1、Civil Aviation University of China公司財務戰略管理結課論文專業：通信工程學號：XXXXXXXXX學生姓名：XXX所屬學院：電子信息工程學院任課教師：XXX二o年十二月財務管理的相關問題目錄1 計劃 31.1 計劃的定義 31.2 計劃的層次 31.2.1 目的 31.2.2 目標 31.2.3 戰略 31.2.4 政策 31.2.5 程序 41.2.6 規則 41.2.7 方案 41.2.8 預算 52 戰略 52.1 戰略的定義 52.2 戰略的層次 52.3 戰略層次的種類 52.3.1 公司層戰略 52.3.2 事業層戰略 53 戰略管理的步驟與路徑 6

2、3.1 確定組織當前的宗旨、目標和戰略 63.2 分析環境 73.3 分析組織的資源 73.4 識別優勢和劣勢 83.5 重新評價組織的宗旨和目標 83.6 制定戰略 83.7 實施戰略 83.8 評價結果 84 財務戰略 94.1 財務戰略的定義 94.2 企業財務戰略的內容 94.2.1 籌資戰略 94.2.2 投資戰略 94.2.3 收益分配戰略 105 企業財務戰略的制訂與實施 105.1 財務戰略的制定 105.1.1 以社會化、專業化為基本特征的董事會制度 105.1.2 授權管理系統 115.1.3 預算管理 115.1.4 財務結算中心 115.1.5 財務總監委派制 125.

3、1.6 業績評價體系 125.1.7 財務戰略方法的評述 125.2 財務戰略的實施 135.2.1 財務戰略實施的組織 135.2.2 財務戰略實施的組織結構類型 135.2.3 財務戰略的實施與監控 146 對平衡計分卡的評述 146.1 平衡記分卡的優點 146.2 平衡計分卡的不足 156.3 平衡計分卡在我國的適用條件 156.3.1 平衡計分卡適合具有明確組織戰略的企業 156.3.2 平衡計分卡適合具有充分協商和溝通體制的企業 156.3.3 平衡計分卡適合具有指標創新能力和意愿的企業 166.3.4 平衡計分卡的執行要與激勵機制相結合 161 計劃1.1 計劃的定義在管理學中，

4、 計劃具有兩重含義， 其一是計劃工作， 是指根據對組織外部環境與 內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途 徑。其二是計劃形式， 是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和 不同成員，在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理事件。1.2 計劃的層次1.2.1 目的 它指明一定的組織機構在社會上應起的作用，所處的地位。它決定組織的性質， 決定此組織區別于彼組織的標志。 各種有組織的活動， 如果要使它有意義的話， 至少 應該有自己的目的或使命。 比如，大學的使命是教書育人和科學研究， 研究院所的使 命是科學研究， 醫院的使命是治病救人， 法院的

5、使命是解釋和執行法律， 企業的目的 是生產和分配商品和服務。1.2.2 目標組織的目的或使命往往太抽象， 太原則化， 它需要進一步具體為組織一定時期的 目標和各部門的目標。 組織的使命支配著組織各個時期的目標和各個部門的目標。 而 且組織各個時期的目標和各部門的目標是圍繞組織存在的使命所制定的， 并為完成組 織使命而努力的。 雖然教書育人和科學研究是一所大學的使命， 但一所大學在完成自 己使命時會進一步具體化不同時期的目標和各院系的目標，比如最近 3 年培養多少 人才，發表多少論文等。1.2.3 戰略 戰略是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃， 其目的是通過一系列的主要目標和政策

6、去決定和傳達一個組織期望自己成為什么樣的組織。 戰略并不 打算確切地概述組織怎樣去完成它的目標， 這是無數主要的和次要的支持性計劃的任 務。1.2.4 政策政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。 但不是所有政策都是陳述 書，政策也常常會從主管人員的行動中含蓄地反映出來。 比如， 主管人員處理某問題 的習慣方式往往會被下屬作為處理該類問題的模式， 這也許是一種含蓄的、 潛在的政 策。政策能幫助事先決定問題處理方法， 這一方面減少對某些例行問題時間上處理的 成本，另一方面把其他計劃統一起來了。 政策支持了分權， 同時也支持了上級主管對 該項分權的控制。 政策允許對某些事情處理的自由， 一

