1、重慶科技學(xué)院 銷售渠道課程設(shè)計(jì)目錄目錄1一、前言2二、康師傅飲品營(yíng)銷渠道管理現(xiàn)狀分析22.1康師傅公司概況22.2康師傅飲品營(yíng)銷渠道管理現(xiàn)狀進(jìn)行SWOT分析32.3康師傅飲品營(yíng)銷渠道管理的成功之處“精耕細(xì)作”42.3.1通路精耕細(xì)作42.3.2 通路精耕細(xì)作落實(shí)62.3.3 渠道精耕細(xì)作的意義6三、康師傅飲品營(yíng)銷渠道管理存在的問(wèn)題73.1、斷貨問(wèn)題73.2、竄貨問(wèn)題73.3、品牌形象83.4、假貨問(wèn)題8四、康師傅營(yíng)銷渠道管理對(duì)策與建議84.1產(chǎn)銷要協(xié)調(diào)好，避免再次斷貨84.2持續(xù)品牌溝通, 建立品牌知名度94.3建立規(guī)則機(jī)制和權(quán)威機(jī)制控制好渠道沖突94.7加強(qiáng)對(duì)批發(fā)商的掌控，做好價(jià)格管理9五、

2、結(jié)束語(yǔ)9六、參考文獻(xiàn)10一、前言在我國(guó)現(xiàn)階段，隨著改革開放的進(jìn)一步深入，商品經(jīng)濟(jì)日益發(fā)達(dá)，供求關(guān)系已從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變；在飲料市場(chǎng)方面，由于全球經(jīng)濟(jì)一體化的加劇，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等世界飲料巨頭在中國(guó)快速擴(kuò)張，同時(shí)，由于飲料行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，生產(chǎn)廠家數(shù)量增加迅猛，產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地，制定并實(shí)施系統(tǒng)而完善的營(yíng)銷渠道策略就顯得非常必要。康師傅控股有限公司自1996 年開始進(jìn)入飲料行業(yè)，經(jīng)過(guò)短短十幾年的發(fā)展，成為中國(guó)內(nèi)地飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這與其制定并實(shí)施了系統(tǒng)而完善的營(yíng)銷渠道策略是分不開的。因此，對(duì)康師傅飲料的營(yíng)銷渠道策略進(jìn)行分析、研

3、究，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)不足之處加以改進(jìn)。二、康師傅飲品營(yíng)銷渠道管理現(xiàn)狀分析2.1康師傅公司概況康師傅控股有限公司總部設(shè)于天津市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)。自1992年研發(fā)生產(chǎn)出第一包方便面之后，康師傅迅速成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)乃至全球最大的方便面生產(chǎn)銷售企業(yè)。1996年起，康師傅擴(kuò)大產(chǎn)品范圍至飲品、糕餅，此三大主要業(yè)務(wù)共有超過(guò)400多個(gè)品種，皆已在中國(guó)食品市場(chǎng)占有顯著的市場(chǎng)地位。今后康師傅仍會(huì)將專注于食品制造與流通事業(yè)，并繼續(xù)強(qiáng)化物流與銷售系統(tǒng)，以期建立“全球最大中式方便食品及飲品集團(tuán)”。康師傅進(jìn)入飲料市場(chǎng)十余年，已成為中國(guó)茶飲料市場(chǎng)的第一品牌。2010年方便面業(yè)務(wù)的銷售額為29.31億美元，占集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額的43.8

4、8%。康師傅2010年總營(yíng)業(yè)額較去年同期上升31.50%至66.81億美元。以即飲茶為主軸，在有效的市場(chǎng)行銷策略和綿密的銷售網(wǎng)絡(luò)的配合下，繼續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)保持強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，期內(nèi)展開全國(guó)性“再來(lái)一瓶”抽獎(jiǎng)促銷活動(dòng)，帶領(lǐng)整體茶飲料市場(chǎng)的成長(zhǎng)礦物質(zhì)水于本年度持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng), 而果汁則以康師傅及鮮每日C雙品牌策略經(jīng)營(yíng)。據(jù)2009年12月ACNielsen 數(shù)據(jù)顯示，康師傅即飲茶及瓶裝水銷售量的市埸占有率分別為50.4%及21.4%, 同時(shí)居全中國(guó)第一位集團(tuán)的稀釋果汁則取得16.6% 的銷售量市占率, 躍居市場(chǎng)第二位。2.2康師傅飲品營(yíng)銷渠道管理現(xiàn)狀進(jìn)行SWOT分析對(duì)康師傅飲品營(yíng)銷渠道管理現(xiàn)狀進(jìn)行SW

