1、案例 1 骨干員工為何要走？案例：張經(jīng)理是 A 公司的人力資源部負責人， 近段時間他卻煩惱透頂， 兩位他所看重的公司業(yè) 務骨干要走。 主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報， 而且事實的確如此。 而 公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾， 離了公司他們什么也不是， 又怎么會有 作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請你用有關激勵理論分析此案例。案例分析提示： 從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才， 誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才， 就成為企業(yè)領導者們所面臨的一個至關重要的問題。 該公司人力資源部的

2、張經(jīng)理正被這個問 題所困擾。 而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。 你可以運用需要層次論、 公平理論 等對這個問題進行分析。案例 2 公司領導為何頭疼？案例：北京某科技發(fā)展有限公司 （以下簡稱公司 ） 始建于 1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦 營銷工作， 由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧， 他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不 大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5 萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子， 作為自己的營業(yè)場所； 沒有現(xiàn)成的客戶， 就從他們原先認識 的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部

3、工作都是兩人 親自來干， 辛苦自不必說。 公司剛開始主要經(jīng)營打印機， 當時賣一臺打印機的利潤還是相當 可觀 ,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務量開始有起色。由于對整個 市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設產(chǎn)品。 他們決定招聘一個在惠普 PC和服務器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的 加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的 PC和服務器產(chǎn)品。1997 年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人

4、員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。1998 年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加 盟，任銷售部經(jīng)理， 公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩 個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權(quán)責分明。從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，公司的高 層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少： 公司各個部門之間各行其事、 除去加盟者 之外， 其他員工士氣和熱情不高、 公司除了物質(zhì)上的刺激外， 再無其他能夠調(diào)動員工積極性 的辦法。 但現(xiàn)實的情況是， 像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺

5、激方面的余地并 不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是 IT 產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些 平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領導者常常為這類事情頭疼不已。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？案例分析提示：公司規(guī)模擴大以后， 管理的問題日益突出。 初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際 關系等模式已經(jīng)不能適應發(fā)展后的企業(yè)新形勢。 就激勵的形式而言， 公司原有的激勵模式就 將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。案例 3 反思失誤案例： 新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績 . 展望未來的時候，尤其是那些效益

6、好的企業(yè)，更要在 此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠, 此時卻組織全體員工認真學習該廠發(fā)展中的五大失誤 等重要文件， 并要求各單位結(jié)合本部門實際， 深刻領會 文件精神， 找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以 “反 思失誤，提高認識，統(tǒng)一思想”為主題的學習熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目， 已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國 500 家最大工 業(yè)企業(yè)行列。特別是 1994 年，該廠實現(xiàn)銷售收入 5.96 億元，利稅 3.29 億元，各項主要經(jīng) 濟指標創(chuàng)歷史同期最高水平。 可貴的是面對輝煌的成績， 該廠處優(yōu)勢而不忘看困難， 談成績 而不忘談

7、失誤。 1994 年底，在王效金廠長的親自主持下，真務實古井人對近年來的工作進 行了深刻而全面的反思， 以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路， 總結(jié)出了發(fā)展中的五大 失誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展； 跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學的 監(jiān)督管理機制； 營銷體系和機制尚不能完全適應市場不斷變化發(fā)展的需要； 市場競爭機制給 企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性 . 創(chuàng)造性發(fā)揮不夠 等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學習討論。為配合并推動各單位的學習，該廠宣傳部門還采取在古井報開設我看五大失誤 專欄等多種形式， 在全廠范圍內(nèi)廣泛 . 深入地開展討論活

8、動。 全體古井人通過這次學習討論， 從失誤中總結(jié)經(jīng)驗 . 吸取教訓，從而提高了認識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長 避短，不斷提高工作運行質(zhì)量，為古井“ 1995 年進一步強化市場建設，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā) 行 B 股，深化股份制規(guī)范改造，導入 CIS 戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎。問題：1讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？2. 這個案例對你有哪些方面的啟示？分析提示：1. 讀了本文之后， 首先我認為他的管理風格是善于及時總結(jié)， 按科學管理的要求， 進行 深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學習討論，在總 結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓中，提高了認識，

9、統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎。2. 這個案例對我們有以下的啟發(fā)： 搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須有戰(zhàn)略的眼光； 搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于總結(jié)、及時反思； 搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性； 搞好企業(yè)的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。案例 4 王義堂現(xiàn)象說明了什么？案例：不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。 1994年 5月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123 萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利 70 萬元。第二年實現(xiàn)利稅 525 萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲

10、 的情況下，仍實現(xiàn)利稅 470 萬元。當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王 義堂堂？這提議讓大家一楞， ：他是水泥廠所在地的農(nóng)民， 他怎么能當國有企業(yè)的廠長呢？ 可再一琢磨，認為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個公司， 個個盈利?？h里與王義堂簽訂 了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交10萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押 金本息，還可按 30的比例得到獎勵。談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠 413 名職工，其中行政管理人員 113 人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五 . 六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一 . 兩桌相陪；來一個客

