1、碧桂園成本控制都做到這種程度了!難怪銷售連年翻番，利潤還這么髙調控之下，一二線城市項目（特別是改善型、高端項目） 的預售證審批受阻，不少開發商4月份的銷售額斷崖式下滑。 B公司卻還好。受益于三四線樓市回暖，4月份，其銷售面積 同比上漲了 107%,很好地平滑了銷售業績。即便之前三四五線城市低迷之際，B公司依然能夠賺錢。 這得益于B公司在拿地、融資、開發建設等全產業鏈都能做 到很好的成本控制，使得其產品的品質比當地平均水平高 2'3個檔次，而價格卻只比當地高一個檔次。去年，B公司共獲取413宗土地，預期建筑面積為8752 萬平米。今年，B公司依然十分兇猛。1、4月，其拿地金額已 達535

2、億元，規劃建筑面積達1249萬平米！B公司之所以敢于大肆拿地，在于其拿的地很便宜。以 2016年獲取的土地為例，其屬于B公司股東的預期建筑面積 約6381萬平米，平均地價為2008元/平米。今年廣4月，平均地價上升到了 4283元/平米，是因為 B公司加大了在一二線及周邊熱點城市拓展的力度。一、房企參與土地一級開發，以掛牌價獲取土地城中村改造的“鄭州模式”，讓當地不少開發商賺得盆滿 缽滿，因為誰做拆遷和土地平整誰就就能拿到這塊地，由于 地價低，利潤極高。B公司2007年上半年開始進入土地一級開發領域。通過 與建筑工程公司合作，參與新城的一級開發，藉此換得核心 地塊資源。因為在新老“雙城模式”下

3、的城市，政府大多沒有錢修 路、修橋、修公園等基礎設施，聯合本地建筑工程公司，請 其修建基礎配套，B公司替政府墊資代付工程款。作為回報， 政府會在新城的優勢地段或是核心地塊給予諸多支持與優 惠，B公司能以政府掛牌的價格獲得核心的地塊資源，轉化 為了其巨大的優勢。二、契合政府規劃需要，推行郊區大盤戰略B公司在一線城市周邊及二、三、四線城市發展配套完 善的高品質物業項目，既適應城市化進程、滿足廣大普通居 民對提升住房品質的需求；又契合了當地經濟發展和政府對 城市區域規劃的需要，深得地方政府的心。以前，B公司購買土地，一岀手就是幾千甚至上萬畝， 通過在城郊或新城區囤積土地，以及五星級酒店配套開發, 可

4、以有效降低拿地成本。比如原來廣州鳳凰城，一夜之間， 80棟樓同時施工，規模之大，令人難以想象。但其一期土地 價格低至每畝3萬元，而華南B公司的地價則是每畝68萬 元。有些地價由于低得出奇，更是被業內稱為“零地價”， 尤以B公司在湖南張家界“零地價”拿地最為著名。現在，這種策略即便在三四五線也較難實施了。一二線 城市更是基本沒有可能。加上控制風險的需要，B公司也在 轉變策略。三、一二線全員拿地、合作拿地，參與舊改去年B公司一線城市事業部雖然參與了大大小小的土地 拍賣約50場，但斬獲土地的數量寥寥無幾。對此，B公司改變策略，轉為采用合作拿地、股權收購， 參與城市舊改的方式，為鎖定更多目標，更推出全

5、員拿地模 式。2016年6月3日，B公司宣布深廣瀛集團、匯聯金融服 務控股有限公司三方就深圳龍崗中心城片區項目合作，在龍 崗獲取約260萬平米建面的項目，貨值約1000億！而早在2015年7月28日，B公司就以股權收購的方式， 獲取了深圳坂田的兩個新地塊。同年2月3日，B公司以股 權收購的方式獲取位于深圳龍崗一項目。通過合作、股權收購進入一線城市，是B公司的必由之 路。鑒于這種土地信息遠比公開招拍掛閉塞得多，B公司拿 出了全民營銷的陣勢，開啟全員拿地模式！ 一是擴大信息來 源；二是加大放權力度；最后，拿地還要納入考核。四、逆勢布局，在別人恐慌時拿下優質土地非常成功的投資一定是別人貪婪時你恐懼，