7、方面我們切不可把政策當作規 則，另一方面我們又必須把這種自由限制在一定的范圍內。 自由處理的權限大小一方 面取決于政策本身，另一方面取決于主管人員的管理藝術。1.2.5 程序程序是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。 它詳細列出必須完成某類活動 的切實方式，并按時間順序對必要的活動進行排列。 它與戰略不同， 它是行動的指南， 而非思想指南。 它與政策不同， 它沒有給行動者自由處理的權利。 處于理論研究的考 慮，我們可以把政策與程序區分開來， 但在實踐工作中， 程序往往表現為組織的政策。 比如，一家制造企業的處理定單程序、 財務部門批準給客戶信用的程序、 會計部門記 載往來業務的程序等， 都表

8、現為企業的政策。 組織中每個部門都有程序， 并且在基層， 程序更加具體化、數量更多。1.2.6 規則規則沒有酌情處理的余地。 它詳細、 明確地闡明必需行動或無需行動， 其本質是 一種管理決策。規則通常是最簡單形式的計劃。 規則不同于程序。其一，規則指導 行動但不說明時間順序； 其二，可以把程序看作是一系列的規則， 但是一條規則可能 是也可能不是程序的組成部分。比如， “禁止吸煙”是一條規則，但和程序沒有任 何聯系；而一個規定為顧客服務的程序可能表現為一些規則， 如在接到顧客需要服務 的信息后 30 分鐘內必須給予答復。規則也不等于政策。政策的目的是指導行動， 并給執行人員留有酌情處理的余地；

9、而規則雖然也起指導作用，但是在運用規則時，執行人員沒有自行處理之權。必須注意的是， 就其性質而言， 規則和程序均旨在約束思想； 因此只有在不需要 組織成員使用自行處理權時，才使用規則和程序。1.2.7 方案方案是一個綜合的計劃，它包括目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的 步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需要的其他因素。 一項方案可能很大， 也可能很小。通常情況下，一個主要方案(規劃)可能需要很多支持計劃。在主要計 劃進行之前， 必須要把這些支持計劃制定出來， 并付諸實施。 所有這些計劃都必須加 以協調和安排時間。1.2.8 預算預算是一份用數字表示預期結果的報表。 預算通常是為

10、規劃服務的， 其本身可能 也是一項規劃。2 戰略2.1 戰略的定義戰略的本義是對戰爭全局的謀劃和指導。 企業經營戰略是指把戰略的思想和理論 應用到企業管理當中， 指企業為了適應未來環境的變化， 尋求長期生存和穩定發展而 制訂的總體性和長遠性的謀劃。2.2 戰略的層次戰略層次是企業根據對未來經營環境的判斷， 在選擇的目標層面上確定的戰略意 圖和戰略行動。 按照這些戰略行動活動的領域， 戰略層次可劃分為市場層次、 技術層 次和資源層次。2.3 戰略層次的種類2.3.1 公司層戰略如果公司擁有一種以上的業務就需要一種公司層戰略(Corporate - levelstrategy )。其關心的問題是：

11、公司的事業(業務)是什么？公司應擁有什么樣的事 業(業務)組合？其戰略行為一般涉及拓展新的業務，如事業單元、產品系列(productlines )的增加(或剝離)，以及在新的領域與其他企業組建合資企業 (Joint venture ) 等等。公司層戰略應當決定每一種事業在組織中的地位。2.3.2 事業層戰略當一個組織從事多種不同事業時， 建立戰略事業單元( Strategic business unit ) 更便于計劃和控制。 戰略事業單元代表一種單一的事業或相關的業務組合， 每一個事 業單元應當有自己獨特的使命和競爭對手。 這使得每一個戰略事業單元應該有自己獨立于公司其他事業單元的戰略因此，

12、公司的經營可以看作是一種事業組合，每一個事業單元都有其明確定義的 產品和細分市場，并具有明確定義的戰略。事業組合中的每一個事業單元按照自身能 力和競爭的需要開發自己的戰略，同時還必須與整體的組織能力和競爭需要保持一 致。事業層戰略關心的問題是：在我們的事業領域里如何進行競爭？事業層戰略規定 該事業單元提供的產品或服務，以及向哪些顧客提供產品或服務。其戰略行為包括廣 告宣傳、研究與開發（研究是指通過發明新技術來創造一種新產品或新工藝，或改進現有產品；發展則是將已有發明推廣于生產過程或其他產品）、設備條件的改善以及產品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業單元必須符合作為一個整體的公司的利益， 在可

