1、管理學原理與方法（周三多第五版）總論人類活動的特點 ：目的性，依存性，知識性管理的概念： 管理是管理者為了有效地實現組織目標 （目的性 有效性 協調性 過程性） ：管理是人類有意識有目的的活動。：管理應當是有效的。：管理的本質是協調。：協調是運用各種管理職能的過程。管理的職能： 決策、組織、領導、控制、創新，是一切管理活動最基本的職能。 1：決策：所有管理者必須制定符合并支持組織的總體戰略目標。 （制定目標、行動） 2：組織：設計崗位，授權分工，使整個組織協調地運轉。 （設計、授權） 3：領導：指導人們的行為，通過溝通增強互相理解，統一思想和行動，激勵成員自覺地為 實現組織目標共同努力。 （指

2、導、溝通、激勵） 4：控制：使實踐活動符合于計劃，計劃是控制的標準。 （衡量、糾偏） 5：創新：與其他職能結合中表現。管理二重性： 1 、管理的自然屬性-反映人與自然的關系不以人的意志為轉移，也不因社會制度形態的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。2、管理的社會屬性-反映社會關系管理者的角色： 明茨伯格 這十種角色可歸入三類。人際角色：代表人角色、 領導人角色、 聯絡者角色 信息角色：監督者、發言人、傳播人決策角色：企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者管理者三種技能： 卡次 1：技術技能，運用管理者所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。 2：人際技能，成功地與人打交道 并與人溝

3、通的能力。3：概念技能，把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。 管理學的研究方法： 歸納法、試驗法、演繹法中國傳統管理思想的要點：1：宏觀管理的治國學-（財政賦稅、人口管理、貨幣管理、等）2：微觀管理的治生學-（農副業、手工業、運輸、建筑工程等）順道、重人、人和、守信、利器、求實、對策、節儉、法治 西方早期思想產生的三個人物： 亞當斯密 巴貝奇 羅伯特歐文 泰羅創立的科學管理理論主要觀點： 1：科學管理的根本目的-謀求最高工作效率2：達到最高效率的重要手段-用科學的管理方法代替舊的經驗方法3：實施科學管理的核心問題-要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變提出的以下

4、管理制度：1：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率2：在工資制度上實行差別計件制3：對工人進行科學的選擇，培訓和提高4：制定科學的工藝規程5：使管理和勞動分離評價： 1：它沖破了傳統地落后地經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，創立了一套具體 地科學管理方法2：科學地管理方法和科學地操作程序使生產效率提高了二三倍，推動了生產地發展，適應 了資本主義地發展。3：由于管理職能于執行職能地分離，企業中開始有一些人專門從事管理工作 4：泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、命令執行勞動，在體力技能上受很大的壓榨缺陷： 適應歷史發展的需要而產生的， 同時也受到歷史條件和個

5、人經歷的限制， 他的科學管 理所涉及的問題比較小， 管理的內容比較窄， 企業的財務、銷售、 人事等方面的活動都沒有 涉及。法約爾的 " 組織管理理論 " ：中心問題是組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工 的合理化。六個方面的職能 技術、經營、財務、安全、會計、管理14 條原則： 1：分工 2 ：權力與責任 3 ：紀律 4：統一命令 5 ：統一領導 6：員工個人要服從 整體 7：人員的報酬要公平8：集權 9：等級鏈 10：秩序 11：公平 12 ：人員保持穩定 13 ：主動性 14：集體精神 人群關系論： （代表人：梅奧） 霍桑試驗 觀點1：企業的職工是社會人2：滿足

6、工人欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵3：企業中實際存在一種 " 非正式組織 "- 企業職工在共同工作和共同生產中必然產生相互之間 的人群關系，產生共同的感情， 自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。這就構成了 " 非正式組織 "4：企業應采用新型的領導方法 馬斯洛的需要層次理論： 1：一個人的需要取決于他已經得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 2：人的需要都有輕重層次，某一需要得到滿足后，另一需要才出現 五層需要：生理，安全，感情和歸屬，尊重需要，自我實現需要雙因素理論： -赫茨伯格 （1）保健因素：當這類因素得到改善時，職

