1、強脈沖光器械公司工程組織管理手冊xx投資管理公司目錄第一章 公司簡介4一、 基本信息4二、 公司簡介4三、 公司主要財務數據5第二章 組積計劃6一、 制定組織計劃要注意的問題6二、 人員吸納8第三章 項目管理組織結構的基本形式13一、 復合式13二、 矩陣式13第四章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排17一、 工作順序安排17第五章 工程項目進度計劃制定30一、 制定進度計劃的方法30二、 制定進度計劃的依據31第六章 工程項目總投資組成與計算33一、 工程項目總投資組成33第七章 工程項目招標階段的投資控制36一、 招標控制價的編制36第八章 工程項目質量管理概述40一、 工程項

2、目質量管理的基本方法40第九章 工程項目準備階段的質量管理43一、 設計階段質量管理的工作內容43二、 勘察階段質量管理的工作內容47第十章 工程項目安全管理51一、 工程項目實施階段的安全管理51二、 工程項目設計階段的安全管理56第十一章 工程項目環境管理61一、 綠色施工61二、 工程項目環境管理的含義65第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：韓xx3、注冊資本：1210萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-7-77、營業期限：2014-7-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx

3、區xx二、 公司簡介公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。三、 公司主要

4、財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額3104.002483.202328.00負債總額1401.171120.941050.88股東權益合計1702.831362.261277.12表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入17087.4413669.9512815.58營業利潤3464.622771.702598.47利潤總額3028.962423.172271.72凈利潤2271.721771.941635.64歸屬于母公司所有者的凈利潤2271.721771.941635.64第二章 組

5、積計劃一、 制定組織計劃要注意的問題在項目組織計劃的制定與執行中，要注意以下幾個方面的問題：(一）項目界面(1)組織界面。組織界面是指項目組織內部各組織單元之間職責與任務相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關系。在實際工作中，可根據項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工程的項目組織管理系統內各組織單元之間的相互關系和一個簡單的飲料生產項目相比，前者的復雜程度遠遠大于后者。(2)技術界面。技術界面是指項目內部各專業之間的“接口”，包括在專業交叉與銜接點上如何進行相互分工與協作等。在項目組織計劃中，對于不同專業之間的界面關

6、系應當正式或非正式地予以明確。技術界面既可發生在項目階段內部，也可能發生在項目階段之間。例如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業必須與建筑結構工程專業很好地配合，是發生在一個階段的內部；而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發動機生產能力改造配套，則是發生在不同階段之間。(3)人際關系界面。人際關系界面是指項目組織內部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中，正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成各自的任務與職責，對于高質量地完成項目團隊的整體目標都是非常必要的。(二）人員配備計劃要與需求一致人員配備計劃是整個人力資源計劃的

7、重要部分。在進行計劃的制定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數量等方面的需求來安排，以保證項目的進度與質量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：（1）項目的組織結構。不同的組織結構形式，對項目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結構為強矩陣式時，對項目管理者的領導和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。（2）共同達成的有關協議。在項目角色安排與職責分工時，有時會受到一些特殊的協議與有關規定的影響與制約。例如，同工會或其他雇員團體之間的協議可能要求在項目中給某

8、些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關系。（3）項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經驗或方法，人們不由自主地會產生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。（4）預期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項目產生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應根據項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調整。二、 人員吸納(一）人員吸納的依據人員吸納的依據主要有以下幾方面：（1）人員

9、配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。（2）可吸納人力資源情況。主要包括：以前的經驗這些個人或小組是否做過類似或相關的項目？如果做過，那么做得怎樣？個人興趣這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣？個人特點這些個人或小組是否可能組成項目團隊并一起很好地工作？可得到的程度在必要的時間段內，最希望得到的個人或小組是否可以得到？（3）招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人員的政策、規定和程序。這些存在的政策、規定與程序是人員獲取過程中應當遵守和考慮的。比如對學歷的要求、對專業技術偏重程度等，這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進程產生約束。(二）人員吸納的工作內容人員吸納是指得到項

10、目需要的人力資源（包括個人或小組），并將其安排到項目工作中的過程。在大多數情況下，最好的資源可能往往是不可得到的。因而，項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是必須確?？傻玫降馁Y源能滿足項目的需要。人員來源分析。項目團隊的成員不一定是項目所在公司的人員，由于項目的不同特點及需要，項目成員完全來自本部門或公司往往很難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當多的團隊成員可能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員時，除特殊情況要求項目團隊成員必須全部由公司或部門內人員組成外，正常情況下，應首先以項目需求和項目進度與質量來考慮項目團隊人員的組成。在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經

11、理往往來自項目單位內部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來自咨詢單位的專家庫中。使用現有的內部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看，使用內部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內部人員的成本費用對于項目來說可能已經是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的工作，這部分費用都要投入，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項目費用核算是完全獨立的，從項目的角度看，內部人員參加項目團隊則不一定會降低成本費用，需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的實施。在對項目團隊人員的需求與可能來源分析的基礎上，項目經理應根據團隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進行人員獲取工作。對項目團隊所需的人員進行排隊對比，在質

