1、企業流程運用實操案例一、如何構建組織流程組織流程是指完成一項任務、一個事件或一項活動的全過程，是企業一切制度、流程、責任的基礎。一般而言，構建組織流程主要兩種劃分方式。1.按層級分類企業的流程，按照層級可以分為四個： 企業組織構架流程企業組織架構流程是企業的一級流程，明確公司業務鏈，由總經理負責。 線條式流程把一級流程的某個部分放大，就會形成二級流程，這種線條式流程解決的是部門之間如何實現業務功能，由主管副總負責。 業務鏈流程把二級流程的某個部分放大，就形成了三級業務鏈流程，用來明確業務在崗位間的步驟邏輯，由部門經理負責。 內容流程把三級流程的某個崗位放大，就形成了四級流程，也稱作SOP流程，

2、用來明確具體崗位的工作步驟和工作標準，要落實到具體崗位的員工。2.按內容分類流程不僅是生產部門的事情，而是要滲透到企業的每個部門和每一個環節，使企業的每項活動都受流程的支配。比如行政管理要有會議、接待等流程；財務管理要有預算控制、現金管理等流程；企業文化建設也要有品格訓練、CI導入等流程。【案例】柯達電子流程再造柯達電子進行流程再造以前，從最高級別的總經理到最低級別的計劃員、采購員之間分成了五個層級，如果某項工作需要技術員與采購員形成合作關系，必經的過程是：該計劃員將情況匯報給工程師，工程師匯報給工程經理，工程經理再匯報給執行經理，執行經理下達任務給物料經理，物料經理再把任務下達給采購員。統計

3、下來，一個簡單的流程，要經歷6個人。進行流程改造以后，組織架構進行了調整，從總經理到基層員工分成四個等級，只需要由工程技術人員給物料人員傳遞一個流程單就可以解決了。從這個案例可以看出，職能式管理與流程式管理存在著巨大的差別。傳統的職能式管理注重垂直管理控制；而流程式管理強調流程觀念，打破層級界限，直達顧客。實施流程管理后，組織機構具有以下特點：高層領導不再忙碌，只做例外管理的事；中層領導擔負起流程教練和運行官的角色，而不再是純粹的“領導”；企業員工以“標準流程”為執行的“圣經”，一切按照流程操作，使組織運轉流程暢通，達到“沒有管理的管理”高級境界。二、如何構建生產流程1.泰勒理論流程的鼻祖泰勒

4、曾提出了關于生產流程的要點：第一，把每個工人的各項工作內容都轉換成簡單的基本動作。第二，仔細觀察熟練工人的基本動作，以秒表記錄時間，從中挑出最快、最好的工作方法。第三，研究并記錄當優秀工人實際操作時，應該在工作時間上放寬多少百分比的彈性。第四，研究并記錄假如要防止工作疲勞，允許員工每隔多長時間休息一次。2.“6S管理”企業在生產過程中，經常提到“6S管理”，“6S管理”也稱“6常法”，是現場管理流程的重要方法之一，由日本的“5S管理”擴展而來，其作用是提高效率、保證質量，使工作環境整潔有序，預防為主，保證安全。 “6S管理”的內容包括： 整理（Structures）區分要用的和不用的，不要用的

5、清除掉。目的是把空間節省出來，以便靈活使用。 整頓（Systemizes）把需要的東西按照規定定位、定量擺放整齊，明確標識。目的是節省找東西的時間。 清掃（Sanities）經常清掃，保持整潔，并在清掃中進行點檢。目的是保持工作場所干凈，設備保養如新。 清潔（Standardizes）將以上“3S”實施的做法制度化、規范化，檢查落實，發現問題則完善改進。目的是通過制度化來維持成果，并找出問題根源予以排除。 素養（Self-discipline）素養是指人人依規定行事，從心態上養成好習慣。目的是改變人的品質，養成工作講究、認真的習慣。 安全（Safety）發現安全隱患并予以及時消除或爭取有效預防

6、措施。安全是前面“5S”實施的前提、保障和目的。3“6S管理”的核心思想“6S管理”的本質不是干凈，而是有序。具體來說， “6S管理”的核心思想主要有以下五個方面：第一，所有事物都有自己的“名”和“家”。辦公室里，大到辦公桌，小到訂書機，擺放在哪里都是事先規定好的。第二，所有事物都有明確的標簽，操作起來都像使用傻瓜相機一樣容易。第三，讓員工在無意識狀態下，做到準確無誤。第四，辦公文具和生產工具單一就好。即使只有一套辦公用具，但要保證用具是完好的，是隨時可用的就可以，太多反而會顯得累贅。第五，簡單可以形成習慣。 三、如何構建銷售流程銷售流程指目標客戶產生銷售機會，銷售人員針對銷售機會進行銷售活動