5、OT分析：SWOT分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)1.品牌知名度大（茶No.1）,透過(guò)“康師傅”優(yōu)勢(shì)，能帶動(dòng)品類發(fā)展2.通路細(xì)作，客戶掌握能力強(qiáng)（Sale）3.產(chǎn)銷分工、專業(yè)專精，讓管理分工更精確4.設(shè)備先進(jìn).生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)多，覆蓋面廣，布建更加完善，運(yùn)輸成本低。5.市場(chǎng)反映快速,決策快速6.完善的資訊管理系統(tǒng)7.融資能力強(qiáng)，資金運(yùn)用效益高1.品類、品項(xiàng)管理不足，新產(chǎn)品開發(fā)速度慢；2.現(xiàn)代化通路作業(yè)流程繁復(fù)，時(shí)效慢,物流系統(tǒng)配送不足3.直營(yíng)成長(zhǎng)不足，組織架構(gòu)不健全，談判能力低4.產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不利，尚不成熟,影響滾動(dòng)銷售計(jì)劃5.通路管理未作品質(zhì)區(qū)分，很難各品項(xiàng)百花齊放6.組織擴(kuò)充快速，新人太多,人才培育不及機(jī)會(huì)威脅1.經(jīng)濟(jì)高

6、速成長(zhǎng)，城市化人口增加，人均收入增加，消費(fèi)力提高2.2010年上海世博會(huì)，廣州亞運(yùn)會(huì)舉辦，帶動(dòng)飲用量提升4.與先進(jìn)國(guó)家相比，飲料品類開發(fā)尚未成熟，新品類機(jī)會(huì)大5.餐飲及特殊通路商未完全開發(fā)6.食品安全衛(wèi)生強(qiáng)調(diào)，消費(fèi)者健康意識(shí)抬頭，有利品牌產(chǎn)品抬頭7.水源污染嚴(yán)重，帶給包裝飲料機(jī)會(huì)1.國(guó)際品牌的加入，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈；可口可樂(lè)果汁市占率提高2.通路競(jìng)爭(zhēng)激烈，擠壓我們的利潤(rùn)3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角，人才流失嚴(yán)重4.差異化類品（涼茶、乳飲等）強(qiáng)奪現(xiàn)有市場(chǎng)5.政府打假不力，假貨多，消弱消費(fèi)者對(duì)品牌的滿意度6.國(guó)際大型連鎖店增加，造成經(jīng)營(yíng)成本加大2.3康師傅飲品營(yíng)銷渠道管理的成功之處“精耕細(xì)作”2.3.1通路精耕細(xì)

7、作通路精耕是指對(duì)通路客戶（終端客戶、批發(fā)客戶、經(jīng)銷商）的過(guò)程管理。通過(guò)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域進(jìn)行劃分，并設(shè)置相應(yīng)的通路經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)通路中主要銷售網(wǎng)點(diǎn)做到定人、定域、定線、定點(diǎn)、定期、定時(shí)的拜訪和專業(yè)化服務(wù)和管理，達(dá)到對(duì)通路客戶的全面掌控，提高產(chǎn)品在通路的全面覆蓋,進(jìn)而讓公司成為通路的主宰。通路精耕是康師傅公司企業(yè)文化的精髓，到目前為止已經(jīng)有10多年的歷史，與時(shí)代俱進(jìn)通路精耕到目前為止已做到第40版，有很多公司都在學(xué)習(xí)通路精耕，效仿康師傅的運(yùn)作模式，頂津公司96年建廠已經(jīng)有13個(gè)年頭，從最初的全國(guó)只有幾十個(gè)經(jīng)銷商，業(yè)務(wù)從起初的幾百名，發(fā)展到目前核心城市66個(gè)精耕城市391個(gè)外埠片區(qū)1821個(gè)，批發(fā)4.9

