1、推、拉合力市場部與銷售部的協調之道所在頁：80-82 文/蔡澤平北 京艾奇軟件公司成立于1997年，第二年就獲得了30%的北方市場，開展速度十分迅猛。但到2000年時，由于對市場前景把握不夠和市場傳播聲音混亂、形象定位不夠鮮明等原因，艾奇公司陷入了低谷。在這樣的背景下，艾奇與一家美國公司合資。外方認為艾奇公司的市場力量不夠，重新調整了組織結構，設立了銷售部與市場部，提拔了一位銷售人員擔任銷售部經理，同時外聘了一位市場部經理。但運營三個月后，由市場部與銷售部構成的整體營銷體系不僅沒有到達預期效果，反而在兩個部門之間出現了一些矛盾。市場部認為銷售部在方案執行時總是變形，造成方案的執行效果不佳；而銷

2、售部反譏市場部的廣告做得沒有特點。二者本是相輔相成的關系，但如今很好的設想卻無法在實際操作中得到落實。反思艾奇公司早期之所以能快速成長起來，是因為在銷售上抓住了時機，而后來隨著行業的進步，公司因缺乏市場部的支持，困難重重，再加上中間不能理順兩個部門的關系，反而降低了效率。在專業參謀的幫助下，公司通過雙軌制營銷管理，最終順利地解決了存在的問題。雙軌制管理企業現代營銷的行動地圖雙軌制管理就是指在同時設立市場部與銷售部的前提下，市場部沿著自己的管道與客戶溝通；銷售部沿著自己的軌道與客戶溝通。兩個部門都是一線隊伍，他們的行動形成兩條平行的溝通路線。而單線型管理不一樣，雖然也有兩個部門，但它通常是銷售部

3、承當業務壓力，在前面與客戶溝通，屬于一線隊伍；市場部那么在前方活動，不直接在前沿收集信息，只能算準一線隊伍。其優點是與客戶溝通方式靈活，行動迅速，缺陷是整體效率不高，企業經營風險大。采取雙軌制管理，那么能帶來諸多收益：客戶與公司有多條溝通窗口，信息反應及時，而且全面。市場部參與一線溝通，有直接的市場感受，能獲取一手信息，能增強顧客體驗。市場部與銷售部在溝通中合作，能在較大程度上消除信息不對稱，防止業務合作過程中不必要的摩擦。與客戶溝通初步上升到公司高度，客戶關系更加穩固。雙軌制管理存在兩條路線，兩個部門的行動是互相支持的。具體在建設雙軌制管理系統時，需要把握四個原那么：業務不重疊。市場部與客戶

4、是工程合作關系，業務側重營銷漏斗上方；銷售部與客戶是事務合作關系，業務側重營銷漏斗下方。兩部門協作溝通時，業務自然統一；分別溝通時，職能界定清楚，不允許交叉。輻射一個基調。無論是市場部聲音，還是銷售部聲音，必須是一個基調。漏斗上方信息以市場部為主，漏斗下方信息以銷售部為主。共同參與方式。在銷售部與客戶溝通過程中，有接口吸收市場部參與；在市場部與客戶的溝通過程中，同樣有接口吸收銷售部參與。各自軌道均有開放接口，主方是責任方，另一方是參謀方。在進程上契合。在營銷戰略進程里，市場部側重于面，銷售部宜提前支持，匯總各自信息；在信息傳播上，銷售部側重于點，市場部宜前方開路；在關鍵工程進程上，兩個部門宜共

5、同研究方案，強化整體形象，促成業務成交。在雙軌制管理里，兩個部門都面向顧客，分別沿著各自的軌道與顧客接觸，兩條軌道是平行的，力量是有機相加的。雖然在各自軌道上的行動不一樣，但在每個行動模塊中，幾乎都是一種團隊合作。具體表現在信息溝通、活動執行、形象推廣等方面，此乃一種現代營銷的行動地圖。為使兩個部門充分合作，僅有此地圖還不夠，還必須理解市場部與銷售部差異，以及各自的管理模式，以一種包容的心態合作，方能產生真正的營銷力量。換位思考，奠定協作基石經過痛苦的磨合，北京艾奇公司高層認識到，市場部和銷售部就像兩個不同性格的人，他們各自有不同的思維方式，各自有不同的才能專長，市場部成員是一批“想在腦子里的

6、人，他們能想能寫、富有創意、善于分析、資源整合能力強、有相當的本錢控制意識；而銷售部成員多屬于“喊在嘴邊上的人，他們能侃會玩，熱情、善解人意、有親和力、競爭意識強。完全消除二者之間的摩擦既不可能也沒有必要，關鍵在于如何控制這種摩擦，什么范圍內應該讓兩個部門分開，保持一主軌道一輔軌道；什么范圍內又該讓兩個部門進行協作，拉近兩條軌道的距離。在單線制管理時，市場部認為銷售部過分依賴直覺，得出的結論不可靠，工作方式也不標準；而銷售部那么認為市場部過分注重數據，坐在辦公室里搞出的報表忽略了市場細節，方案與銷售沒有直接關系。采用雙軌制管理后，艾奇公司要求市場部更主動地與銷售部溝通，在落實促銷方案前，要多聽