7、工的不滿就會消除，但是對職工起不到激勵的 積極作用。包括：企業的政策與行政管理、監督、與上級的關系、與同事的關系、工作安全 、個人生 活、工作條件等（2）激勵因素：這些因素具備時可以起到明顯的激勵的作用，當這類因素不具備時，也不 會造成職工的極大不滿。包括：工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發展的可能性、職責結論： 激勵因素是以工作為中心的， 而保健因素則與工作的外部環境有關， 屬于保證工作完 成的基本條件。X 、 Y 理論： - 麥戈雷格X 理論的主要觀點：人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞，盡可能逃避工作的特性，必須進 行強制、監督、指揮、對懲罰進行威脅，才能使他們努力地去

8、完成工作目標。Y 理論的主要觀點：人都是積極向上的超 Y 理論： 喬伊。洛爾斯 主要觀點：管理方式要由工作性質、成員素質等來決定 不同的人對管理方式的要求不同。 Z 理論： 威廉。大內認為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。 管理的主要內容：1：企業對職工的雇傭應是長期的而不是短期的 2：上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業的管理工作3：實行個人責任制4：上下級之間關系要融洽5：對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗。6：相對緩慢的評價和穩步提拔7：控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規管理原理的主要特征：1：客觀性 2：概括性 3：穩定性 4：系統性研

9、究管理原理的意義：1：有助于提高管理工作的科學制，避免盲目性2：有助于掌握管理的基本規律3 ：有助于迅速找到解決管理問題的途經系統的特征：1：集合性 2 ：層次性 3：相關性系統原理要點： 1 ：整體性 2：動態性 3 ：開放性 4：環境適應性 5 ：綜合性 人本原理主要觀點： 尊重人、依靠人、發展人、為了人1：職工是企業的主體2：有效管理的關鍵是職工參與1：高度集權，從嚴治廠2：適度分權，民主治廠3：現代管理的核心是使人性得到最完美的發展4：管理是為人服務的責任原理內容：1：明確每個人的職責a 職責的界限要清楚 b 職責中要包括橫向聯系的內容 c 職責要落實到人 2：職位設計和權限委任要合理

10、3：獎懲要分明、公正而及時責 權 利 能力之間關系：1：權限 ：實行任何管理都要借助于一定的權力， 沒有一定的權力任何人都不可能對工作實 行真正的管理。2：利益：完全負責意味著要承擔風險，任何的管理者在承擔風險的同時都要對收益進行權 衡。這種利益不僅僅是物質利益，還包括精神利益。3：能力：能力是完全負責的關鍵因素。 職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形 效益的追求：1：管理效益的直接形態是通過經濟效益而得到表現的。 2：影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當重要的地位。 3：追求局部效益必須同追求全局效益協調一致。4：管理應追求長期穩定的高效益。5：建立管理活動的效

11、益觀。合乎倫理的管理：1：把遵守倫理規范最為獲取組織利益的一種手段，更把其視為組織的一項責任 2：不僅從組織自身的角度出發，更從社會整體角度出發 3：尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系 4：不僅把人看作手段，更把人看作目的5：超越了法律的要求，能讓企業取得卓越的成就6：具有自律的特征7：合乎倫理的管理以組織的價值觀為行為導向改善企業道德行為的途徑：1：挑選高道德素質的員工2：建立道德守則和決策規則3：在道德方面領導員工4：設定工作目標5：對員工進行道德教育6：對績效進行全面評價7：進行獨立的社會審計8：提供正式的保護機制 企業社會責任的體現：1：辦好企業，把企業做

12、強、做大、做久2：企業一切經營管理行為應符合道德規范3：社區福利投資4 ：社會慈善事業5：自覺保護自然環境目的：為了讓受教育者的行為符合管理的要求。特點：群體性、個體性、強制性、示范性、自主性決策決策的定義： 管理者識別并解決問題以及利用機會的過程1：決策的主體是管理者2：決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成3：決策的目的是解決問題或利用機會使得決策達到最優 ： a：容易獲得與決策有關的全部信息 b：真實了解全部信息的價值所在，據此控制所有可能的方案2：現實中上述條件往往得不到滿足c：準確預期到每個方案在未來的執行結果。決策的類型：1 長期決策和短期決策2 戰略決策、戰術決策與業務決策

13、3 集體決策與個人決策4 初始決策和追蹤決策5 程序化決策與非程序化決策 6 確定型決策、不確定型決策、風險型決策 決策的特點：1：目的性： 任何決策都含有目標的確定2 ：可行性：每個決策的方案都有一定的可行性3：選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策4：滿意性：決策的原則是" 滿意" 而不是 "最優 "5：過程性： a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b ：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程6：動態性：決策的動態性與過程有關古典決策理論 ：-又稱" 規范決策理論 "是基于 "經濟人 "