11、人，也是一 . 兩桌相陪， 20 個月吃掉 30 多萬元。上任后，王義堂把原來的9個正 .副廠長全部免掉，但對原來的規(guī)章制度，沒有改變， 只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。 他規(guī)定， 職工犯錯誤只允許三次， 第四次就開 除。不過，他到底也沒開除一個人，倒是有二 . 三十個光棍漢主動調(diào)走了，因為實行計件工 資后， 這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。 于是， 企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的 五. 六噸提高到十多噸。起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴格不很滿意，但王義堂早上5 點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責任心，最終讓職工認可了。針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟學家評論說，這是一個有普

12、遍意義的典型個案廠長. 經(jīng)理個人的道德境界在相當程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。 這不是純經(jīng)濟學所能研究和解決 的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。問題：1 . 王義堂現(xiàn)象說明了什么？2 .在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？分析提示 ：1. 王義堂現(xiàn)象說明了領導者的素質(zhì)的高低是企業(yè)成敗的關鍵2. 當前， 研究王義堂現(xiàn)象對于搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動， 提高企業(yè)經(jīng)濟效益有現(xiàn)實指導意 義。案例 5 都城光學儀器廠案例：都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等， 老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。 廠里經(jīng)過民意測驗， 經(jīng)過省機械廳批

13、準， 推舉秦憲 明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學畢業(yè)后就來到都城光學儀器廠擔任技術(shù)員， 后來又被長里送到大學學習企業(yè) 管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。 秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發(fā)達之路， 必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)， 于是在上任以后， 他就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。都城光學儀器廠全廠職工2 4 0 0人，行政科室共5 6個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、 生產(chǎn)準備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等4個科室；每個科都有科長、副科長各1名還有好幾名科員。全廠科室干部8 0 0多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一。科室人多、推諉、扯

14、皮現(xiàn)象嚴重。 秦廠長決定將科室合并成22個， 精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務會上很快通過， 并得到全廠職工的支持， 但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話， 還有的堅持不執(zhí)行精簡方案， 說情者更是絡繹不 絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不 斷出問題。 副廠長勸秦廠長停止精簡機構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內(nèi)心非常難過。問題：1 組織機構(gòu)的調(diào)整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分 的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？提示：組織變革的阻力因素 隊員工進

15、行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革2.現(xiàn)在他該怎樣進行下一步的工作？提示：從克服組織變革阻力的措施分析案例6科維特公司案例：50年代初，弗考夫和中學時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。 在60年代初, 這家公司平均每7個星期增設一家大的商店。很快擴充到了 25家商店。從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的。總部操縱著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。科錐特

16、公詞組奴結(jié)構(gòu)因總嵯理各商店発遲和各部門的嵯理人員科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復雜。當公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領導。但是，隨 著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴重。 最后公司不得不減少新店的增設，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。 最后弗考夫仍然無法拯救公司， 科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。問題：1 所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？提示：開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變

17、大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應組織的進一步發(fā)展。2.科維特公司的發(fā)展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應當怎樣進行組織設計？提示：從組織變革的步驟著手分析案例7日本大河精工株式會社案例：日本大河精工株式會社創(chuàng)建初期，充其量只是一家中小公司， 發(fā)展到現(xiàn)在成為世界上最大的語句制造商，在國際市場上占有20%勺份額，在國內(nèi)的占有率更達 31% 1962年，大河的總經(jīng)理松景義男通過講課的機會認識了東芝公司的質(zhì)量管理科長衫本辰夫，并說服東芝公司總經(jīng)理士光敏夫?qū)⑸辣境椒蜣D(zhuǎn)入大河公司。于是衫本辰夫以總經(jīng)理的身份轉(zhuǎn)入大河，半年后就任總經(jīng)理。衫本辰夫具有豐

18、富的經(jīng)歷，辦事堅決、果斷，一旦下了決心做好了準備工作，就全力以赴，不屈不撓。他把科學的管理思想升華到戰(zhàn)略的高度，并獲得了成功。山本辰夫把企業(yè)的 中心工作轉(zhuǎn)到了充實人才和提高員工素質(zhì)上來， 他認為提高員工的素質(zhì)關鍵在于領導人的以 身作則。因此直到現(xiàn)在他還是堅持每天早上 7 時 15 分到公司，以自己的實際行動作為大家 的表率。 他主持工作后把原來公司內(nèi)部眾多的委員會進行精簡， 僅保留了 3 個，其中之一就 是所謂“工作樂趣委員會”，其目的在于從工作、工資、環(huán)境 3 各方面集思廣益，使公司成 為充滿工作樂趣的團體， 使員工們精神愉快的充分發(fā)揮自己的能力。 此外它在公司內(nèi)部的經(jīng) 營方面也進行一系列富

