1、關于如何提升班組自管自控能力的調研報告班組是企業的細胞，是企業最基層的組織，企業的一切工作，歸根結底終將由班組來完成。近年來，鐵路改革步伐加快，管理跨度的突增，異地車間、班組較多，給現場管理帶來了諸多不適。作為一級組織如何確保“安全發展，和諧發展”，發揮處于管理鏈的終端班組的作用就顯得極為迫切。通過調研，本文對目前班組建設中存在問題進行了剖析，提出了自控型班組管理能力的必要性和對策措施。在自控型班組建設中，還存在著一些弊端，班組建設沒有切實管用的機制，管理活力沒有得到有效的釋放，職工的工作和學技練功的積極性和主動性不高，自覺、自律、自發意識沒有完全形成，班組長管理靠關系去維持，靠個體自覺去維系

2、，處在一種較為被動的狀態，致使班組的自主管理能力長期得到不提高。主要表現在以下幾個方面：1.異地班組數量多、管理難度大，很難全面覆蓋到每個班組、崗位和個人，無論從管理的力度和深度上都顯得勢單力薄。這就需要實現班組自控，班組、職工自己管好自己，嚴格落實作業標準，自覺遵章守紀，提高獨自作戰能力，才能確保班組的安全生產，才能保障全段的安全生產。2.流程管理體系尚未建成。在規章制度和標準的落實要求上，特別是管理標準并沒有進行有效和充分的細化，沒有明確職工應該怎樣做、做到什么程度、達到什么標準、在什么時限內完成，致使有些班組工作得不到有效的落實。這就需要建立集質量標準和辦結時限為一體的流程管理體系，使各

3、項工作都有流程、有標準、有追蹤、有落實。3.班組長的“責、權、利”沒有充分體現。“責”，就是班組長要對班組的安全生產，班組管理負起責任，認真履行班組長的職責。“利”待遇、津貼高于一般職工，各種培訓、學習、療休養機會多于組員。但在實施班組管理時所能行使的“權”就顯的底氣不足。以分配權為例，現行的獎金分配大多數就到車間一級，班組基本無權過問，甚至有的車間班組的獎懲建議權也名存實亡。4.職工落標不到位。由于流程管理體系的尚未建成和考核機制的不科學，造成職工在落實標準上不到位，“看慣了、干慣了”的行為還普遍存在，致使班組在管理和職工在作業中比較粗放，距離“高標準、嚴要求”還有較大的差距，講標準、保質量

4、的行為還沒有完全形成，致使班組的自主管理能力長期得不到提高。5.職工學習積極性不高。隨著牽引供電管理模式的改變和高新技術的運用，必然要有一支高素質、多技能的人才隊伍來支撐。但現有的職工并不能充分認識當前和今后安全生產的嚴峻態勢，并沒有結合崗位的實際需要主動進行相關知識和延伸知識的學習，職工學技練功的積極性和主動性不高。同時，由于職工技能水平不能與收入有效掛鉤，出現了會的越多干的越多，甚至于干的越多安全責任風險越大的狀況，影響了職工學技練功積極性和主動性的有效提升。6.精神激勵比較欠缺。現有的考核機制注重于對班組和職工的經濟和物質考核，而忽視了職工的精神激勵，并沒有針對職工心理上的行為動機而進行

5、工作，職工的行為沒有得到及時的肯定和贊賞，自然職工也就沒有養成符合要求的方式去做事，自身價值不能與企業的發展融為一體。1.強機制，落實流程管理的管控力。（1）嚴格流程責任標準。以“班前預想控制、班中自控互控、班后總結分析”為主線，從安全管理、生產管理、職教管理、綜合管理四個方面，將班組每一項工作按照完成步驟和達到標準，以流程的形式固化下來，針對不同的班組匯編成班組流程管理手冊，形成橫向到邊、縱向到底的流程體系，強力推進班組管理、現場作業標準化，讓執行不找借口，讓錯誤沒有理由，努力養成管理事事依標準，作業項項依流程的行為習慣。（2）嚴格流程互控管理。認真落實班組現場作業自控、互控、聯控安全卡控流

6、程，明確班組自控、互控和聯控關系，強化了現場作業的安全控制。一是落實自控職責。每日班前預想會中，工班長按照“定任務、定責任、定標準”的原則，要求每項工作責任人員工作前講述自身工作內容、工作標準和安全職責。二是落實互控職責。嚴格執行高空作業、現場監護、安全防護人員呼喚應答制度，檢修作業做到環環相扣、互相防控，任何一個環節不執行互控標準，職工有權停止作業。三是落實聯控職責。現場工作領導人、駐站聯絡員、安全員之間隨時用無線電聯系，對安全過程進行整體監控。通過流程標準的落實，實現了職工作業“自控”、工種之間 “互控”和各關鍵環節的“聯控”，班組行為管控、過程管控、質量管控能力得到了全面提升。2強激勵，

7、發揮流程管理的保障力。（1）實施考核激勵。把部崗工資、50%局崗效工資、安效獎、生產獎捆在一起，由班組以職工完成工作的“技術含量”和“工作量”為分配原則進行二次分配，使職工總收入中“活”的比重達到了60%以上，有效解決干與不干、干好干壞、干多干少、干得了與干不了一個樣的問題，極大地激發了職工遵章守紀、學技練功、主動工作的積極性，促進了職工良好行為習慣的養成。（2）實施精神激勵。一是進行日常點評。利用每天班后總結會對當天所有職工的工作行為進行日常點評，對表現突出的職工給予認可和贊賞，對落后職工給予鞭策和幫助，以優秀帶動落后，形成共勉共為的榮譽意識。二是開展明星職工評選。利用月初職工大會對每名職工

8、的大局意識、職業操守、工作態度、工作業績、遵章守紀等五個方面進行綜合講評，通過班組全體職工民主表決，按照“優、良、一般、差”的四個檔次進行月度“明星職工” 評選，當選者在光榮榜內進行張榜公示，并給予不少于150元的經濟獎勵，激發了職工的工作熱情。三是堅持典型引路。對各班組安全工作中涌現的先進人物和事跡，積極與上級有關部門和新聞媒體反映，加大宣傳報道，形成典型引路的良好氛圍。通過這些方式，體現出職工在崗位上的自身價值，激發職工的工作熱情和內在潛力，不斷增強職工的榮譽感、歸屬感以及敬業愛崗精神，養成良好的行為習慣，進而升華為企業文化，為實現自控型班組創建目標提供強大動力。（3）實施文化激勵。一是規范可視化管理。對安全標識、生產用具、設備材料、設施備品等進行色彩標示、劃線標識和定位管理，明確區分和顯示作業人員佩戴的標志，實現了管理的視覺化和界限化，明確設備操作步驟、生產工藝流程，讓職工潛移默化受到安全文化的熏陶，養成良好的工作習慣。二是大力營造安全環境。堅持軟硬件建設并舉，積極綠化美化生產生活場所，修建活動場地，改善廚衛設施，為職工營造了安全和諧的生產生活環境。三是大力營造發展環境。在“自主管理”的過程中，