14、的假設提出的，盛行與50 年代以前 ,認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益主要內容：1：決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報2：決策者充分了解有關備選方案的情況3：應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經濟利益決策的過程：1：診斷問題，識別機會2：識別目標3 ：擬定備選方案4： 評估備選方案5：做出決定6 ：選擇實施戰略7：監督和評估 決策的影響因素：環境 過去決策 決策者對風險的態度 倫理 組織文化 時間決策的方法：1. 集體決策的方法： 頭腦風暴法、名義小組技術、德爾菲技術2. 經營單

15、位組合分析法： BCG 矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長四種情況 金牛：低增長，高市場份額 明星：高增長，高市場份額 幼童：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額3. 確定型決策方法： 1 線性規劃 2 量本利分析4. 不確定型決策方法：1：小中取大法2 大中取大法3：最小最大后悔值法計劃與決策的區別 :1：決策是關于組織方向、內容以及方式的選擇。計劃是對組織內部不同部門和不同成員在 一定時期內行動任務的具體安排。2：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續 3：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織 計劃的性質：1：是為實現組織目標服務 2：是管理活動地基礎 3 ：

16、具有普遍性和秩序性4：要追求效率計劃的編制過程 : 1：確定目標 2：認清現在 3：研究過去。4：預測并有效地確定計劃重要地前提條件 5 ：擬定和選擇可行性行動地計劃6：制定主要計劃7：制定派生計劃8：制定預算，用預算使計劃數字化目標管理的基本思想：1：企業的任務必須轉化位目標2：目標管理是一種程序3：每一個企業管理人員的分目標都是企業總目標對他的要求 4：管理人員和工人是靠目標來管理5：企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標 目標的性質： 層次性 網絡性 多樣性 可考核性 可實現性 挑戰性 伴隨信息反饋性 目標管理的過程： 1：制訂目標 2 ：明確組織的作用3：執行目標4：成果評

17、價 5 ：實行獎懲6：制訂新目標并開始新的目標管理循環滾動計劃法： 根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移， 使短期計劃、中期計劃有機結合起來，具體做法是近細遠粗。 滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果 評價：雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優點十分明顯5. 計劃更加實際 2. 使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接3. 加強了計劃的彈性，這對于環境劇烈變化的時代來說尤為重要。 網絡計劃技術的評價： 1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵 環節和路線2：可對工程的時間進度與資源利用實施優化 3：可事先評

18、價達到目標的可能性 4：便于組織與控制5：易于操作，適用于各行各業和各種任務業務流程再造過程： 觀念再造 流程再造 組織再造 試點和切換 實現遠景目標 組織組織設計的實質： 是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工 管理組織結構形態： 扁平結構形態、錐形結構形態 扁平結構：指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態 優點： 層次少， 信息傳遞速度快， 盡早發現信息反饋的問題， 盡早解決， 信息失真可能性小 缺點： a.主管不能對每位下屬有充分的了解b. 主管得到的信息太多，不利于及時利用錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態 優點與局限性正好與

19、" 扁平結構 " 相反影響管理幅度的因素： 1 主管和下屬的工作能力 2 工作內容和性質 3 工作條件 4 工作環境 組織設計的任務 ： 1：職務設計與分析2：部門劃分 3：結構的形成組織設計的原則： 1 因事設職和因人設職相結合的原則 2 權責對等的原則 3 命令統一的原則 經營戰略對企業組織設計的影響：1. " 保守型戰略 "：的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和生產的規范化程度。a：實行以嚴格分工為特征的組織結構b：高度的集權控制c：規范化的規章和程序d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制e

20、：信息溝通以縱向為主f ：生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位2. " 選擇風險型戰略 " ：環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存 組織結構特點a：規范化較低的組織結構b：分權的控制c ：計劃較廣泛而靈活d：信息的溝通以橫向為主e：高層管理主要由市場營銷專家和產品開發研究專家支配3. " 分析型戰略 " ：介于前兩者之間 ,它力求在兩者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設 計兼具有剛性和柔性的特征 信息技術對企業組織的影響 ：1：使組織結構呈現扁平化趨勢2 ：對集權化和分權化可能帶來雙重影響3：加強或改善了企業