8、萬(wàn)個(gè)有康師傅人員服務(wù)，公司人數(shù)達(dá)到10000名。業(yè)務(wù)所238個(gè)做到天羅地網(wǎng)，涵蓋全國(guó)各個(gè)縣城，其中精耕細(xì)作起著決定性作用。渠道精耕的作用分析：（1） 提高鋪貨率和新產(chǎn)品上市的速度通過(guò)擴(kuò)大渠道寬度，建立全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，建立3904個(gè)經(jīng)銷商，省地級(jí)城市的城區(qū)直營(yíng)零售商61065個(gè)，間接的控制了全國(guó)省地級(jí)城市的城區(qū)55萬(wàn)個(gè)零售點(diǎn)。康師傅每個(gè)新產(chǎn)品能在短時(shí)間內(nèi)有效登陸零售終端，通過(guò)341個(gè)營(yíng)業(yè)所，2萬(wàn)多名營(yíng)業(yè)人員使康師傅在渠道各層級(jí)服務(wù)客戶。從而保證鋪貨率的有效提升。通過(guò)減少渠道層次，合理規(guī)劃每個(gè)經(jīng)銷商的銷售區(qū)域，同時(shí)為經(jīng)銷商和終端提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，康師傅砍掉了中間1000多個(gè)經(jīng)銷商，直接控制分銷商和零售

9、終端，部建一個(gè)“螞蟻雄兵”形式的行銷網(wǎng)，在大陸所有地圖上能看到的地方就有康師傅人馬，目前我們?cè)谌珖?guó)有三百多家據(jù)點(diǎn)，兩萬(wàn)多名業(yè)務(wù)員，這組成了康師傅的商流體系，這個(gè)體系保證了企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)同55萬(wàn)個(gè)零售店接觸，保證了我們 的產(chǎn)品迅速的與消費(fèi)者見面，了結(jié)了終端狀況，幫助經(jīng)銷商拿訂單”。（2）控制了貨流和市場(chǎng)價(jià)格渠道精耕對(duì)城區(qū)進(jìn)行細(xì)分，形成責(zé)任區(qū)域。針對(duì)不同層級(jí)和不同類型客戶配置人力，制定了全國(guó)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格體系。對(duì)于各層級(jí)價(jià)格進(jìn)行維護(hù)保證零售價(jià)的穩(wěn)定和競(jìng)爭(zhēng)力，保證了利潤(rùn)。而每個(gè)經(jīng)銷商下游客戶的物流全部控制在所服務(wù)的康師傅業(yè)代手中，客戶只是負(fù)責(zé)配送。所以，經(jīng)銷商只是貨流配送商而已。（3） 提高了渠

10、道的利益通過(guò)專屬合同與經(jīng)銷商形成策略聯(lián)盟，經(jīng)銷商區(qū)域被鎖定，且不準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)競(jìng)品，所有經(jīng)銷商的分銷工作由各城區(qū)業(yè)務(wù)代表完成，銷量由康師傅營(yíng)業(yè)人員完成，業(yè)績(jī)由康師傅營(yíng)業(yè)人員提升，因而只要完成及時(shí)配送就能獲得穩(wěn)定毛利。隨著銷售額不斷上升，毛利額也相應(yīng)提升。而各地倉(cāng)庫(kù)的建立，加快了物流速度，讓經(jīng)銷商得資金流通更快，倉(cāng)庫(kù)更小，每月產(chǎn)品周轉(zhuǎn)次數(shù)都在4次以上。年投資匯報(bào)率達(dá)到50以上。而價(jià)格的穩(wěn)定，也穩(wěn)定了經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)信心。（4） 擠壓了競(jìng)品空間通路經(jīng)更后層級(jí)減少，渠道規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品流速快，加上全國(guó)網(wǎng)絡(luò)健全，營(yíng)業(yè)所和倉(cāng)庫(kù)鋪點(diǎn)廣，因而產(chǎn)品鋪貨率明顯提升。零售信息特別是競(jìng)品的動(dòng)作反饋速度快，因而搶占渠道和反擊競(jìng)品的

11、速度快，從而有效的打擊了競(jìng)品。在零售點(diǎn)和貨架空間最大限度的擠壓競(jìng)品。從通路精耕前與統(tǒng)一不到2的市占率距離，到2004年年底拉開到13的大幅差距，效果顯著。從上面可以看出，康師傅實(shí)行的“通路精耕”系統(tǒng)對(duì)康師傅的發(fā)展起著決定性作用，傳統(tǒng)通路 “通路精耕”系統(tǒng)康師傅廠家一階零售商經(jīng)銷商三階KA/零售商批發(fā)商二階消費(fèi)者第一層經(jīng)銷商品牌制造商消費(fèi)者零售商第三層經(jīng)銷商第二層經(jīng)銷商從過(guò)去的傳統(tǒng)通路從產(chǎn)品到消費(fèi)著經(jīng)過(guò)了多層渠道，總經(jīng)銷道一級(jí)代理商再到二級(jí)代理商價(jià)格層層加價(jià)，通路的服務(wù)相對(duì)滯后，而康師傅通路精耕把客戶分成三種：三階、二階、一階，縮短了路線，對(duì)于一階零售商又分的很細(xì)，有專門服務(wù)，商場(chǎng)由公司開戶直營(yíng)