12、量同等或相近的情況下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質量為先。按排隊順序與候選人進行接觸，將其參加項目的工作內容、時間、費用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。團隊成員的確定。經過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主要取得了兩個成果：1)項目人員的安排。當人員已經穩妥地安排到項目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據項目的需要，項目人員可以是全日工作，也可能是業余兼職，或兼而有之。2)項目團隊名錄。項目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和其他關鍵項目參與人。根據項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳細的。(三）人員吸納的基本方法預安排。在一

13、些情況下，人員可能被預先安排好了。這種情形常發生在下述情況中：1)項目是一個競爭性建議的結果，特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項目是一個內部服務項目，人員安排在項目的有關批準文件中已被確定。3)項目委托方對項目人員有特殊要求，項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。商談。在大多數項目中，項目團隊的人員吸納必須通過商談來解決。1）同公司內職能部門的負責人商談，以確保項目能在必要的時間段內得到合適的熟練人員；2)對于稀缺專業或專業性很強的人力資源，在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式，在項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是部門內部，也

14、可以是公司內部。選拔的優點是成本低、易控制、情況好掌握；缺點是易受行政、人際關系等的干擾，來源范圍可能相對窄一些。招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供的服務。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業的全日制人員，或所有的適宜人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘，也可以是內部招聘，其好處在于資源來源廣，可供選擇的余地大；缺點是成本高，需解決的相關問題可能比較多，特別是外部招聘。第三章 項目管理組織結構的基本形式一、 復合式(一）復合式的組織結構形式所謂復合式項目結構有兩種含義：一是指在公司的

15、項目組織結構形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結構形式；二是指在一個項目的組織結構形式中包含上述兩種結構以上的模式，例如職能式項目組織結構的子項目采取項目式組織結構等。(二）復合式組織結構的優缺點復合式項目組織結構的最大特點是方式靈活。公司可根據具體項目與公司情況確定項目管理的組織結構形式，而不受現有模式的限制。因而，在發揮項目優勢與人力資源優勢等方面具有方便靈活的特點。與此同時，復合式組織結構也因此產生不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執行。二、 矩陣式(一）矩陣式的組織結構形式為解決職能式組織結構與

16、項目式組織結構的不足，發揮它們的長處，人們設計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結構形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經理往往直接向公司領導匯報工作。根據項目經理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。弱矩陣式項目組織結構一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經理，只有一個協調員負責協調工作。團隊各成員之間按照各自職能

17、部門所對應的任務，相互協調進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經理職能由職能部門負責人分擔了。強矩陣式項目管理組織結構這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經理負責項目的管理與運行工作，項目經理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。平衡矩陣式項目管理組織結構這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經理由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目經理與上級溝通不得不在其職能部門負責人與公司領導之間做出平衡與調整。(二）矩陣式組織結構的優點很明顯，矩陣

18、式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構的優點：團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環節。相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規定，不易出現矛盾。(三）矩陣式組織結構的缺點雖然矩陣式組織結構有許多優點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結

19、構中項目管理的權力需要在項目經理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現的。信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領導狀態。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。第四章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排一、 工作順序安排工作順序安排就是確定各項工作之間的依賴關系，并形成文檔。為了進一步編制切實可行的進度計劃，首先必須對工作進行準確的順序安排。工作順序安

20、排可以利用計算機進行（如項目管理軟件），也可以手工來做。在一些小項目中，或大型項目的早期階段，手工技術更為有效，而在實際運用過程中，手工和計算機可以結合起來使用。(一）工作順序安排的依據(進度管理計劃進度管理計劃規定了用于項目進度規劃的方法和工具，對工作排序具有指導作用。工作清單工作清單列出了項目所需的、待排序的全部進度工作。這些工作的依賴關系和其他制約因素會對工作排序產生影響。工作屬性工作屬性中可能描述了事件之間的必然順序或確定的緊前緊后關系。里程碑清單里程碑事件應作為工作排序的一部分，以確保滿足里程碑實現日期的要求。項目范圍說明書項目范圍說明書中包含產品范圍描述，而產品范圍描述中又包含可能

21、影響工作排序的產品特征，如待建廠房的布局圖或軟件項目中的子系統界面。項目范圍說明書中的其他信息也可能影響工作排序，如項目可交付成果、項目制約因素和假設條件。雖然工作清單中已經體現了這些因素的影響結果，但還是需要對產品范圍描述進行整體審查以確保準確性。環境因素能夠影響工作排序過程的環境因素包括政府或行業標準、項目管理信息系統、進度規劃工具、公司的工作授權系統等。組織過程資產能夠影響排列工作順序過程的組織過程資產包括公司知識庫中有助于確定進度規劃方法論的項目檔案，現有的、正式或非正式的、與工作規劃有關的政策、程序和指南，以及有助于加快項目工作網絡圖編制的各種模板等。(二）工作順序安排的方法工作順序