21、內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調 4：要求給下屬以較大的工作自主權5 ：提高專業人員比率職能部門化：優點： 1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性 3：由于各部門只負責一種類型的業務活動，有利于工作人員培訓，相互交流 局限性： 1：不易知道產品結構的調整。2 ：不利于高級管理人才的培養。3：各部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現產品部門化：優勢： 1：能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來2：有利于企業及時調整生產方向3：有利于促進企業的內部競爭4 ：有利于高層管理人才的培養局限性： 1：

22、需要較多的高級人才去管理各個產品部2 ：影響企業的統一指揮3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加區域部門化：- 根據地理因素設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分為不同部門的經理矩陣組織： 有很大的彈性和適應性。優勢： 1：短期內迅速完成任務2 ：由于項目集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產生。3：成員來自各個部門，可促進各個部門的協調和溝通。局限性： 1：臨時抽調，產生臨時觀念，影響工作責任心 2：接受雙重領導，工作中可能會感到無所適從集權傾向產生的原因：1：組織的歷史 2：領導的個性3 ：政策的統一與行政的效率過分集權的弊端： 1 降低決策

23、的質量2 降低組織的適應能力 3 降低組織成員的工作熱情分權的影響因素：1：組織中有利于分權的因素:a ：組織的規模 b ：活動的分散性c：培養管理人員的需要2：不利于分權的因素a：政策的統一性b：缺乏受過良好訓練的管理人員分權與授權區別： 1：制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據管 理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性2：制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬 3：制度分權相對比較穩定4：制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而 授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術人員配備的程序： 確定人

24、員需要量 選配人員 制定和實施人員培訓計劃人員配備的原則： 因事擇人 因材器使 人事動態平衡管理人員需要量的確定：1：組織現有的規模、機構和崗位2：管理人員的流動3：組織發展的需要管理人員的來源：（一）外部招聘優點： 1：被聘干部具有 “外來優勢 ” 沒有歷史包袱，組織成員只知 道目前的工作能力和實質2：有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系3 ：能夠為組織帶來新鮮空氣缺點： 1 不熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人事基礎 2 組織對應聘者的情況不能深入了 3：外聘干部的最大局限性莫過于對內部成員的打擊（二）內部提升優點： 1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性2：有利于吸引外部

25、人才3：有利于保證選拔工作的正確性4：有利于受聘者迅速開展工作缺點： 1：引起同事的不滿2：可能造成或 “近親繁殖 ” 的現象管理人員選聘的標準：1：管理的欲望2：正直誠信的品質3：冒險的精神4：決策的能力 5 ：溝通的能力管理人員的選聘程序與方法1：公開選聘 2：粗選 3：對粗選合格者進行知識與能力的考核4：民意測驗5 選定管理人管理人員考評的目的和作用：1：為確定管理人員的工作報酬提供依據2：為人事調整提供依據3：為管理人員的培訓提供依據4：有利于促進組織內部的溝通管理人員考評的內容：1：貢獻考評 指考核和評估在一定期間內擔任某個職務的過程中對實現企業目標的貢獻。2：能力考評 通過考察管理

26、人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現實能力和發展潛 力。應從管理人員的決策能力、 用人能力、溝通能力、創新精神和正派作風等方面進行考評 管理人員考評的工作程序： 1 ：確定考評內容 2：選擇考評者 3：分析考評結果， 辨識誤差 4： 傳達考評結果 5 ：根據考評結論，建立企業的人才檔案管理人員培訓地目標：1：傳遞信息2 ：改變態度3 ：更新知識 4：發展能力管理人員的培訓方法：1：工作輪換2 ：設置助理職務 3：臨時職務與 “彼得原理 ”非正式組織的影響：（一）積極作用1 ：可以滿足職工的需要2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽 3：對其成員在正式組織中的工作情況也

27、往往是非常受重視的。4：非正式組織也是某種社會環境中存在的。（二）危害 1：非正式組織的目標與正式組織的沖突2：非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的發展。 3：非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發展組織的惰性。組織變革的動因：a. 外部環境因素：宏觀社會經濟環境的變化、科技進步、資源變化、競爭觀念的改變。b. 內部環境因素：企業自身成長的需要、 保障信息暢通的需要、克服組織低效率的需要、管 理條件的變化、人員條件的變化、技術條件的變化等。組織變革的內容： 1. 對人員的變革：工作態度、技能、期望、認知、行為等6. 對結構的變革：權力關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等