13、接受和控制的風險水平 下，使銷售、收益和資產結構獲得均衡發展。職能層戰略職能層戰略回答這樣的問題：我們如何支持事業層戰略。職能部門如研發、制造、 市場營銷、人力資源和財務部門，應當與事業層戰略保持一致。3戰略管理的步驟與路徑戰略管理過程一般包括9個步驟。如下圖：圖1-13.1確定組織當前的宗旨、目標和戰略定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。如一些學者指出，美國鐵路公 司之所以不景氣是因為他們錯誤地理解了自己所從事的事業。 在 30-40 年代如果鐵路 公司認識到他們從事的是運輸事業而不僅僅是鐵路事業，他們的命運也

14、許會完全不 同。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質， 并對其 進行全面而客觀的評估。3.2 分析環境環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。 組織環境在很大程度上規定了管理 當局可能的選擇。 成功的戰略大多是哪些與環境相適應的戰略。 松下電器是家庭娛樂 系統的主要生產商，自 80 年代中期開始，在微型化方面出現了技術突破，同時家庭 小型化趨勢使得對大功率、高度緊湊的音響系統的需求劇增。 Panasonic 家庭音響系 統的戰略的成功，就是因為松下及早地認識到環境中正在發生的技術和社會變化。管理當局應很好地分析公司所處的環境， 了解市場競爭的焦點， 了解政府法律法 規

15、對組織可能產生的影響， 以及公司所在地的勞動供給狀況等等。 其中，環境分析的 重點是把握環境的變化和發展趨勢。 關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來 獲取。發現機會和威脅( Opportunity-threat )分析了環境之后， 管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用， 以及組織可能面 臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。 威脅回阻礙組織目標的實現， 而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行 為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律 - 政治因素以及社會變遷等一般環境雖 不對組織構成直接威脅， 但作為一種長期計劃， 管理者在制定戰略時也必須慎

16、重考慮。 分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、 利益集團、 債券人、自然資源以及有潛力的競 爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格， 該公司所做的反應首先應 是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。3.3 分析組織的資源這一分析將視角轉移到組織內部： 組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現 金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量 的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到， 無論多么強大的組織， 都在資源和能力方 面受到某種限制。3.4 識別優勢和劣勢優勢是組織可資開發利用以實現組織目標的積極的內部特征， 是組織與眾不同的 能力( Distincti

17、ve competence )，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣 勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。 經理們應從如下方面評價組織的優勢和 劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的 結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。3.5 重新評價組織的宗旨和目標按照 SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats) 分析和識別組織機 會的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。3.6 制定戰略戰略需要分別在公司層、 事業層和職

18、能層設立。 在這一環節組織將尋求組織的恰 當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。3.7 實施戰略無論戰略制定得多么有效， 如果不能恰當地實施仍不可能保證組織的成功。 另外， 在戰略實施過程中， 最高管理曾的領導能力固然重要， 但中層和基層管理者執行計劃 的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職 員以確保組織戰略目標的實現。3.8 評價結果戰略業績計量與評價是戰略成本管理的重要組成部分。 業績計量與評價通常包括 業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。傳統的業績指標主要是 面向作業的。 缺少與戰略方向和目標的相關性， 有些被企業鼓勵的行為其實與

19、企業戰 略并不具有一致性。因此，須將戰略思想貫穿于戰略成本管理的整個業績評價之中， 以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。4 財務戰略4.1 財務戰略的定義財務戰略 (financial strategy) ，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企 業整體戰略， 為增強企業財務競爭優勢， 在分析企業內外環境因素對資金流動影響的 基礎上，對企業資金流動進行全局性、 長期性與創造性的謀劃， 并確保其執行的過程。4.2 企業財務戰略的內容現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、 投資及收益分配。 因此，企業財務 戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。4.2.1 籌資戰略籌資

20、戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢， 適應企業整體戰略與投資 戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、 系統的謀劃。 籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務， 是籌資工 作的行動指南， 它既涵蓋了籌資數量的要求， 更關注籌資質量， 即既要籌集企業維持 正常生產經營活動及發展所需資金， 又要保證穩定的資金來源， 增強籌資靈活性， 努 力降低資金成本與籌資風險， 不斷增強籌資競爭力。 籌資原則是企業籌資應遵循的基 本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企 業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道， 對籌資進行合理搭

21、配， 采用不同的籌資方式 進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。4.2.2 投資戰略投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把 資金投放與企業整體戰略緊密結合， 并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業 戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標， 實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標； 公益性目標， 這一目標是多數企業所不 愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即 把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量； 權變性原則，即投資要靈活， 要隨

22、著環境的變化對投資戰略作相應的調整， 做到主動 適應變化，而不可刻板投資； 協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產 要素上，以獲得整體上的收益。 在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。4.2.3 收益分配戰略本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配， 包括債權人、 企業員工、國家 與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性， 所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。 股利戰略要解決的主要問題是確定股利 戰略目標、 是否發放股利、 發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。 從戰略角度 考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩

23、定股價，保證公司股 價在較長時期內基本穩定。 公司應根據股利戰略目標的要求， 通過制定恰當的股利政 策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。5 企業財務戰略的制訂與實施財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求， 按照一定的程序， 通過對 財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。5.1 財務戰略的制定制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析， 即要收集各環境的信息及其變化 過程與規律， 分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響， 如影響的 性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力， 并結合企業整體戰略的要求， 編制、

24、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。5.1.1 以社會化、專業化為基本特征的董事會制度法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益， 同時防止所有者的干預，監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成， 從現代企業制度發展的經驗看， 只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。 社會化的標志是外部獨立董事的介入， 專業化的象征是專業委員會的形成與運作。 董 事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規 模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委 員會討論。董事會下的經營

25、委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、 執行委員會和財務委員會。 這些委員會人數不多， 一般由董事組成， 一個董事可參加 若干個委員會， 其中最重要的執行委員會和財務委員會。 執行委員會的任務是負責公 司經營活動的全面領導， 掌握財務以外的各項決策和指揮。 但它不從事日常業務經營 活動方面的具體執行工作， 而是由它責成企業有關部門去完成。 財務委員會獨攬公司 財務大權， 批準一定限額以上的固定資本投資， 規定公司的長期財務目標， 決定公司 高級職員的薪金，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金， 監督檢查公司各部門的經濟效果， 年終對公司的決算進行審查， 負責制定

26、股利分配方 案。5.1.2 授權管理系統 授權管理系統指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、 合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的一種事前控制。 授權管理的原則是對在 授權范圍內的行為給予充分信任， 但對授權之外的行為不予認可。 授權可以分為一般 授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、 計劃、 制度等標準， 在其權限范圍之內對的經濟行為進行的授權。 特別授權是指對非經常經 濟行為進行專門研究做出的授權。 與一般授權不同， 特別授權的對象是某些例外的經 濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等 標準所依，需

27、要根據具體情況進行具體的分析一研究。 例如，授權購買一件重要設備、 授權降價出售商品等都是特別授權的事例。 一個企業的授權控制應做到以下幾點： 一 是企業所有人員不經合法授權， 不能行使相應權力。 這是最起碼的要求。 不經合法授 權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。 二是企業的所有業務不經授權不能執行。三是財務業務一經授權必須予以執行。5.1.3 預算管理 現代企業制度下規范法人治理結構的制度保障有公司法公司章程和公司預算。 其 中公司預算正是以公司法 、公司章程為依據，具體落實股東大會，董事會，經 營者，各部門乃至每個員工的責、 權、利關系，明晰它們各自

28、的權限空間和責任區域。 可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務管 理功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。 預算管理在西方可以就是流行的財 務管理方式。在以新興鑄管、 寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管 理一種新的控制機制。5.1.4 財務結算中心財務結算中心是辦理內部各成員或分、 子公司現金收付和往來結算業務的專門機 構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管 理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司 因業務需要所需要的貨幣資金， 監控貨幣資金的使用方向； 統一對外籌資， 確

29、保整個 企業或集團的資金需要； 辦理各分公司之間的往來結算； 實施財務管理等。 內部結算 中心對增強企業活力、 強化資金管理、 控制財務收支、 正確處理業務管理與資金管理 的關系、完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。5.1.5 財務總監委派制財務過程的控制， 只有預算或結算中心是殘缺的， 比較虛幻的， 這樣的財務管理 是不健全的， 因為沒有人的地位。 而財務總監就是以出資者的身份來監督、 控制經營 者的財務活動和企業全部財務收支過程。5.1.6 業績評價體系所謂企業業績評價，是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法，對 企業或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、 資本運營效益

30、、 經營者業績等 進行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正的綜合評價。在財務管理循環中，業 績評價處于承上啟下的關鍵環節， 在財務管理中發揮重要作用。 一方面，在財務活動、 預算執行過程中， 通過業績評價信息的反饋及相應的調控， 隨時發現和糾正實際業績 與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、 評價作為一個完善的系統， 相互作用， 周而復始的循環以實現對整個企業經營活動的 最終控制。 而業績評價既是本次財務管理循環的總結， 又是對下一次財務管理循環的 開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。 動態評價是指在生產經營活動過 程中進行的、對有關部門或個人的