22、安排的方法很多，如：雙代號網絡圖法、單代號網絡圖法、雙代號時標網絡圖法、條件網絡圖法，也可以利用網絡樣板。本章介紹常用的四種工作順序安排方法：雙代號網絡圖法、雙代號時標網絡圖法、單代號網絡圖法和單代號搭接網絡圖法。雙代號網絡圖法雙代號網絡圖法就是利用箭線表示工作而在節點處將工作連接起來表示依賴關系的一種繪制項目網絡圖的方法。這種方法也叫箭線工作法。雙代號網絡圖的基本概念工作（活動或作業）在雙代號網絡圖中，工作用一根箭線和兩個圓圈來表示。工作的名稱寫在箭線的上面，完成工作所需要的時間寫在箭線的下面，箭尾表示工作開始，箭頭表示工作結束。圓圈中的兩個號碼用來代表這項工作。工作通常分為兩種：第一種為需

23、要消耗時間和資源，用實箭線表示；第二種為既不消耗時間，也不消耗資源，我們稱為虛工作，用虛箭線表示。虛工作是人為的虛設工作，只表示相鄰前后工作之間的邏輯關系。節點（結點或事件）在箭線的出發和交匯處畫上圓圈，用以標志該圓圈前面一項或若干項工作的結束和允許后面一項或若干項工作開始的時間點稱為節點。在雙代號網絡圖中，節點不同于工作，它不需要消耗時間或資源，它只標志著工作的結束和開始的瞬間，起著連接工作的作用。起點節點是指網絡圖的第一個節點，表示執行項目計劃的開始，沒有內向箭線。終點節點是指達到了項目計劃的最終目標，它沒有外向箭線。除起點節點和終點節點外，其余稱中間節點，它既表示完成一項或幾項工作的結果

24、，又表示一項或幾項緊后工作開始的條件。線路網絡圖中從起點節點開始，沿箭頭方向順序通過一系列箭線與節點，最后到達終點節點的通路稱為線路。線路既可依次用該線路上的節點編號來表示，也可依次用該線路上的工作名稱來表示。線路上所有工作的持續時間之和稱為該線路的總持續時間?？偝掷m時間最長的線路稱作關鍵路徑，其他線路長度均小于關鍵路徑，稱為非關鍵路徑。關鍵線路的長度就是網絡計劃的總工期。緊前工作、緊后工作和平行工作在網絡圖中，相對于某工作而言，緊排在該工作之前的工作稱為該工作的緊前工作。在雙代號網絡圖中，工作與其緊前工作之間可能有虛工作。在網絡圖中，相對于某工作而言，緊排在該工作之后的工作稱為該工作的緊后工

25、作。在雙代號網絡圖中，工作與其緊后工作之間可能有虛工作。在網絡圖中，相對于某工作而言，可以與該工作同時進行的工作即為該工作的平行工作。邏輯關系網絡圖中工作之間相互制約或相互依賴的關系稱為邏輯關系。邏輯關系包括工藝關系和組織關系。工藝關系生產性工作之間由工藝過程決定的，非生產性工作之間由工作程序決定的先后順序關系叫工藝關系。組織關系工作之間由于組織安排需要或資源（人力、材料、機械設備和資金等）調配需要而規定的先后順序關系叫組織關系。雙代號網絡圖的繪制基本規則網絡圖必須按照已定的邏輯關系繪制。由于網絡圖是有向、有序網狀圖形，所以必須嚴格按照工作之間的邏輯關系繪制，這是保證工程質量和資源優化配置及合

26、理使用所必需的。網絡圖應只有一個起點節點和一個終點節點（多目標網絡計劃除外）。除終點和起點節點外，不允許出現沒有內向箭線的節點和沒有外向箭線的節點。如果一個網絡圖中出現多個起點或多個終點，網絡圖中所有節點都必須編號，并應使箭尾節點的編號小于箭頭節點的編號。網絡圖中不允許出現從一個節點出發順箭線方向又回到原出發點的循環回路。如果出現循環回路，會造成邏輯關系混亂，使工作無法按順序進行。工作或事件的字母代號或數字編號，在同一任務的網絡圖中，不允許重復使用。網絡圖中的箭線（包括虛箭線，以下同）應保持自左向右的方向，不應出現箭頭向左或偏向左方的箭線。若遵循該規則繪制網絡圖，就不會出現循環回路。網絡圖中不