12、，一般的超市煙酒士多店和特殊通路都有不同的經(jīng)銷商去服務(wù)，做到精耕細(xì)作。針對(duì)不同通路找對(duì)的經(jīng)商商做到一對(duì)一服務(wù)，并且縮短了更層次間的匯報(bào)與下達(dá)時(shí)間，與傳統(tǒng)經(jīng)銷截然不同。2.3.2 通路精耕細(xì)作落實(shí)公司為了讓通路精耕細(xì)作落實(shí)到位，而制定了具體的定人、定域、定線、定點(diǎn)、定期、定時(shí)六定拜訪原則：定人就是本區(qū)域,本路線,責(zé)任到人,該業(yè)務(wù)就是本區(qū)域的經(jīng)營(yíng)者,不得隨意更換人員;特殊情況是請(qǐng)假的時(shí)候,由機(jī)動(dòng)人員幫助完成定域該區(qū)域是固定的,其覆蓋的客戶也是相對(duì)固定的,需要對(duì)本區(qū)域的地圖區(qū)隔出來(lái);避免業(yè)務(wù)有模糊地帶,管重復(fù),或沒(méi)人管的空白區(qū)域定線就是在其負(fù)責(zé)的固定區(qū)域劃分出六條路線,固定出周一到周六的路線,當(dāng)然這

13、中間要有客戶的分級(jí).定出拜訪頻率,按每天40拜訪的頻點(diǎn),來(lái)安排六天的路線定點(diǎn)就是要求業(yè)務(wù)人員按方便的原則,安排客戶拜訪的次序,標(biāo)明客戶的拜訪序號(hào),再根據(jù)設(shè)定的拜訪頻率,安排每周每天拜訪的客戶,這樣才保證每天拜訪是固定的定期依據(jù)客戶分級(jí)及其它因素,設(shè)定每個(gè)客戶的拜訪頻率,保證單點(diǎn)客戶每月需要拜訪的次數(shù)定時(shí)根據(jù)定線定點(diǎn)定期的原則,每個(gè)點(diǎn)的拜訪,在正常情況,到達(dá)本點(diǎn)的時(shí)間在一個(gè)相對(duì)固定的時(shí)間范圍內(nèi)規(guī)定公司業(yè)務(wù)員要嚴(yán)格執(zhí)行，六定的目的：建立與老板的服務(wù)承諾，便于建立客情，成為通路的主宰。2.3.3 渠道精耕細(xì)作的意義渠道是產(chǎn)品流向消費(fèi)者的通路，流通速度非常關(guān)鍵。因而，掌握了渠道就等于企業(yè)掌握了自己的命

14、運(yùn)；當(dāng)渠道設(shè)計(jì)合理并不斷的被扁平化，同時(shí)根據(jù)渠道的層級(jí)不斷的加深管理，使渠道暢通無(wú)阻。則，企業(yè)就獲得了永久競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所需要的渠道管理要求是不同的，其必須考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、品牌力、渠道特征及人員素質(zhì)等眾多因素。因此，在不理解渠道精耕的內(nèi)涵，而進(jìn)行盲目的渠道精耕則是危險(xiǎn)的。 如，統(tǒng)一公司續(xù)康師傅后導(dǎo)入了精耕模式，最后因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)思路偏差，全盤統(tǒng)籌能力欠缺而致使管理失控，費(fèi)用失控，通路精耕失敗。而是結(jié)合企業(yè)發(fā)展、渠道特征采取循序漸進(jìn)的管理精進(jìn)模式，既吸取了原企業(yè)在人文管理上的精華，亦考慮到了企業(yè)員工整體素質(zhì)偏低，需要穩(wěn)定和培訓(xùn)提升這樣的客觀現(xiàn)實(shí)因素，足足用了三年多時(shí)間來(lái)躉實(shí)基礎(chǔ)

