1、總結一學期的學習收獲，在所屬教學點的網上發貼交流學習體會，在此基礎 上以教材第六章的內容， 根據你對平時周圍事件的觀察， 編制一道作品題， 提出 解答該作品題的要求。要求：能夠應用本章的主干知識及原理，所編制的事件真實（或能夠發生） 并有提煉與概括。特別提示：本次任務的評分網上發貼情況占 20%，編制的作品題占 80%。通過這一學期的學習， 我從企業戰略管理這門課程中， 學了很多的知識， 對這門課有了更深 層次的認識和理解。在此，我對所學的這門課程，進行總結。 首先是我對企業戰略管理的一些初步認識： 戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和 對內外部環境的分析， 確定企業的總體目標和發展方向

2、， 制定和實施企業發展總體謀劃的動 態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和 人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。認識戰略管理的地位和作用， 不斷地重視企業的戰略管理， 有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來， 及時發現和解決 那些有關企業生死存亡、 前途命運的重大戰略問題； 有助于用戰略眼光將企業經營活動的視 野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展。企業戰略管理 第 5 章講師的是公司戰略選擇。 公司戰略的主要任務是界定公司的業務與 市場領域，有成長型戰略、 穩定型戰略、 收縮型戰略和混合型戰略。 成長型戰略細分為：

3、 密 集增長戰略、一體化戰略、多元化戰略、企業并購戰略和戰略聯盟；收縮型戰略分為：轉變 戰略、放棄戰略、附庸戰略、清償戰略；最后還有混合型戰略。本章個人印象比較深刻案例有 “華為鼓勵內部創業之利弊” 及“美國克萊斯勒公司的轉變戰 略”，這些案例都說明各種企業戰略有各自的優缺點，因不同的情況而制定不同的策略，而 且應在實施中進行適當的調整。學習企業戰略管理的感想 企業戰略是在市場經濟條件下， 企業根據外部環境和內部資源與能力， 為求得生存和可持續 發展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃。企業戰略是對企業發展的整體性、長遠性、基本性謀略。企業戰略有“四性” ，即整體 性、長遠性、基本性、謀略性。

4、這“四性”決定了企業戰略是非常重要的東西。企業領導不 能只顧種樹、不顧育林，只顧當前，不顧未來，只顧末節、不顧根本，不能只搬經驗、搬知 識、搬指示而不用謀略，否則就會把員工領向窄路、坎路、彎路和死路。企業領導不要重術 輕略。搞好企業要靠各種術， 如技術、營銷術、 管理術、公關術。 搞好企業也要靠各種戰略， 如技術開發戰略、人才開發戰略、營銷戰略、融資戰略。術是小略，略是大術，術與略的相 同點是都講究謀劃， 不同點是謀劃的范圍有大小， 謀劃的時間有長短。 重術輕略就是重小輕 大、重短輕長，只重技術更是以偏概全。在企業中，最大的術是發展術，發展術一般被稱為 “發展戰略” 。 企業戰略要創新， 創新

5、是為了適應環境變化。 我們所處的時代是大變化時代， 在這個時代， 企業環境變化的廣度、 深度和速度都是空前的。 中國入世意味著中國企業融入 了變化多端的大世界， 這個世界的消費市場、 競爭對手以及各種因素都在不斷地變化， 形勢 迫使我們知變、應變，善變，而善變的首要標志就是有一個新的戰略。 企業戰略創新也是 為了上水平，為增強競爭力，企業各項工作都要上水平， 首先要使戰略上水平。企業戰略是 綱，綱舉目張。 戰略創新就是對原有的戰略進行變革。每個企業都有自己的戰略， 只不過有 的企業不這樣認識。 企業戰略存在著水平差異，智慧有大小， 戰略有高低， 創新是為了創出 更高水平的戰略來。 企業戰略高低