27、允許出現沒有箭尾節點的箭線和沒有箭頭節點的箭線。應盡量避免網絡圖中工作箭線的交叉。當交叉不可避免時，可以采用過橋法或指向法處理。雙代號網絡圖的繪制步驟根據已知的緊前工作確定出緊后工作；從左到右確定出各工作的始節點位置號和終節點位置號；根據節點位置號和邏輯關系繪出初步網絡圖；檢查邏輯關系有無錯誤，如與已知條件不符，則可加虛工作加以改正。雙代號時標網路計劃雙代號時標網路計劃的表示方法雙代號時標網絡計劃（簡稱時標網絡計劃）是指以水平時間坐標為尺度繪制的雙代號網絡計劃。時標單位可以是小時、天、周、月、季、年等，應根據需要在編制網絡計劃之前確定。在時標網絡計劃中，以實箭線表示工作，實箭線的水平投影長度表

28、示該工作的持續時間；以虛箭線表示虛工作，由于虛工作的持續時間為零，故虛箭線只能垂直畫；以波形線表示工作與其緊后工作之間的間隔時間（以終點節點為完成節點的工作除外，當計劃工期等于計算工期時，這些工作箭線中波形線的水平投影長度表示其自由時差）。因此，時標網絡計劃既是一個網絡計劃，又類似于用橫道圖表示的一個水平進度計劃。它既能標明計劃的時間過程，又能在圖上顯示出各項工作開始、完成時間，關鍵線路和關鍵工作所具有的時差。時標網絡計劃的繪制方法時標網絡計劃宜按各項工作的最早開始時間編制。為此，在編制時標網絡計劃時應使每一個節點和每一項工作（包括虛工作）盡量向左靠，直至不出現從右向左的逆向箭線為止。同時在繪

29、制時標網絡計劃時應先繪制無時標的網絡計劃草圖，然后按間接繪制法或直接繪制法進行。間接繪制法所謂間接繪制法，是指先根據無時標的網絡計劃草圖計算其時間參數并確定關鍵線路，然后在時標網絡計劃表中進行繪制。其繪制步驟是先將所有節點按其最早時間定位在時標網絡計劃表中的相應位置，然后再用規定線型（實箭線和虛箭線）按比例繪出工作和虛工作。當某些工作箭線的長度不足以達到該工作的完成節點時，須用波形線補足，箭頭應畫在與該工作完成節點的連接處。直接繪制法所謂直接繪制法，是指不計算時間參數而直接按無時標的網絡計劃草圖繪制時標網絡計劃。將網絡計劃的起點節點定位在時標網絡計劃表的起始刻度線上。按工作的持續時間繪制以網絡

30、計劃起點節點為開始節點的工作箭線。除網絡計劃的起點節點外，其他節點必須在所有以該節點為完成節點的工作箭線均繪出后，定位在這些工作箭線中最遲的箭線末端。當某些工作箭線的長度不足以到達該節點時，須用波形線補足，箭頭畫在與該節點的連接處。當某個節點的位置確定之后，即可繪制以該節點為開始節點的工作箭線。利用上述方法從左至右依次確定其他各個節點的位置，直至繪出網絡計劃的終點節點。在繪制時標網絡計劃時，特別需要注意的問題是處理好虛箭線。首先，應將虛箭線與實箭線等同看待，只是其對應工作的持續時間為零；其次，盡管它本身沒有持續時間，但可能存在波形線，因此，要按規定畫出波形線。在畫波形線時，其垂直部分仍應畫為虛

31、線單代號網絡圖法單代號網絡圖法是利用節點代表工作而用表示依賴關系的箭線將節點聯系起來的一種繪制項目網絡圖的方法，這種方法也叫節點工作法。大多數項目管理軟件包都使用單代號網絡技術。單代號網絡圖中的節點必須編號，編號標注在節點內，其號碼可簡短，但嚴禁重復。箭線的箭尾節點編號應小于箭頭節點的編號。一項工作必須有唯一的一個節點及相應的一個編號。箭線箭線表示緊鄰工作之間的邏輯關系，既不占用時間，也不消耗資源。箭線應畫成水平直線、折線或斜線。箭線水平投影的方向應自左向右，表示工作的行進方向。線路單代號網絡圖中，各條線路應用該線路上的節點編號從小到大依次表述。工作之間的邏輯關系包括工藝關系和組織關系，在網絡

32、圖中均表現為工作之間的先后順序。繪制基本規則單代號網絡圖應正確表達已定的邏輯關系。單代號網絡圖中，不得出現回路。單代號網絡圖中，不得出現雙向箭頭或無箭頭的連線。單代號網絡圖中，不得出現沒有箭尾節點的箭線和沒有箭頭節點的箭線。繪制網絡圖時，箭線不宜交叉。當交叉不可避免時，可采用過橋法或指向法繪制。單代號網絡圖應只有一個起點節點和一個終點節點；當網絡圖中有多項起點節點或多項終點節點時，應在網絡圖的兩端分別設置一項虛擬節點，作為該網絡圖的起點節點和終點節點。單代號網絡圖的繪制規則大部分與雙代號網絡圖的繪圖規則相同，故不再進行解釋。繪制步驟列出工作清單，包括工作之間的邏輯關系，找出每一工作的緊前工作有