15、及精進(jìn)管理，初步成型現(xiàn)代化管理制度和系統(tǒng)管理平臺(tái)。后三年由于萬(wàn)事具備則導(dǎo)入了渠道扁平化通路精耕模式。總的來(lái)說(shuō)，康師傅進(jìn)行渠道管理，有利于渠道上的各個(gè)生產(chǎn)商、分銷商、零售商，各渠道的利益增值。在有限或者有效的資源上獲取最有利益。這是符合營(yíng)銷渠道的宗旨。減少成本，獲取最有利潤(rùn)。掌握好渠道，使企業(yè)有效經(jīng)營(yíng)，做好企業(yè)決策，可以使企業(yè)立于不敗之地。三、康師傅飲品營(yíng)銷渠道管理存在的問(wèn)題3.1、斷貨問(wèn)題2009年出現(xiàn)過(guò)的康師傅冰紅茶、綠茶斷貨情況，又在今年的3月份出現(xiàn)了，而且可能是會(huì)隨著氣溫的上升斷貨的情況越嚴(yán)重，并且隨之會(huì)導(dǎo)致一系列的問(wèn)題出現(xiàn)，如經(jīng)銷商和批發(fā)商早在之前的訂貨會(huì)就打款給公司了，現(xiàn)在是付了款卻

16、沒(méi)有收到相應(yīng)的貨，錢被砸了當(dāng)然就會(huì)有怨言了，經(jīng)銷商和批發(fā)商沒(méi)有貨了那零售商就更沒(méi)有貨了，導(dǎo)致營(yíng)業(yè)人員經(jīng)常接到催貨的電話，甚至是都不敢接客戶打過(guò)來(lái)的電話了，這樣的話就不利于客情的建立了。在冰紅茶、綠茶這兩個(gè)老產(chǎn)品斷貨的情況下，其它一些新品或推出不久的產(chǎn)品的銷量增長(zhǎng)卻不大，如康師傅果汁飲料業(yè)績(jī)平平，增長(zhǎng)不大，有些客戶甚至從來(lái)都是不進(jìn)果汁飲料來(lái)賣的，這些都不利于康師傅整體業(yè)績(jī)提升。3.2、竄貨問(wèn)題竄貨在現(xiàn)實(shí)中非常普遍，也是企業(yè)解決得不太好的一個(gè)問(wèn)題，主要是由于分銷網(wǎng)絡(luò)中的各級(jí)經(jīng)銷商受利益驅(qū)動(dòng)，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成亂價(jià)，使部分經(jīng)銷商利益受損。康師傅除了這種經(jīng)銷商跨區(qū)域竄貨外，還有就是跨級(jí)沖貨

17、，因?yàn)榭祹煾档那莱蓡T是分成三階、二階、一階的，還有KA賣場(chǎng)，公司對(duì)他們執(zhí)行的進(jìn)貨價(jià)也是按級(jí)別對(duì)待的，一些三階的經(jīng)銷商拿到的進(jìn)貨價(jià)最低，他們有時(shí)為了各自的利益就直接以低價(jià)向本屬于二階批發(fā)負(fù)責(zé)配送的零售商進(jìn)行售賣，致使一些零售商不向公司的業(yè)務(wù)人員要貨；更有些竟是公司負(fù)責(zé)KA賣場(chǎng)的直營(yíng)業(yè)務(wù)員自行操作的竄貨，他為了自己達(dá)成業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)，就利用公司給大賣場(chǎng)優(yōu)惠價(jià)和補(bǔ)貼的進(jìn)貨優(yōu)勢(shì)，向級(jí)別低的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)的零售商沖貨，這不單打亂了市場(chǎng)的價(jià)格，降低了品牌形象，也打擊了其它業(yè)務(wù)人員的積極性。3.3、品牌形象目前在果汁市場(chǎng)方面，康師傅的果汁飲料不提示第一提及知名度是比統(tǒng)一、美汁源和匯源的差很多的，市場(chǎng)占有率也較低，這

18、主要是康果汁的品牌形象傳播不清晰，沒(méi)能給消費(fèi)者留下較深的印象，知名度低則不利于銷售。3.4、假貨問(wèn)題在康師傅業(yè)績(jī)蒸蒸日上，品牌知名度越來(lái)越好的時(shí)候，近年也出現(xiàn)了不法分子假借康師傅品牌，制造假貨出售謀取利益，開始是是廣州地區(qū)較多，現(xiàn)在在某些二三級(jí)城市也相繼出現(xiàn)了，特別是2009年的“再來(lái)一瓶”的回饋消費(fèi)者的活動(dòng)，出現(xiàn)了不少的假瓶蓋，致使公司利益受損，也影響了消費(fèi)者兌獎(jiǎng)，進(jìn)而使康師傅形象受損，使部分消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品失去了信心，影響甚大。四、康師傅營(yíng)銷渠道管理對(duì)策與建議4.1產(chǎn)銷要協(xié)調(diào)好，避免再次斷貨因?yàn)榭祹煾档臓I(yíng)業(yè)部和廠務(wù)部是分開操作的，在產(chǎn)銷上存在一定的脫節(jié)，致使今年銷量好的品項(xiàng)又有斷貨情況出現(xiàn)