28、7. 對技術和任務的變革：流程、設備、工藝、技術、材料、元器件、產品等組織變革的程序： 1. 通過診斷，發現變革征兆； 2. 分析變革因素，制定改革方案；4. 選擇正確方案，實施變革計劃； 4. 評價變革效果，及時進行反饋 組織沖突的避免： 1、承認非正式組織存在的合理性2、明確直線與參謀各自的職權與協作的機制3、委員會工作目標整合、加強溝通、確立合理的規章制度4、理性區別建設性沖突和破壞性沖突 組織文化的內容：4. 組織價值觀： 組織管理層和全體員工對該組織的經營活動以及指導這些活動的基本觀點， 包括組織存在的意義和目的、組織結構的作用、行為準則和利益分配等。5. 組織精神：組織精心培養而逐

29、步形成的并為全體組織成員認同的心理趨勢、價值取向、 主導意識和思想境界。 反映了組織的基本素養和精神風貌， 成為凝聚組織成員共同奮斗的精 神源泉6. 倫理規范：社會公德。通過公眾輿論規范組織成員的行為7. 組織素養：包括組織中各層級員工的基本思想素養、科技和文化教育水平、工作技能、 精力以及身體狀況等。素養越高，組織中的管理哲學、敬業精神、人本主義的價值觀念、道 德修養等就越深厚8. 組織形象：社會公眾和組織成員對組織、組織行為和組織的各種活動成果的總體印象和認可度。組織文化的功能： 1、整合功能； 2、適應功能； 3、導向功能； 4、發展功能； 5 、持續功能； 6、輻射功能 組織文化的塑造

30、途徑：1、選擇合適的組織價值觀標準2、強化員工的認同感3、提煉定格方法 4、鞏固落實 5、在發展中不斷豐富和完善領導 領導的要素 :1 ：領導者必須有部下或追隨者2：領導者擁有影響追隨者的能力3：領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。領導的作用： 1：指揮作用2：協調作用3：激勵作用領導者素質及條件： （一）思想素質有強烈的事業心，責任感，創業精神。（二）業務素質 ：業務知識和業務技能 業務知識 :1: 懂得市場經濟的基本原理 2: 懂得管理的基本原理，方法，和各項專業管理的基 本知識 3: 懂得生產技術和有關的自然科學，技術科學的基本知識，熟知行業發展方向。 4: 懂得政治思想工作，心理

31、學和人才學 5: 應熟練應用計算機，信息管理系統和網絡。業務技能 :1: 較強的分析、 判斷和概念能力。 2: 決策能力 3: 組織指揮和控制的能力 6: 知善任 的能力 4: 溝通，協調企業內外各種關系的能力 5: 不斷探索和創新的能力（三）身體素質 領導方式的連續統一體理論： 美國學者坦南鮑姆 1：經理作出并宣布決策2：經理 "銷售 "決策3：經理提出計劃并允許提出問題4：經理提出可以修改的暫定的計劃 5 ：經理提出問題，征求建議，作出決策 6：經理決定界限，讓團體作出決策7：經理允許下屬在規定的界限內行使職權管理方格理論： -布萊克、穆頓提出-該理論用一張方格圖來表示

32、，在此圖上，橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表示對生產 的關心。每一軸劃分為 9 個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高。 權變理論： 認為不存在一種 “普適 ”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環 境的影響。 s f（L 、F、 E ） ,領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數 領導者特征：主要指領導人的品質，價值觀和工作經歷 追隨者特征：主要指追隨者的個人品質，工作能力，價值觀等。 環境：主要指工作特性。組織特征、社會狀況、文化影響等。領導環境 :菲德勒具體劃分為3 個方面。即：職位權力，任務結構，上下級關系。職位權力： 領導者所處的職位具有的權威和權力

33、的大小， 或領導的決定權、 強制權、獎勵權 的大小。任務結構：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度 上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度。領導藝術 :1：做領導的本職工作2：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見3：爭取眾人的信任和合作4：做自己時間的主人期望理論 ： -弗魯姆 只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才 會采取這一特定行為。人們對待工作的態度取決與對下述三種聯系的判斷1：努力 -績效的關系。 2 ：績效 -獎賞的關系。 3：獎賞 -個人目標的關系。 期望理論的基礎是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望 公平理論： - 亞當斯 認為：人們會通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性 橫向比較：就是將 "自己"與 "別人 "相比來判斷自己所獲得報酬的公平性。 縱向比較：自己的目前和過去的比較強化理論 ： -美國心理學家斯金納 認為：人的行為是其所獲得刺激