7、并產生結果的過程?！景咐垦欧寄彻镜臓I銷模式雅芳1993年剛登陸中國的時候，美國人直接把“美國雅芳”的直銷模式用在中國客戶身上：招聘“雅芳小姐”，培訓后每人帶著一個化妝包，有眉筆、口紅、眉刷、粉底等上門推銷，這種推銷方法成為陌生拜訪或“洗樓”。陌生拜訪的推銷方式對推銷員有很高的要求：推銷員主動敲開陌生人的家門，要在很短的時間里說服女主人接受服務，要求推銷員有極佳的溝通能力；給客戶做示范化妝，要求化妝很專業；示范以后，客戶可能處于猶豫狀態，此時要求推銷員締結能力極強。以上全流程的銷售，銷售員只要任何一個環節做的不到位，都很難成單。在中國，想找到全能的推銷員非常困難，按照傳統的觀念，是不會讓一個

8、陌生人進來自己家的。因此，這套系統在中國是行不通的，于是，某雅芳的老板雇人到當地一些單位、公司去約課，在大學找了很多有氣質的女教師，培訓后作為美容顧問給顧客“洗腦子”；雇傭一批美術學院的大專生進行示范；又去服裝城雇傭一些賣服裝的女孩，利用她們的締結能力，在最關鍵時刻談成單子。從案例中可以看出，該雅芳老板把復雜的銷售過程分成了約課、講課、化妝和締結四個步驟，使每個人都只完成自己分內的小部分內容，從而達到既簡單又有效果銷售模式。【案例】KA（銷售終端）拜訪檢查流程KA即Key Account，中文意為“重要客戶”，對企業來說，KA賣場就是營業面積、客流量和發展潛力等方面都處于優勢的大終端。這種大型

9、賣場為了保證服務質量，都有完備的拜訪檢查流程。拜訪準備：客戶資料卡、客戶拜訪卡、助陳物料、膠帶、筆、手機、備用電池、交通工具等所需資料物品，當日經銷商倉庫（直營倉庫）貨源庫存信息。進場檢查：進場貨車例行檢查。 工作登記：按照客戶卡中所列項目逐一記錄，重點問題重點標注。門店溝通：與門店主管打招呼、溝通需要執行的工作、解決遇到的問題，了解銷售狀況、導購工作狀態、競品有無變化等信息，向門店通報我方庫存情況、促銷情況等，維系客情關系。獲取訂單：根據檢核結果補足安全庫存，向門店主管獲取訂單?，F場指導：與導購員在現場進行售賣20-30分鐘，售賣指導。訂單追蹤：下午4時前追蹤拜訪門店是否按時下單，經銷商是否

10、收到訂單，是否按量開單，贈品有無隨貨搭配，送貨時間的安排等。工作反饋：向上級主管反饋，包括個人權限內難以解決的問題、當日拜訪工作情況。優秀的營銷模式，只有做到讓營銷人員把復雜的動作簡單化，簡單的動作重復做，才是最好的營銷方法。四、如何構建危機處理流程危機處理流程是企業在公共關系活動中，對日益引起重視的管理思想和生存策略處理、解決的過程。1.危機意識無處不在 在實際工作中，危機無處不在。一般來講，危機主要分為企業危機和公共危機。 企業危機“陳餡月餅”讓“南京冠生園”這個百年老店在一夜之間信譽掃地，“山西汾酒”因為假酒事件，直到現在產品都賣不出山西，這些都屬于企業危機。 公共危機任何企業都逃不掉世

11、界金融危機的侵襲，青海玉樹地震，給當地一些企業帶來了巨大的影響，特大山洪泥石流襲擊甘肅省舟曲縣，造成人員損失的情況等，這些都是公共危機。無論是企業危機還是公共危機，都可能成為企業的突發事件，因此，企業一定要培養危機意識，否則就是最大的危機。2.危機應對流程企業除了要培養危機意識，還要有一套應對危機的基本流程，主要包括四個方面。 迅速反應遇到危機，企業應該掌握主動權，要在第一時間做出反應，盡快控制事態，使其不擴大、不升級、不蔓延。處理危機應該遵循的規律，即在一周之內不產生新的焦點，危機事件就會自生自滅。 主動道歉事實雖然重要，但是態度是關鍵，態度誠懇、積極主動地道歉往往能博得諒解。 言辭一致組織

12、內部要統一說話的聲音，啟用預案，有條不紊地按流程運行。每個企業或者部門，都要有一個新聞發言人，一旦發生危機，經領導們研究決定得出統一的結論，新聞發言人主動公布結論，所有員工都以發言人的發言內容為準，不能有不同的聲音。 權威證實讓權威部門，尤其政府部門、主流媒體和第三方為企業說話。當危機發生時，企業不能自己替自己說話，企業越是這樣做，就越有可能引起反感。要點提示應對危機的四大流程： 迅速反應； 主動道歉； 言辭一致； 權威證實。應對危機的流程，總結起來就是“先攬后打”之術：出現危機時首先要敢于承擔責任，無論責任是誰的，都要主動“攬”過來，最后要善于轉移責任，把責任像球一樣“打”出去。3.案例評析