6、別人恐懼時 你貪婪。因為當大家都搶著拿地的時候，價格一定是很高的。B公司在過去幾次調控的低谷期，都逆勢儲備了大量優 質土地。最典型的是，這兩年，B公司的重心逐漸往一二線 城市轉移，但早在2014年，當其他房企談三四線色變的時 候，B公司去年卻拼命在三四線城市低價拿地，很多人表示 看不懂現在，大家都懂了。隨著調控開始顯現威力，一二線要 么拿不到預售證，要么限價，而三四線城市卻逐步升溫。B公 司三四線城市項目的熱銷，很好地熨平了一二線調控對業績 帶來的沖擊。引入戰略投資、多渠道融資。以低成本新債還高成本舊 債，降低融資成本。現在這個階段，談成本，不談融資就是耍流氓。融資成 本的高低，已經成為房企角

7、逐的主戰場之一。2016年全年業績發布會上，許家印即指出，從今年開始, 恒大要實施“規模+效益”的發展戰略，從各個環節節省成 本。其中的關鍵是降低財務費用。因為“利率降一個點就能 省幾十億的融資成本”B公司的銷售、回款、現金流情況均較好，但是，依然 需要大量融資。而低成本的融資也是其成本控制極其重要的 一環。一、引入中國平安，提高自身信用評級2015年4月1日，B公司宣布出讓9.9%股權，引入中國 平安股權投資成為B公司第二大股東。一些人認為B公司是由于資金緊張才引入險資，而事實 上，截至2014年底，B公司可用現金達272億元，可以覆蓋 18倍短期債務，融資需求并不迫切。平安成為第二大股東后

8、并沒有派董事進入B公司，并不 影響公司的經營決策，但B公司的信用評級卻可以藉此大幅 提高，信用評級越高，在資本市場融資的利率就越低。明源君認為，引進中國平安對B公司的加權平均借貸成 本從2014年的8.5%以上，降低到2015年的6. 88%,以及 2016年的5. 66%起到了極其重要的作用。二、抓住時間的窗口，大規模融入資金B公司十分善于抓住一切機會融資。自2015年公司債放 閘以來，其合計發行了 387億元公司債（如下表），有息負債 規模大幅增加至1362億元，較2015年同比增長52%。由于 業績優異受評級公司及主要金融機構認可和支持，加上長短 期借貸、境內外借貸分布均衡，B公司加權平

9、均借貸成本為 5.66%!國內最早發行購房尾款ABS的是世茂，可是，發行規模 （超百億元）最大的卻是B公司。以去年6月29日宣布發 行的兩筆購房尾款ABS為例，發行金額分別為48億元及 14. 11億元，合計62. 11億元，所得款項用于公司日常運營。這兩筆資產支持證券的優先級份額發行利率均在4. 5%'60%o2016年年初B公司控股發行的3+2年私募債15B公司 01的中債估值4. 88%o相比之下，發行的購房尾款ABS似乎 并無優勢。但相比公司的總體融資成本，購房尾款ABS還是 有一定成本優勢的。2016年上半年，資金平均加權借貸成本 為 5. 76%!調控之后，購房尾款ABS的

10、通道已經關閉。為何B公司 卻能牢牢抓住？這與B公司的人才儲備有關。其在2014念 就組建了金融部和資本市場信息部。前者負責融資，后者則 負責與資本市場溝通。兩個部門合力在全球范圍內比較所有 資本市場工具，等到窗口時機一成熟，就立馬開干。三、增大海外融資力度，優化債務結構調控之后，國內融資渠道被限制。為了輸血，不少房企 只能求助于成本很高的信托。B公司則將目光轉向海外。事實上，B公司海外融資和國內融資比例長期保持對半 開的狀態。境外資金利率比國內低很多，而且資金來源豐富。 即便有匯率風險，但只要做適當的對沖，也比在國內融資要 劃算很多。例如，2016年9月B公司成功為6. 5億美元優先票據定 價