6、對企業發展有重大影響， 因為企業早已進入戰略制勝年代。在激烈市場競爭的的今天， 企業戰略已成為企業家所關心的首要問題， 制定戰略和實施 戰略已成為企業核心的管理職能，強有力地執行一個科學、縝密的戰略已是企業競爭制勝、 經營成功的重要保證。 觀念產生于企業以往的經歷與經驗， 這些經歷與經驗沉淀下來固化為 思想觀念。這此觀念就是企業的“性格” ，它一旦形成，就會根植于企業成員的思想之中， 成為企業文化的重要組成部分。 從此意義上， 戰略是企業文化的一種反映， 有什么樣的企業 文化就會形成什么樣的戰略。如果設計的戰略與企業文化不相兼容，則要么戰略不能成功， 要么需用對企業文化進行變革。戰略是公司前進

7、的路徑地圖， 是公司經營的藍圖， 是公司展開業務為一道命令。 戰略是 公司管理層制定的“策略規劃” ，公司依此建立在其市場領域中的位置，成功地同競爭對手 競爭，滿足顧客的需要，獲得卓越的公司業績。一、企業戰略的基本特性1、戰略的全局性 戰略的出發點是企業的總目標，企業的戰略決策對于企業整體事業 的影響至關重要，它涉及企業的各個領域。2、戰略的環境性 企業戰略與環境的密切關系，企業制定戰略的一個基本前提是企業 與環境的不可分，企業應用戰略來應對變化著的環境。3、戰略的競爭性 企業戰略是競爭的產物，企業制定戰略是為了把握內外環境條件， 提出對抗競爭的整體性的方針、政策和策略。4、戰略的復雜性 戰略

8、的組成部分十分復雜，因為環境的變化常給予企業帶來新奇的 條件組合，致使戰略的組成部分是非結構化的、非程序化的、非常規的和非重復的。5、戰略的層次性 戰略存在于不同的層次，企業通常有公司的總體戰略（我們將從事 什么業務）和業務戰略（在每一項業務中我們將如何競爭） 。6、戰略的思考性 戰略包含不同的思考過程，有概念性的思考，也有分析性的思考。 戰略決策的核心是由企業領導們的概念性思考才決定的。二、企業戰略管理的要旨 企業戰略作為過程展開就是企業戰略管理。企業戰略管理的過程有五項相互聯系的管理任 務：1、提出公司的戰略展望，指明公司的業務使命，使整個組織對一切行動都有一種目標 感。2、建立目標體系，

9、將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標準。3、制定戰略，以達到期望的組織目標。4、有效實施和執行選擇的公司戰略。5、評價公司的經營業績，調整公司的戰略展望、長期發展方向、目標體系、戰略及其 執行。戰略管理過程有四個階段， 企業戰略管理的五項任務， 將通過戰略管理過程的四個階段 來實施完成：第一階段 主要實施完成戰略管理的前二項任務，通過設定企業宗旨，來提出公司的戰 略展望和指明公司的業務使命，并依此建立目標體系。第二階段 做企業戰略分析，它是戰略形成和選擇的基礎。戰略分析要了解企業所處的 環境正在發生哪些變化； 這些變化會給企業帶來哪些影響； 更多機會還是更多威脅。 戰略分 析還要了解企

10、業內部環境、資源、競爭能力等。第三階段 形成戰略和作出戰略選擇。 戰略制定者應能從戰略分析的結果出發， 形成多 個戰略方案， 并根據一定的標準對它們進行評估， 并選擇最能支持和加強企業實力的、 最能 克服企業弱點的、 最能利用外部環境變化所帶來的機會的、 而又能使企業面臨的威脅最小的 戰略。 經過戰略管理過程的第二、三階段，企業戰略管理的第三項任務，即制定戰略的任務 應能得以完成。第四階段 實施完成戰略管理的最后兩項任務，即戰略實施和控制。戰略實施是通過切 實可行的步驟和方法將戰略轉化為具體可執行的行動。 而控制即是在戰略實施過程中， 通過 不斷地評價企業表現，對戰略作出修正。企業戰略管理是最

11、前沿、 最綜合、最高級的學科。 戰略的實質是優化資源配置，爭取競爭優 勢。企業的效益來自于核心的競爭能力沒有市場是不行的， 但沒有技術和管理方法是得不到 市場的。企業應在激烈的競爭環境中，在總結經驗，調配現狀和預測未來的基礎上，為謀求 生存和發展而作出的長遠性、 全局性的謀劃。 沒有市場競爭就沒有企業戰略的產生， 企業戰 略是對企業未來競爭行為的指導。企業戰略反映了企業經營的指導思想， 也反映出了一個全局的戰略同計劃的關系： 戰略 是企業制定計劃的指導思想，另一方面戰略的實施又是靠計劃分階段有序的實施來完成。總之，從企業戰略的定義中，可以認識到它具有競爭性、系統性、時間性、靈活性、前 瞻性等特