13、下面通過三個案例對“先攬后打”之術進行評析。 山西臨汾尾礦庫垮塌【案例】“不攬不打”的山西臨汾尾礦庫垮塌當山西臨汾尾礦庫垮塌的時候，時任山西省省長的孟學農，沒有在第一時間督促省委追究臨汾市臨猗縣書記和縣長的責任，而是等到中央檢查組來調查事故，最后得出的結論是“領導責任”。這件事情的結果是孟學農得到免職的處罰，而其他人的責任卻很輕。任何一件事情，都有直接責任人。山西尾礦庫垮塌事情的直接責任人肯定不是省長，但是作為省長，應該先把責任“攬”回來，主動承認出現的問題，進行自我檢討；然后再把責任“打”出去，追究發生事故縣的縣長責任，以平息民眾的怒氣。不“攬”不“打”的方式，最終吃虧的只能是自己。 三鹿奶

14、粉【案例】“只攬不打”的三鹿奶粉三鹿奶粉事件的處理，可以分成三個階段。第一階段保守治療從2007年12月開始，三鹿集團陸續收到投訴，消費者反映部分嬰幼兒在食用其生產的嬰幼兒奶粉后，尿液中有紅色沉淀物，并且這種投訴越來越多。2008年5月，三鹿集團客服部以書面形式，向田文華等領導班子成員通報此類投訴的有關情況。2008年7月，三鹿集團通過在電視臺投放廣告，巧妙的阻止媒體播出關于此事的報道，并且安撫消費者，不讓消費者向媒體反映情況。第二階段最佳時機2008年7月24日，隨著投訴的增加，公司將16批次產品送河北省檢驗檢疫局檢測。8月1日，檢查結果顯示：奶粉中含有大量三聚氰胺。得到此消息后，公司召開經

15、營班子擴大會議。8月2日上午，公司又召開董事會，討論召回產品的決定。會上，外方董事提出要公開召回，但有其他董事提出意見，說公開召回會對公司聲譽造成重大影響，因此會議通過了對實際情況進行保密，以合格產品偷偷換回不合格產品的解決辦法。第三階段最后機會8月13日，事態繼續升級，三鹿再次召開會議并決定：庫存三聚氰胺含量10mg/kg以下的產品可以出廠銷售，含量10mg/kg以上的暫時封存；但是在執行過程中，由于含量20mg/kg左右產品在市場上過多，三鹿又決定含量在20mg/kg以下的產品不予換回，只換回含量在20mg/kg以上的產品。三鹿集團在事態發展的第一階段安撫消費者，讓他們“不要向媒體反映情況

16、”的策略沒有大的失誤。在第二階段，沒有向社會坦白問題，反而做出了保密的決定，并且含有三聚氰胺的液態奶并未停產，只是采取悄悄換回的方式。三鹿以上兩個決策違反了公關危機最基本原則公開與坦誠。進一步的做法則表明，在長期利益與短期利益面前，當事人為了短期利益，掩蓋事實，沒有把責任“打”出去，結果是三鹿企業和不法奶農一起受到了處罰。三鹿危機處理的啟示：第一，企業流程管理體系不健全。三鹿奶粉事件主要發生在牧場、養殖小區、奶站等原奶收購、儲存、運輸環節，說明三鹿的流程管理體系不健全或者是沒有得到嚴格執行；如果從源頭就制定出嚴格的流程，就可以避免事件的發生。所以企業要像麥當勞那樣從原材料供應環節就制定嚴格的流

17、程。第二，沒有危機管理流程。三鹿在事件曝光之前早已知道奶粉出現了問題，但是沒有意識到危機，事件曝光后，更沒有進行危機處理?？梢?，發生危機不會導致一個企業真正的滅亡，而處理得不好才是罪魁禍首。 肯德基【案例】“又攬又打”的肯德基“蘇丹紅”事件2005年3月15日，上海有關部門在對肯德基多家餐廳進行抽檢時，發現部分雞翅和雞腿調料中含有“蘇丹紅一號”成份。3月16日，肯德基所屬的上海百勝餐飲集團在上海發表公開聲明，宣布肯德基烤翅、烤雞腿調料在3月15日自檢中發現含有蘇丹紅成分，國內所有肯德基餐廳即刻停止售賣這兩種產品，同時銷毀所有剩余調料。2005年3月28日，肯德基就蘇丹紅事件在全國范圍公布調查結果，確認“問題調料”是不法供貨商所為，有關部門正在追查其來源和流向。同時，所有替代調料已經完成生產，并經國家專業機構全面檢測，確認不含蘇丹紅成份。此后，肯德基涉紅類快餐食品陸續在全國恢復供應。 肯德基危機處理的啟示：第一，率先自我曝光，停