7、取銷售部的建議；市場部成員要分批參與銷售，到一線市場去進行調研，使信息更有說服力。對于銷售部，公司那么要求其改變工作習慣，著眼大局，積極與市場部配合，提供建設性的意見、培養市場意識、及時反應信息；發生爭執時，以理服人，不拿銷售業績壓人等。艾奇公司要求兩個部門換位思考，市場部要了解銷售部的困難所在，知道他們最關注的是什么；銷售部要了解市場部的作業特征，主動配合他們的活動。溝通有助于換位思考，為此艾奇公司還撥出了一筆資金，專門用于各種溝通方式的開展，包括系統培訓、業務交流和聯席會議等正式溝通方式和咖啡館交流、假日郊游等非正式溝通方法。優勢互補雙方受益使合作強化艾奇公司在雙軌制管理開始運轉后，發現要

8、使這套系統運作更加良性，還必須解決兩個問題：1.正視兩個部門的行為差異，采取不同的管理方法；2.一條軌道必須對另外一條軌道有奉獻，雙方受益是強化合作的基石。市場部業務建立在信息搜集的根底上，通過對大量數據的收集、整理和分析，形成一定的結論，進而籌劃出有針對性的方案。銷售部關注的是某個點，而市場部關注的那么是一個面，注意的是顧客的同化程度，著力過程的優化。銷售部業務是建立在溝通的根底上的，平時他們主要是以和客戶的溝通為主，直接面對市場，對市場環境有最切身的感受。通過與顧客的漸進溝通，促進業務成交。他們更多地滿足一個具體顧客的需求，他們更多地是關注一個點，重視顧客的異化程度，關心指標的兌現。基于這

9、樣的差異，艾奇公司對市場部管理采取過程管理，在每個流程里發揮團隊智慧的力量。改良市場部成員的專業技能，培養他們深入市場了解情況的習慣。在對市場部的管理過程中，艾奇公司堅持313原那么，即：勾勒3年市場增長點與需求變化點；預測1年重點目標市場及市場本錢控制；指導3個月市場活動及費用預算。沒有足夠量化信息的支持，313方案是站不住腳的。為解決信息困擾，艾奇公司在過程管理里設置了一些開放式信息接口，容納銷售部參與，使得這個問題迎刃而解。在銷售部的管理上，艾奇公司那么采取指標管理的方法，用是否完成約定的銷售額，銷售額對公司的利潤奉獻有多大來進行考核。從某種意義上講，指標就是銷售，指標會影響他們的情緒。

10、從營銷的使命來看，銷售局部布廣泛，作戰能力強，他們具有雙重價值，而非僅僅完成銷售。對銷售部而言，既要強化他們獨立作戰能力，又要改善團隊推廣能力。在有市場部支持的環境里，他們要能夠領會公司整體戰略意圖，有效利用市場部提供的專業資源來提升銷售業績。總的來看，市場部與銷售部之間工作既是獨立的，又是不可分割的，彼此的依存度相當高。對于市場部來說，銷售部奉獻很大：他們是公司的信息窗口，他們反應給市場部工程信息以及隨機收集的競爭情報，這些信息上升到宏觀高度，能成為公司決策因素；市場部在制定營銷政策時，需要銷售部門提供銷售一線的相關數據和信息。其次市場部的每一次活動執行，都需要銷售部的合作與協調。由于銷售部

11、在外面活動范圍廣泛，他們能為公司爭取良好的活動空間。在活動執行時，由于他們熟悉業務，直接與顧客溝通，能展現公司形象，更容易留住顧客。而市場部要做得有聲有色，也必須讓銷售部看到他們的奉獻。站在全局角度看，市場部對銷售部的奉獻主要在以下幾個方面：從信息支持角度，市場部能為銷售部開發客源和提供匯總的最新競爭情報；從活動支持角度來看，市場部組織各類市場活動，有效地推廣品牌，降低銷售部與顧客直接溝通的難度。一個在顧客腦海中一點印象都沒有的公司，銷售介紹會很困難，且難以建立信任關系；從銷售行為角度來看，市場部可以提供銷售工具，以及具有銷售力的廣告支持。雙軌制有利于對二者的考核與鼓勵 在沒有采用雙軌制管理之

12、前，艾奇公司兩個部門在考核與鼓勵差異上，也經常產生沖突。由于市場部不直接參與產品的銷售，公司很難給他們設定定量的考核指標，這樣引起銷售部心理不平衡，認為市場部沒有壓力，其實他們也知道，許多時候在他們山高皇帝遠時，市場部在挑燈夜戰做推廣方案，其壓力顯而易見。在報酬上，又輪到市場部心理不平衡。公司對他們支付定額工資，加上獎金，結果與銷售部差異很大，其中一年市場部經理年收入不及最正確銷售經理的1/3，在年終總結會議上當雙方面對面時，市場部經理的心中難免失衡，在一段時間里，他和市場部成員缺乏熱情，有一種想轉入銷售部的愿望。為協調其中的沖突，艾奇公司采取了雙軌制管理，通過相關環節調整，成功化解了兩個問題：如何量化考評市場部與銷售部各自的產出，同時與鼓勵掛鉤；在雙軌制管理里，分清各自的奉獻。在第一個問題上，對于雙方合作的工程，因為市場部也參與顧客溝通，能對市場部量化考評，就使用增量銷售類似指標。在量化考核的前提下，設置市場部公共傭金。在做事之前，市場部深入一線，充分掌握信息，又能幫助銷售局部解壓力，產生凝聚力；在做事之后，市場部的努力能得到肯定，能產生鼓勵力量。在第二個問題上，兩個部門之間設定一種標準來約束，而不僅僅依靠個人的責任心，以及部門之間的個人友情。在合作過程中，逐步形成一種默契。在實踐中，雙方合作產生效益，方能建立進一步合作的根底，馬太效應在此表現