31、工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制； 綜合評價則是在期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價， 其評價內 容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點， 主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。5.1.7 財務戰略方法的評述建立有效授權控制制度、 預算管理管理、會計核算和控制制度以及業績評估制度， 將形成有效的財務管理體系。 這個體系的四個主要方面相互關聯， 授權制度是組織安 排，預算管理是事前控制， 會計核算控制是事中和事后控制， 評估評價則檢查監督整 個財務系統。這個體系的核心是科學的逐級責權利安排，必須保證各級責、權、利安 排的明確、有效

32、。明確就是目標盡可能量化；有效就是權責利對等，監控全面，激勵 和約束機制完備。5.2 財務戰略的實施5.2.1 財務戰略實施的組織財務戰略的實施涉及企業的各個部門和相關人員， 做好財務戰略實施的組織工作 是財務戰略能否有效貫徹落實的重要前提和基礎。財務戰略實施的組織結構影響因素 財務戰略實施的組織結構應當考慮以下因素：（1）企業發展戰略的要求。（2）企業經營所處的環境。（3）企業所采用的技術。（4）企業人員和文化。5.2.2 財務戰略實施的組織結構類型 財務戰略實施的組織結構類型主要包括創業型組織結構、 職能制組織結構、 事業 部制組織結構等。（ 1）創業型組織結構 創業型組織結構是多數小型企

33、業的標準組織結構模式。 在這種組織方式下， 企業 的所有者或者管理者對若干下屬實施直接財務控制， 并由下屬執行一系列財務及相關 工作任務。（2）職能制組織結構職能制組織結構是組織結構中的典型模式。 在這種組織方式下， 企業不同部門有 不同的業務職能， 在統一的財務戰略目標和規劃下， 營銷部門負責產品的營銷和推廣； 生產部門負責生產客戶所需產品； 財務部門負責核算和控制財務活動等， 有關財務戰 略的具體目標和措施需要細化和落實到具體的業務部門中。（3）事業部制組織結構 事業部制組織結構主要適用于有多個產品線或者消費者市場區位不同需要跨區 經營的企業。在這種組織方式下，企業需要按照產品、服務、市場

34、或者地區定義出不同的事業部， 然后把財務戰略目標、 任務和規劃要求細分到各個事業部， 由事業部負 責運營、協調、控制等工作，并以事業部為基礎進行財務和非財務的考核。在企業管理實踐中， 根據多元化管理需要， 還有戰略業務單位組織結構、 矩陣組 織結構、控股企業 / 控股集團組織結構等。5.2.3 財務戰略的實施與監控 企業應當根據財務戰略，制定年度財務計劃，編制全面預算，將財務戰略分解、 落實到產銷水平、資產負債規模、收入及利潤增長幅度、投融資安排、投資回報要求 等各個方面，確保財務戰略的有效實施。企業需要做好財務戰略的宣傳、 教育培訓工作， 將財務戰略及其分解落實情況傳 遞到內部各管理層級和全

35、體員工。企業財務戰略實施過程中， 企業管理層和財務部門需要加強對財務戰略實施情況 的監督檢查和動態監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離財務戰略的情況， 應當及時進行內部報告；由于經濟形勢、產業政策、行業狀況、不可抗力、企業發展 戰略等因素發生重大變化， 確需對財務戰略做出調整的， 應當按照規定程序調整財務 戰略。6 對平衡計分卡的評述6.1 平衡記分卡的優點 強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系， 又提出了一套具體的指標框架體系， 能 夠將部門績效與企業、 組織整體績效很好地聯系起來， 使各部門工作努力方向同企業 戰略目標的實現聯系起來。 它符合財務評價和非財務評價并重的業績評價體系的

36、設置原則。 傳統的業績評價系統 主要是對財務評價指標的評價。在日益復雜動蕩的環境下 , 單一的財務指標評價不能 全面反映企業的實力。平衡計分卡為了彌補單一財務指標在客戶、員工、供應商、業 務程序、技術創新等方面的不足 , 增加了客戶、內部運營、學習與成長三個層面的非 財務指標 , 平衡計分卡很好地實現了財務指標與非財務指標的結合 ,在此基礎上形成 一套完整的指標體系。, 無法評價企業未如對顧客滿意度能夠避免企業的短期行為。財務評價指標往往以過去的信息為依據 來成長的潛力。 非財務評價指標能很好地衡量公司未來的財務業績 的投資能夠增加收入 , 培養顧客對公司是忠誠度 , 吸引新的顧客 , 減少交易成本 , 從而 提高公司未來的業績。平衡計分卡從戰略目標和競爭需要的角度出發 , 實現了公司長 期戰略與短期行動有效結合。6.2 平衡計分卡的不足