12、征。三、企業戰略管理過程1、企業完整的戰略管理過程應包括三個階段：戰略環境分析 （戰略調研 ）、戰略制定 （戰略規劃）、戰略實施。如圖 1-1 所示。2、戰略管理的層次戰略在企業組織中可以分為三個基本層次： 企業總體戰略、 企業競爭戰略和企業職能戰 略。企業總體戰略企業總體戰略指公司層戰略。 如集團公司中、 跨國公司則指總公司或母公司戰略。 企業 總體戰略決定和提示了企業的目的和目標， 確定企業的重大方針與計劃、 企業經營業務類型 和人文組織類型及企業應對職工、顧客和社會做出的貢獻。企業競爭戰略 企業競爭戰略主要解決企業如何選擇經營行業和如何確定自身在這個行業中的競爭地 位問題。 競爭戰略要回

13、答企業應該在哪兒競爭， 與誰競爭和怎樣競爭的基本問題。 內容上包 括如何選擇行業與區域市場， 企業將為其提供什么樣的產品或服務， 市場的競爭結構， 以及 企業將采用什么戰略去謀求競爭優勢， 獲取較長期的盈利。 由此可見， 公司戰略涉及到組織 的整體決策，而競爭戰略則更適用于某個具體的經營單位。戰略管理的主線： 戰略的重心是競爭戰略， 競爭戰略的重心是取得競爭優勢。 競爭優勢表現 在自己做得好的、對手做不好的；自己做得到的， 對手做不到的； 并且是用戶看重的某些需 求等等方面。企業職能戰略企業職能戰略是為實現企業總體戰略和競爭戰略， 對組織內部各項關鍵的職能活動作出 的統籌安排。 如：財務戰略、

14、 營銷戰略、 生產戰略、 人力資源開發戰略、 研究與開發戰略等。 企業職能戰略是企業戰略一個重要組成部分。四、戰略管理的主體在企業戰略管理過程中， 由誰來制定和執行戰略？誰對戰略的制定負有責任？誰對戰略 實施承擔責任？這是公司十分關心的重要問題之一。1、董事會在公司戰略中的作用董事會作出決定， 也既作出重要的戰略決策。 它要不斷地審查長期發展方向和戰略的合 理性；提出建設性批評，隨時準備直接干預；評價現任 CEO 的能力，一旦公司業績不達應 達的水平就進行*。但實際上董事會在企事業戰略決策中不是扮演的職業角色；經理（CEO）是職業經理人。所以造成強力經營者（控制權所有） ，弱力所有者。2、CE

15、O 在戰略管理中的關鍵作用實際上 CEO 是主要發展方向的制定者，主要經營目標的制定者，主要戰略方案的制定 者，主要戰略的實施者。一個成功企業的戰略決策和戰略執行都打上了 CEO 的鉻印。3、高層管理者在戰略管理中的協助作用協助 CEO 制定、實施戰略，各副總要對分管的戰略承擔責任。4、中、基層管理者在戰略管理中的支持作用 在具體實施戰略中承擔責任。五、戰略管理的原則戰略管理的基本原則： 戰略制定是直線管理者的工作， 而不是職能參謀者的工作， 戰略 的執行者就應該是戰略的制定者。1、戰略環境調研 （ 戰略調研 ）了解宏觀、行業、企業環境調研的概念和目的， 掌握宏觀、行業、企業環境調研的主要內容

16、 與方法，掌握行業和企業成功關鍵因素的分析方法， 識別和發現未來的機會和威脅、優勢與 劣勢，掌握綜合分析的基本方法宏觀環境調研戰略環境分析是企業戰略管理過程的第一步， 而戰略環境分析又分為宏觀環境分析， 行 業環境分析，企業狀況分析和在此基礎上所做的戰略環境綜合分析。 宏觀環境調研的目的 宏觀環境，又稱一般環境或社會環境，是指國際、國家和地區對一切行業（產業）部門和企 業都將產生影響的各種因素。 就企業的生產與經營而言， 這些因素是不可控制的， 只能去適 應的。盡管在某種情況下，企業可以對其施加影響，但影響的程序也是十分有限的。企業宏觀環境調研的目的， 是通過考察與預測宏觀環境諸因素將對某一行