19、，因此可以利用好這次廣東營(yíng)業(yè)部搬到工廠上班的契機(jī)，在產(chǎn)銷的問(wèn)題上做更好的溝通，產(chǎn)銷的信息緊密結(jié)合，避免不應(yīng)有的斷貨情況出現(xiàn)。另外，各業(yè)務(wù)組還要?jiǎng)?wù)必要求經(jīng)銷商將二批客戶所定的貨，100%送到批發(fā)客戶，防止經(jīng)銷商因擔(dān)心公司缺貨而囤貨，從而提價(jià)銷售，謀取暴利，失去二批客戶經(jīng)營(yíng)的信心。4.2持續(xù)品牌溝通, 建立品牌知名度針對(duì)康師傅果汁品牌形象不清晰，銷量不佳的情況，可以重新審視該產(chǎn)品的形象，結(jié)合大眾喜好，通過(guò)較好的企劃去增加試飲率，使消費(fèi)者認(rèn)識(shí)康師傅的果汁，提醒消費(fèi)者選擇大品牌，做好品牌溝通，除了要保持冰紅茶、綠茶品牌形象的年輕化，還要把一些精力放到新品上，增加消費(fèi)者的喜好度，增強(qiáng)知名度。4.3建立規(guī)

20、則機(jī)制和權(quán)威機(jī)制控制好渠道沖突在渠道沖突方面，營(yíng)業(yè)部門要對(duì)渠道成員做好監(jiān)督，并建立較好的機(jī)制去應(yīng)對(duì)和控制渠道的沖突問(wèn)題。如針對(duì)竄貨問(wèn)題，應(yīng)該首先通過(guò)組織文化影響渠道成員并改善相互間關(guān)系，來(lái)有效管理渠道，我們首先應(yīng)對(duì)分銷商給予信任，保持雙方良好的互惠互信狀態(tài)，并為其它分銷商做出榜樣，使整個(gè)渠道系統(tǒng)朝著良性方向發(fā)展，防范惡性沖貨的發(fā)生。當(dāng)然在這方面更是要對(duì)自身內(nèi)部的營(yíng)業(yè)人員做好教育，使他們時(shí)刻心存規(guī)則，而不侵害其它人的利益；在建立規(guī)則機(jī)制的同時(shí)也要結(jié)合權(quán)威機(jī)制，通過(guò)組織權(quán)威性的樹立，有效控制其它成員，一旦發(fā)現(xiàn)沖貨行為，視其性質(zhì)及情節(jié)輕重予以及時(shí)處理，可根據(jù)其沖貨數(shù)量加倍處罰，嚴(yán)重者可中斷合同，而要

21、是內(nèi)部人員操作的沖貨輕則警告記過(guò)，重則直接解雇，并根據(jù)其沖貨數(shù)量在經(jīng)濟(jì)上做出處罰。4.7加強(qiáng)對(duì)批發(fā)商的掌控，做好價(jià)格管理業(yè)務(wù)人員要時(shí)刻關(guān)注客戶的進(jìn)貨渠道，并了解其為何跳過(guò)業(yè)務(wù)員而直接去更別的批發(fā)商進(jìn)貨，對(duì)于不正常的情況要上報(bào)業(yè)務(wù)組組長(zhǎng)或所長(zhǎng)，讓領(lǐng)導(dǎo)去把關(guān)好批發(fā)商，提高批發(fā)商的質(zhì)量，從而防止亂價(jià)情況的發(fā)生，更快對(duì)亂價(jià)情況進(jìn)行治理。從利益層面上思考也需要如此做，因?yàn)闆](méi)有穩(wěn)定的價(jià)格體系就無(wú)法保證各批發(fā)商的利潤(rùn)，要是價(jià)格越來(lái)越低的話渠道中的各個(gè)成員也會(huì)對(duì)公司失去信心的。五、結(jié)束語(yǔ)在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，營(yíng)銷渠道越來(lái)越突出了其的重要性，因?yàn)槠淠芙o公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的優(yōu)勢(shì)，搶占終端，在渠道上做好管理，并提供標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷服務(wù)，則其就能決勝在終端。以飲品為代表的快消品，