規(guī)模經濟效益，即隨著生產規(guī)模擴張，可以提高對機器、 設備、廠房的利用率，提高工人的生產效率，節(jié)約內部損耗費用；降低單位產品 的分銷費用和推廣費用；大規(guī)模采購降低談判和簽約費用；也降低了單位產品所 包含的技術費用。微波爐生產的最小經濟規(guī)模為100萬臺，100萬臺以上規(guī)模效益則更顯 著。早在1 9 9 7年，格蘭仕就以其高級OEM模式獲得了超大規(guī)模產量，達到了微波爐生產的最小經濟規(guī)

13、模，從而盡享了規(guī)模經濟效益。(3) 廉價的勞動力資源格蘭仕進行OEM生產，實行的是工人多班輪換不問斷流水生產。中國的勞 動力無論工作時間還是工作效率都比國外企業(yè)工人高很多，這就給格蘭仕節(jié)約了巨大的勞動力成本。此外，國內外福利、醫(yī)療保險費、水電費、土地使用成本等 方面的巨大差距，使格蘭仕節(jié)余了大量資金，擴大了利潤空間，獲得了其他企業(yè) 無可比擬的成本優(yōu)勢。5.2華為的核心競爭力戰(zhàn)略華為在成立之初就意識到了程控機市場的高利潤來自于壟斷性的產品供給 和技術，其根源就是技術。以我們自己的技術研發(fā)打破國外廠商對市場壟斷是國 內企業(yè)求得生存的必然趨勢。所以，在依靠代銷得到的第一桶創(chuàng)業(yè)資金后， 華為 義無反顧

14、的將它投入到了交換機的研發(fā)中， 從此，研發(fā)是華為的頭等大事，是其 利潤收入的主要支出點。華為培養(yǎng)出了致力于滿足人們的電子通信需求的核心能力，從通信的核心設 備、平臺、基站、終端到通信網(wǎng)絡，再到其它配套服務；從固定網(wǎng)絡、移動網(wǎng)絡 到IP技術和電信增值業(yè)務；從最初的第二代通信網(wǎng)絡GSM到下一代通信網(wǎng)絡 3G;從光纖接入網(wǎng)絡到無線網(wǎng)絡；只要是有通信需求的地方，只要是能夠提升 人們的溝通效果的領域，華為的核心能力就滲透到那里，進而去研發(fā)最新的核心 技術，并生產出最新的產品服務，提供系統(tǒng)化的解決方案，滿足客戶需求。專注 成就了專業(yè)，專注造就了實力，華為的核心技術在電子通信領域均衡發(fā)展并有效 融合，在各個領域都成就了領先的地位。僅供個人用于學習、研究；不得用于商業(yè)用途For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur f u r den pers?nlichen f u r Studien, Forschung, zu kommerzi