19、有特色的改進，正是這一切，換來了大河公司今天的輝煌成就。問題：1. 衫本辰夫的管理方法表現(xiàn)了那些組織發(fā)展的基本價值觀？ 提示：尊重人，信任和支持，創(chuàng)新2. 這些價值觀對組織發(fā)展有什么幫助？提示： 建立良好的工作環(huán)境， 有利于員工的自我實現(xiàn)， 有利于團隊和學習型組織的建立案例8康涅狄格互助保險公司的蘇雷諾茲案例：蘇雷諾茲(Sue Reyn olds )今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。 在過去的兩年里， 她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工， 填補去度假的員工的工作空 缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。 目前，她已接受公司的邀請， 畢業(yè)之后將加入 互助保險公司成為保險單

20、更換部的主管?？的腋窕ブｋU公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000 多名員工。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學，公司自上而下都對所有員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求答直接負責 25 名職員。他們的工作不需要什么培訓而且具有高 度的程序化， 但員工的責任感十分重要， 因為更換通知要先送到原保險單所在處， 要列表顯 示保險費用與標準表格中的任何變化； 如果某份保險單因無更換通知的答復而將被取消， 還 需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從 19歲62歲，平均年齡為 25歲。其中大 部分人是高學歷，以前沒有工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月 1420美元 2

21、070美元。蘇將 接替梅貝爾 . 芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37 年，并在保險單更換部做了 17年的主管工作， 現(xiàn)在她退休了。 蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周， 因此比較熟悉 她的工作風格，并認識大多數(shù)群體成員。 她預計除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。 麗蓮今年 50多歲，在保險單更換部工作了 10 多年。 而且， 作為一 個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮 蘭茲的支持， 將會十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。 因此， 她一直在認真思考一名有效的領導者應 具備什么樣的素質(zhì)。問題：1. 影響蘇成功地成為領

22、導者的關鍵因素是什么 ?2. 你認為蘇能夠選擇領導風格 ?如果可以， 請為她描述一個你認為最有效的風格。 如果 不可以，請說明原因。3幫助蘇贏得或控制麗蓮蘭茲，你有何建議？案例分析提示：1影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是能否得到下屬的支持。主要從領導的概念來分析。2我認為蘇能選擇領導的風格，可以根據(jù)領導行為理論加以分析。3. 我建議： 首先蘇應該主動地找她談心，聽聽她的想法； 其次蘇應該謙虛地說說自己的打算，并爭求她的意見。案例 9 帕爾默機器公司案例：帕爾默機器公司已經(jīng)處于艱難時刻， 這不僅歸因于經(jīng)濟衰退， 而且也歸因于自日本進口 的產(chǎn)品所造成的競爭。在過去， 勞資關系已相當糟糕。工會通常

23、要求給工人增加高工資，而 且也得到了。但是，在以往幾個月內(nèi)，事情起了變化，勞資雙方都認識到他們的前景暗淡。公司堅持認為它處于朝不保夕的狀態(tài)中， 因而要求勞方讓步和削減工資。 工會召開會員 大會，討論了公司的情況，盡管有一名裝配工安斯圖爾特認為她的工資高，贊成減低工資， 但大多數(shù)工人卻不同意， 也不想作出任何讓步。 事實上， 工人對于管理部門的意圖很不信任， 覺得如果作出了讓步， 就會促使公司提出一些額外要求。 經(jīng)過長時間的討論之后， 有些工人 比較同意讓步， 假使管理部門能作出類似犧牲的話。 可是公司管理部門并不想作出任何承諾。 在其后的幾周內(nèi)，情況愈來愈壞，解雇的事提出來了，工會同意實行一些

24、削減，但附帶有一 個協(xié)議，即在公司情況好轉(zhuǎn)后，員工可以某種方式分享公司的利潤。一個月后， 一些大公司的行政主管的薪水調(diào)查表在一家全球性雜志上發(fā)表了，透露出這家公司的行政主管拿到的報酬大量遞增。 一名工人評論是： “恰恰你不能夠信任高層管理部 門。我希望我們像日本的公司那樣， 在艱難時刻， 首先削減紅利， 然后削減高層管理部門的 薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水，至于工人的工資則是在最后減少的?！眴栴}：1你認為工人應該作出讓步并且應該同意減工資嗎？2如果你是公司的總裁，你將怎樣處理這種情況？案例分析提示：面對公司所處的實際情況，工人應該作出讓步并同意減工資。其原因是： 公司以處于朝不保夕狀態(tài)中

25、； 勞資雙方都認為公司的前景暗淡。假如我是公司的總裁，我將這樣做： 向員工講清公司當前所面臨的實際情況； 為了度過難關， 公司總裁首先帶頭削減薪水， 然后削減各級管理人員的薪水， 最后在 減少員工的薪水。 向員工承諾，公司經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)，將會增加薪水。案例 10 建造“大家庭”案例：企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家” .“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力， 為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要 求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有限公司，是 1969 年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香 港證券市場上， 占有 30%的份額， 公司年盈利額達數(shù)千萬元， 馮景禧的個人財產(chǎn)達數(shù)億美元。 他成了稱雄一方的“證券大王”。“新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績，主要得益于馮景禧的“大家庭”式 的經(jīng)營管理哲學。 “新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說： “在馮景禧的掌握下，公司形成了一 股難以形容的奇妙力量。 這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。 在這里工作， 成就肯定比別的機