17、業 （產業） 或 企業產生什么影響， 從中發現企業經營未來的機會和威脅， 以便制定戰略去捕捉機會與避開 威脅，去贏得企業的生存與持續發展。宏觀環境調研的現實意義還表現為：（a）宏觀環境對企業經營的影響是全面性的而非局部性的。（b）宏觀環境對企業的影響表現在現在和未來而不是過去。（c）宏觀環境是動態的而不是靜止的。 宏觀環境調研的內容 宏觀環境一般劃分為政治法律因素、經濟因素、社會文化因素和科學技術因素。2、行業環境調研 行業環境調研的目的 有競爭力的戰略決定企業介入的產業（行業） ，企業對行業環境調研的目的有三項： 從行業角度看，企業未來經營有哪些機會和威脅；考察行業的吸引力和行業發展前景，

18、以便重新審定企業經營范圍； 如果企業無規模化的優勢和差異化的優勢， 就不能取得競爭優 勢。通過競爭狀況與競爭對手調研， 考察企業的競爭地位， 為評判企業的優勢、 劣勢提供依 據。競爭狀況的調研 行業基本競爭力量行業內的競爭， 由五種基本競爭力量所決定。 這五種基本力量是行業內現有對手之間的 競爭， 新進入者的威脅， 替代品的威脅、 買方的議價能力和賣方的議價能力，行業五種基本 競爭力量示意圖見下圖； 行業內現有競爭對手之間的競爭同行企業之間的競爭， 行業內各企業為了增強自己競爭地位而展開競爭。 對各種各樣的 競爭者所執行的不同戰略。調研行業競爭狀況的現實意義：a明確的告訴了管理者具有吸引力的行

19、業特征。買方和賣方處于議價劣勢；沒有好的 替代品； 行業的進入障礙比較高； 現有廠商之間的競爭比較溫和。 這四種況是比較理想的進 入行業，有吸引力的行業。實際中即使有強烈的競爭，但企業可以采取相應的措施，以取得 高額利潤。b、提供了有利工具，幫助企業制定出制勝的戰略。盡可能的擺五種力量的影響，影響 競爭壓力，朝有利于公司的方向發展。c 、建立強大的安全優勢。在分析完行業五種基本競爭力量后， 還要補充說明政府在行業競爭中的作用。 政府的行 為并未列入競爭力量， 卻能對行業競爭產生一定的影響： 政府可能為某些行業建立進入壁 壘；政府可成為某些行業的買方并通過政策法規來影響行業競爭；政府頒布法規和執

20、法監督，指導并約束行業之間和企業之間的競爭行業； 墻改辦， 主要征對高層建筑的外墻裝飾。 政府可通過宏觀政策調控、 減免稅、 補貼等方式來影響產業相對于替代品的處境， 如發展 新能源、環保能源就對傳統能源的生產與利用產生影響等。3、企業狀況調研 要對企業內部資源條件、企業能力、企業文化三個方面進行調研分析。 企業狀況調研的目的 企業對自身狀況進行調研目的有：弄清企業的現狀， 包括資源、能力、文化三個方面的業績與問題； 企業有無建立在核心資源、 核心技術之上的核心能力。 借以明確與競爭對手比 較，自身的優勢與劣勢。 資源條件調研資源條件是企業開展生產經營活動的必要物質基礎。 從一定程度上講， 資

21、源條件反映了 一個企業的實力。 企業擁有的優勢資源可以幫助企業形成競爭優勢。 資源優勢的持續性對建 立核心能力十分有利。 因此， 深入細致地調查分析自身的資源條件及其發展情況， 一直是企 業決策者制定戰略決策的前提。企業資源條件的調研包括下列內容：人力資源、物力資源、財力資源、技術資源、組織 資源、信息資源、自然條件資源、無形資產的調研。 企業能力調研 資源不等于能力，合理利用資源，就能把資源變為能力。企業能力調研包括下列內容： 競爭能力、適應能力、市場營銷能力、生產能力、研究與開發能力、財務能力的調研 企業文化調研企業文化調研主要是考察企業文化的歷史、 現狀和存在的問題， 這對于企業戰略的制