33、哪些；根據工作清單，先繪沒有緊前工作的工作節點；逐個檢查工作清單中的每一工作，如該工作的緊前工作節點已全部繪在圖上，則繪該工作節點并用箭線與緊前工作連接起來；重復上述步驟，直至繪出整個計劃的所有工作節點；檢查起點節點和終點節點是否分別為唯一的節點，否則應設置相應的虛擬節點。單代號搭接網絡計劃基本概念在普通雙代號和單代號網絡計劃中，各項工作按依次順序進行，即任何一項工作都必須在它的緊前工作全部完成后才能開始。但是，在項目實施過程中，不一定要等到前一項工作完全完成后，才開始進行下一項工作。例如，在新產品開發項目中，當設計進行到一定程度后還未全部完成時，就可開始進行原材料和一些零部件的采購工作。為了

34、更接近于項目的實際情況，可使用搭接網絡技術。搭接網絡技術是用標注相鄰工作之間的時間差值（即時距）來表示其搭接關系的網絡計劃。單代號搭接網絡計劃中，工作的時距應標注在箭線旁，表示搭接關系。單代號搭接網絡計劃中的搭接關系單代號搭接網絡圖的繪制規則與單代號網絡圖的繪制規則一致。單代號搭接網絡的搭接關系應以時距表示，即前項工作的開始或完成時間與緊后工作的開始或完成時間之間的間距。完成到開始（FTS)時距FTS表示本工作完成時間與其緊后工作開始時間的搭接關系。完成到完成（FTF)時距FTF表示本工作完成時間與其緊后工作完成時間的搭接關系。開始到開始（STS)時距STS表示本工作開始時間與其緊后工作開始時

35、間的搭接關系。開始到完成（STF)時距STF表示本工作開始時間與其緊后工作完成時間的搭接關系。混合時距在搭接網絡計劃中，兩項工作之間可同時由以上四種基本連接關系中的兩種以上來限制工作間的邏輯關系。(三）工作順序安排的成果項目網絡圖項目網絡圖就是以圖的形式揭示項目工作（活動）的邏輯關系?？梢允止ね瓿?，也可以在計算機上完成。該圖可以包括項目的全部工作細節，也可以只有一個或多個概括性的工作。網絡圖中還應附有簡要的文字，說明工作順序安排的基本方法。對于任何特殊的順序都應詳細說明。項目文件更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性、里程碑清單、風險登記冊等。第五章 工程項目進度計劃制定一、 制定進度計

36、劃的方法制定進度計劃的方法很多，最常用的方法有：關鍵線路法（CPM),計劃評審技術(PERT），圖示評審技術（GERT）等。關鍵線路法是計劃中工作與工作之間的邏輯關系肯定，且每項工作只估算一個肯定的持續時間的網絡計劃技術。它是沿著項目進度網絡線路進行正向與反向分析，從而計算出所有計劃工作理論上的最早開始與完成時間、最遲開始與完成時間，不考慮資源限制。由此計算而得到的最早開始與完成時間、最遲開始與完成時間不一定是項目的進度表，他們只不過表明計劃工作在給定的工作持續時間、邏輯關系、時間提前與滯后量，以及其他已知制約條件下，應當安排的時間段與長短計劃評審技術是計劃中工作與工作之間的邏輯關系肯定，但每

37、項工作的持續時間不肯定，一般采用加權平均時間估算，并對按期完成項目的可能性做出評價的網絡計劃方法。PERT與CPM的根本區別在于它使用了加權平均時間估算，做出來的進度安排計劃要比CPM使用最大可能估算做出的現實。圖示評審技術是工作和工作之間的邏輯關系和工作的持續時間都具有不肯定性（即某些工作可能根本不進行，而另一些工作則可能進行多次）而按概率處理的網絡計劃技術。二、 制定進度計劃的依據制定進度計劃的依據主要包括項目網絡圖、時間估算、資源儲備說明、項目日歷和資源日歷、強制日期、關鍵事件或主要里程碑、假定前提以及提前和滯后等。1進度管理計劃。進度管理計劃規定了用于制定進度計劃的進度規劃方法和工具，

38、以及推算進度計劃的方法。2工作清單。工作清單明確了需要在進度模型中包含的工作。3工作屬性。工作屬性提供了創建進度模型所需的細節信息。4項目進度網絡圖。項目進度網絡圖中包含用于推算進度計劃的緊前和緊后工作的邏輯關系。5工作資源需求。工作資源需求明確了每個工作所需的資源類型和數量，用于創建進度模型。6資源日歷。資源日歷規定了在項目期間的某種資源可用性。7時間估算。時間估算是完成各工作所需的工作時段數，用于進度計劃的推算。8項目范圍說明書。項目范圍說明書中包含了會影響項目進度計劃制定的假設條件和制約因素。9風險登記冊。風險登記冊中的所有已識別風險的詳細信息及特征，會影響進度模型。10項目人員分派。項