22、訂 與選擇、 企業戰略的實施都有重大意義。 一個與公司文化相統一的戰略方案， 能夠得到順利 的貫徹實施； 相反， 公司現有的與發展戰略相悖的文化， 一定會成為公司戰略執行的不小障 礙。（一）企業文化的內涵 企業文化是指一個企業的全體成員共同擁有的信念、 期望值和價值觀， 它確定了企業行為的標準和方式，規范人們的行為。構成企業文化一般有五個要素：企業環境；價值觀；突出人物；典禮和儀式； 文化網，即基層溝通方式。這五個要素相互聯系、融為一體，形成了企業的精神支柱，同 樣也是導致企業成功的根本因素。（二）企業文化環境考察在企業戰略環境調研中， 考察企業文化的現狀， 了解和掌握企業文化形成的特征，可以

23、從中找出能夠支持或制約企業戰略管理的關鍵因素。盡管企業文化是具有企業個性的，但企 業文化作為觀念形態具有整體性、穩定性、開放性、可塑造性等共同的特征。通過以上企業文化特征分析， 我們再來考察企業的文化環境能對企業戰略支持與制 約的關鍵因素：企業文化現狀與形成原因；企業文化特色；改變公司文化的認同。六、戰略環境綜合分析1、戰略環境綜合分析的意義與內容 企業戰略環境綜合分析的意義在于：(1) 三方面的調研是分別進行的，相互獨立的工作，而實際上它們之間緊密聯系的。因 此，必須將三方面的調研成果加以綜合， 從它們的相互聯系、 相互影響關系中去探索和掌握 事物發展的規律性，才能達到預期目的。(2) 三方

24、面的調查內容較廣泛， 需要在全面調研之上突出重點。 對行業與企業調研之后， 一定要能辯明行業和企業成功經營的關鍵因素， 所謂企業的優勢與劣勢也應圍繞著這些關鍵 因素來分析與討論。企業戰略環境調研的各個方面所發現一些機會與威脅， 能否成為企業未來發展的契機， 還有 待于與企業自身的優勢和潛力相結合，進行分析、推理、判斷后才能確定。戰略環境綜合分析的主要內容：明確行業和企業成功經營的關鍵因素； 發現和確認企業未來發展的機會和威脅； 弄清企業自身的優勢和劣勢； 將關鍵因素、 機會威 脅，優勢劣勢結合起來，進行綜合分析為企業的目標和戰略的制定提供依據。2、行業和企業成功經營的關鍵因素 怎樣找到與確認一

25、個行業成功經營的關鍵因素呢？我們可以從下列三個提問的回答中得到啟發：(1)顧客在各個競爭性品牌之間選擇的基礎是什么？(2)行業中一個廠商取得競爭成功應具備哪些資源和能力？(3) 行業中一個廠商獲取持久競爭優勢必須采取什么樣的措施？ 確定行業與企業成功經營的關鍵因素具有很高的優先性。 企業能夠深刻地洞察行業成功 經營的關鍵因素，在此基礎上建立企業的戰略方案，就能幫助企業擁有強大的市場地位。3、優勢與劣勢 評判公司的優勢和劣勢主要采用競爭性標準和關鍵因素標準。 競爭性標準是指企業能力與競爭對手 (潛在競爭對手)能力比較， 以此來識別企業的優勢或劣勢的。 關鍵因素標準是 指以行業和企業成功經營的關鍵因素為評定依據。 一個企業應該在這些關鍵因素中一個或多 個上取得優勢，而不是謀求在行業經營的非關鍵因素上的優勢。4、機會與威脅宏觀環境和行業環境的調研， 將兩者聯合起來， 就能分析、 判斷出企業未來發展可利用的機 會和環境可能構成的威脅。(1) 確認企業所面臨的機會在一般情況下，下列途徑可幫助我們發現和識別機會：(a)發現將迅速增長的行業；(b)高新技術行業；(c)在傳統行業中，迅速增長的細分