39、目人員分派明確了分配到每個工作的資源。11資源分解結構。資源分解結構提供的詳細信息，有助于開展資源分析和情況報告。12環境因素。能夠影響進度計劃制定的環境因素包括標準、溝通渠道以及用以創建進度模型的進度規劃工具等。13組織過程資產。能夠影響制定進度計劃過程的組織過程資產包括進度規劃方法論和項目日歷等。第六章 工程項目總投資組成與計算一、 工程項目總投資組成工程項目總投資的概念工程項目總投資是指為完成工程項目建設并達到使用要求或生產條件，在建設期內預計或實際投入的總費用。生產性工程項目總投資包括建設投資和鋪底流動資金兩部分；非生產性工程項目總投資則只包括建設投資，建設投資由設備及工器具購置費、建

40、筑工程費、安裝工程費、工程建設其他費用、預備費和資金籌措費組成。設備購置費是指購置或自制的達到固定資產標準的設備、工器具及生產家具等所需的費用。設備及工器具購置費由設備原價、工器具原價和運雜費（包括設備成套公司服務費）組成。建筑工程費是指建筑物、構筑物及與其配套的線路、管道等的建造、裝飾費用。安裝工程費是指設備、工藝設施及其附屬物的組合、裝配、調試等費用。工程費用是指建設期內直接用于工程建造、設備購置及其安裝的費用，包括建筑工程費、設備購置費和安裝工程費。工程建設其他費用是指建設期發生的與土地使用權取得、整個工程項目建設以及未來生產經營有關的費用。工程建設其他費用可分為三類：第一類是土地使用費

41、，包括土地征用及遷移補償費和土地使用權出讓金；第二類是與項目建設有關的費用，包括建設管理費、勘察設計費、研究試驗費等；第三類是與未來企業生產經營有關的費用，包括聯合試運轉費、生產準備費、辦公和生活家具購置費等。預備費是指在建設期內因各種不可預見因素的變化而預留的可能增加的費用，包括基本預備費和價差預備費?；绢A備費是指投資估算或工程概算階段預留的，由于工程實施中不可預見的工程變更及洽商、一般自然災害處理、地下障礙物處理、超規超限設備運輸等可能增加的費用。價差預備費是指為在建設期內利率、匯率或價格等因素的變化而預留的可能增加的費用，亦稱為價格變動不可預見費。價差預備費的內容包括：人工、設備、材料

42、、施工機具的價差費，建筑安裝工程費及工程建設其他費用調整，利率、匯率調整等增加的費用。資金籌措費是指在建設期內應計的利息和在建設期內為籌集項目資金發生的費用。包括各類借款利息、債券利息、貸款評估費、國外借款手續費及承諾費、匯兌損益、債券發行費用及其他債務利息支出或融資費用。鋪底流動資金是指生產性工程項目為保證生產和經營正常進行，按規定應列入工程項目總投資的鋪底流動資金，一般按流動資金的30%計算。建設投資可以分為靜態投資部分和動態投資部分。靜態投資部分由建筑工程費、安裝工程費、設備及工器具購置費、工程建設其他費和基本預備費構成。動態投資部分，是指在建設期內，因建設期利息和國家新批準的稅費、匯率

43、、利率變動以及建設期價格變動引起的建設投資增加額，包括價差預備費、建設期利息等。工程造價是指工程項目在建設期預計或實際支出的建設費用，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費。第七章 工程項目招標階段的投資控制一、 招標控制價的編制招標控制價是招標人根據國家以及當地有關規定的計價依據和計價辦法、招標文件、市場行情，并按工程項目設計施工圖紙等具體條件調整編制的，對招標工程項目限定的最高工程造價，也可稱其為攔標價、預算控制價或最高報價等。（一）招標控制價的計價依據招標控制價的計價依據有：（1）建設工程工程量清單計價規范GB505002013；（2）國家或省級、行業建設主管部門頒發的計價定額和計價辦法

44、；（3）建設工程設計文件及相關資料；（4）擬定的招標文件及招標工程量清單；（5）與建設項目相關的標準、規范、技術資料；（6）施工現場情況、工程特點及常規施工方案；（7）工程造價管理機構發布的工程造價信息，當工程造價信息沒有發布時，參照市場價;（8）其他的相關資料（二）招標控制價的編制內容采用工程量清單計價時，招標控制價的編制內容包括：分部分項工程費、措施項目費、其他項目費、規費和稅金。1.分部分項工程費的編制分部分項工程費采用綜合單價的方法編制。采用的分部分項工程量應是招標文件中工程量清單提供的工程量：綜合單價應根據招標文件中的分部分項工程量清單的特征描述及有關要求、行業建設主管部門頒發的計價

45、定額和計價辦法等編制依據進行編制。為使招標控制價與投標報價所包含的內容一致，綜合單價中應包括招標文件中招標人要求投標人承擔的風險內容及其范圍（幅度）產生的風險費用，可以風險費率的形式進行計算。招標文件提供了暫估單價的材料，應按暫估單價計入綜合單價。2措施項目費的編制措施項目費應依據招標文件中提供的措施項目清單和擬建工程項目的施工組織設計進行確定?？梢杂嬎愎こ塘康拇胧╉椖?，應按分部分項工程量清單的方式采用綜合單價計價；其余的措施項目可以以“項”為單位的方式計價，應包括除規費、稅金外的全部費用。措施項目費中的安全文明施工費應當按照國家或地方行業建設主管部門的規定標準計價。3其他項目費(1)暫列金額

46、應按招標工程量清單中列出的金額填寫。(2)暫估價暫估價中的材料、工程設備單價、控制價應按招標工程量清單列出的單價計入綜合單價；暫估價專業工程金額應按招標工程量清單中列出的金額填寫。(3)計日工編制招標控制價時，對計日工中的人工單價和施工機械臺班單價應按省級、行業建設主管部門或其授權的工程造價管理機構公布的單價計算；材料應按工程造價管理機構發布的工程造價信息中的材料單價計算，工程造價信息未發布材料單價的材料，其價格應按市場調查確定的單價計算。(4)總承包服務費編制招標控制價時，總承包服務費應按照省級或行業建設主管部門的規定，并根據招標文件列出的內容和要求估算。4.規費和稅金規費和稅金必須按國家或

47、省級、行業建設主管部門規定的標準計算，不得作為競爭性費用。（三）招標控制價的編制程序編制招標控制價時應當遵循如下程序；（1）了解編制要求與范圍；（2）熟悉工程圖紙及有關設計文件；（3）熟悉與建設工程項目有關的標準、規范、技術資料；（4）熟悉擬訂的招標文件及其補充通知、答疑紀要等；（5）了解施工現場情況、工程特點；熟悉工程量清單;（7）掌握工程量清單涉及計價要素的信息價格和市場價格，依據招標文件確定其價格；（8）進行分部分項工程量清單計價；（9）論證并擬定常規的施工組織設計或施工方案；（10）進行措施項目工程量清單計價；進行其他項目、規費項目、稅金項目清單計價；（12）工程造價匯總、分析、審核；

48、（13）成果文件簽認、蓋章；（14）提交成果文件第八章 工程項目質量管理概述一、 工程項目質量管理的基本方法質量管理的方法很多，這些方法各具特點，在不同的專業領域發揮著不同的作用。其中三階段控制法、三全控制法和PDCA循環管理法三種方法應用比較廣泛。1.三階段控制法。即對質量進行事前控制、事中控制和事后控制。事前進行計劃預控，事中進行自控和監控，事后進行偏差糾正。上述三階段控制構成了質量控制的系統過程。事前控制要求預先進行周密的質量計劃。事前控制包括兩個方面，一方面強調質量目標的計劃預控，另一方面強調按質量計劃進行質量活動前的準備工作狀態的控制。事中控制首先是對質量活動的行為約束，即對質量產生

49、過程各項技術作業活動操作者在相關制度的管理下的自我行為約束的同時，充分發揮其技術能力，完成預定質量目標；其次是對質量活動過程和結果，來自他人的監督控制。事中控制雖然包含自控和監控兩大環節，但關鍵還是增強自我控制。事后控制包括對質量活動結果的評價認定和對質量偏差的糾正。計劃預控過程所制訂的行動方案考慮得越周密，事中約束監控的能力越強，實現質量預期目標的可能性就越大。因此當出現質量實際值與目標值之間超出允許偏差時，必須分析房因，采取措施糾正偏差，保持質量受控狀態。2.三全控制法。即實行全面質量控制、全過程質量控制、全員參與質量控制。全面質量控制是指產品質量和工作質量的全面控制，工作質量是產品質量的

50、你證，工作質量直接影響產品質量的形成。全過程質量控制是指根據工程質量的形成規律，從源頭抓起，進行全過程質量控制。全員參與質量控制是指每個崗位都承擔著相應的質量職能，一旦確定了質量方針目標，就應組織全體員工參與到實施質量方針的系統活動中，發揮每個人的作用。全員參與質量控制的重要手段是目標管理。3.PDCA循環管理法。PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士提出的。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環周而復始地運轉。（1）PDCA的四個階段P（計劃PLAN）從問題的定義到行動計劃D（實施DO）實施行動計劃C（檢查CHECK）評估結果

51、A（處理ACT）標準化和進一步推廣(2)PDCA的八個步驟步驟一：分析現狀，找出問題。強調的是對現狀的把握和發現問題的能力。步驟二：分析產生問題的原因。運用多種科學方法，找出導致問題產生的各種原因。步驟三：主因確認。區分主因和次因是有效解決問題的關鍵。步驟四：制定計劃。重點解決六個問題（簡稱5W1H）：為什么制定該計劃（Why）、達到什么目標（What）、在何處執行（Where）、由誰負責完成（Who）、什么時間完成（When）和如何完成（How）步驟五：執行措施。高效的執行力是組織完成目標的重要環節。步驟六：檢查、驗證、評估效果。步驟七：標準化。標準化是良性循環的基礎。步驟八：處理遺留問題。

52、改進和解決質量問題是一個持續性的活動，所有問題不可能在一個PDCA循環中全部解決，遺留的問題在下一個PDCA循環中持續改進，如此周而復始地螺旋上升。上述幾種方法從內容實質看，都是相通相容的。第九章 工程項目準備階段的質量管理一、 設計階段質量管理的工作內容工程咨詢單位對設計質量的管理工作分階段進行。國家標準建設工程項目管理規范根據項目實施過程，將設計管理工作劃分為六個階段，即：項目方案設計、項目初步設計、項目施工圖設計、項目施工、項目竣工驗收與竣工圖和項目后評價階段。其中，項目方案設計、項目初步設計和項目施工圖設計屬于設計階段的工作內容。（一）設計階段質量管理方法工程咨詢單位對設計質量管理的方

53、法主要有：1.加強設計標準化工作。標準是對設計中的重復性事物和概念所做的統一規定，是以科學技術和先進經驗的綜合成果為基礎，由主管部門批準，通過制定、發布和實施，為設計提供共同遵守的技術準則和依據。標準化在促進技術進步、科技創新，保證設計質量方面起著重要作用。2.加強設計質量流程管理。建設工程項目管理規范對設計質量控制規定了5個具體流程，包括：按照設計合同要求進行設計策劃、根據設計需求確定設計輸入、實施設計活動并進行設計評審、驗證和確認設計輸出和實施設計變更控制。其中，設計策劃是指根據合同建立質量目標、規定質量控制要求、安排開展各項設計活動的計劃；設計評審是指對設計能力和結果的充分性和適宜性進行

54、評價的活動；設計驗證是指為確保設計輸出滿足輸入的要求，依據所策劃的安排對工程設計進行的認可活動；設計確認是指為確保產品能夠滿足規定的使用要求或已知用途的要求，依據所策劃的安排對工程設計進行的認可活動；設計變更是指設計單位依據建設單位要求對原設計內容進行的修改、完善和優化。3.加強設計接口管理。設計接口是為了使設計過程中設計部門以及設計各專業之間能做到協調和統一，必須明確規定并切實做好設計部門與其他部門的設計接口。設計的組織接口和技術接口應制訂相應的設計接口管理程序，由技術管理部門組織評審后實施。設計過程中要嚴格按照規定的程序進行設計接口管理，以保證設計的質量。4.加強設計文件會簽管理。設計文件

55、的會簽是保證各專業設計相互正確銜接的必要手段。通過會簽，可以消除專業設計人員對設計條件或相互聯系中的誤解、錯誤或遺漏，是保證設計質量的重要環節。5.加強設計文件報批管理。工程咨詢單位應組織設計單位在各設計階段申報相應技術審批文件，通過審查并取得政府許可。（二）設計階段質量管理工作建設工程項目管理規范對各階段設計質量管理工作提出了具體要求。1.項目方案設計階段工程咨詢單位應配合建設單位明確設計范圍、劃分設計界面、設計招標工作，確定項目設計方案，做出投資估算，完成項目方案設計任務。具體工作有：（1）根據建設單位確定的項目定位、投資規模等，組織進行項目概念設計方案比選或招標，并組織對概念設計方案進行

56、優化。（2）組織設計單位完成項目設計范圍、主要設計參數及指標、使用功能的方案設計，并組織設計方案審查和報批。（3）根據建設單位需求，組織編制詳細的設計任務書，明確涉及范圍、設計標準與功能等要求。根據設計任務書內容，協助建設單位進行設計招標工作，完成項目設計方案的比選，確定設計承包人，起草設計合同，組織合同談判直至合同簽訂。（4）按照確定的設計方案，針對項目設計內容和參數，編制整體項目設計管理規劃，初步劃分各設計承包人或部門工作界面和分類，制定相應管理工作制度。（5）與設計單位或部門建立有效的溝通渠道，保證設計相關信息及時、準確地確認和傳遞。2.項目初步設計階段工程咨詢單位應組織完成項目初步設計任務，做出設計概算，對初步設計內容組織實施評審工作，并提出勘察工作需求，完成地勘報告申報管理工作。具體工作有：（1）根據立項批復文件及項目建設規劃條件，組織落實項目主要設計參數與項目使用功能的實現，達到相應設計深度，確保項目設計符合規劃要求，并根據建設單位需求組織對項目初步設計進行優化。（2）實施或協助建設單位完成勘察單位的招標工作，根據初步設計內容與規范要求，監督指導勘察單位或部門完成項目的初勘與詳勘工作，審查勘察單位或部門提交的地勘報告，并負責地勘報告的申報管理工作。3.項目施工圖設計階段工程咨詢單位應根據初步設計要求，組織完成施工圖設計或審查工作，確定施工圖預算，并建立設計文