11、，7年期折扣發行后票息僅僅為4. 75%,創造了 B公司美 元優先票據發行的歷史最低成本！類似的融資案例還有很多，這無疑極大地幫助B公司降 低了融資成本，優化了公司的債務結構。四、用低成本的新債，還高成本的舊債債務結構優化上，B公司一方面不斷引入成本更低的新 債，進行整體債務替換（比如當公司發現某筆債務利率過高, 即使還沒有到期，在窗口期也會用成本更低的資本去贖回）, 降低整體債務成本。另一方面，B公司努力提升中長期債務 占比，以此實現企業整體經營風險的下降。在還貸日期上，則不把很多還貸堆放在同一年或是半年 內，以保證正常的經營節奏不被打亂。不斤斤計較于內部控制，而是全產業鏈整合資源，降低 建

12、安成本。對于一線和部分二線城市來說，控制建安成本已經沒那 么重要了（由于調控時期限價，因此比不調控的時候又要重 要一些）。可是，對于深耕三四五線城市的B公司來說，這卻 是其核心競爭力之一。B公司主要從設計、采購和工程三個 方面對成本嚴格控制，使得其能夠做到做岀高兩三個檔次的 產品，價格卻只高一個檔次。一、設計成本控制設計決定了工程成本的70%、80%,因此，在設計階段進 行成本控制與優化的重要性不言而喻。1、前期設計成本控制：戶型豐富，直接套用B公司有自己的設計院，以及數百個成熟戶型，能夠蓋 各地氣候、習慣等因素所需要的各種戶型設計。這些成熟圖 紙包含了充足的信息，比如，每扇門與墻壁之間的縫隙

13、寬度 多大才最合理，瓷磚應該采用哪種方式鋪設，開關面板設計 在房屋的哪個位置，可以讓業主摸起來更舒服等。如此，一 旦有新項目，B公司按照既有圖紙，稍作調整，甚至不改變 就可以進入施工程序。2、過程設計成本控制：優化設計，減少變更B公司是高周轉模式。因此，設計必須一次作對。對此，B公司延長設計時間，加大設計投入，從根本上減小施工中 的變更洽談發生量。對于像智能化系統、消防系統等專業性 強的分包項目，由投標方在招標過程中對圖紙進行專業優化。二、采購成本控制B公司建筑部品的采購普遍采用沃爾瑪式集中采購體系, 即通過統一采購的模式降低成本并實現連鎖經營，實施“中 央控制、門店執行”體系，并不斷消減向單

14、一供應商采購總 額的比例。因此，B公司的建筑價普遍比競爭對手低，使得 其可以給客戶讓利。三、工程成本控制B公司使用的項目管理ERP系統，要求除了在做到各種原材料價格最低后，還要在工序上控制成本。第一，控制進度，工序穿插，縮短工期。進度快，大型設備的周轉費、材料租賃費以及人工費都 會減少。能否成功地控制精度直接影響項目的資金運作和成 本。B公司工程是各工程公司負責進行的，設計參建單位多, 協調管理工作量大，但各項目通過執行整個片區的整體開發 建設計劃，并做各項工作的穿插和組織，極大地縮短了時間。第二，加強組織、管理，嚴把現場簽證。項目部做好整個項目的施工組織，保證各專業施工及時 進場和穿插。同時

15、，加強管理，抓好施工的質量和安全，確 保施工順利進行，保證施工進度。過程中，預算部同工程部及監理單位共同協商，把質量 要求、工藝要求、施工部位、工程質量等羅列清楚，嚴把現 場簽證。第三，查漏補缺，確保竣工結算正確性。工程進入收尾決算階段后，快速組織人員、機械退場, 留守人員積極組織工程技術資料移交和辦理竣工決算手續, 盡可能將竣工結算成本降到最低。同時要對工程的人工費、 機械使用費、材料費、管理費等各項費用進行分析、比較、 查漏補缺，確保竣工結算的正確性與完整性。四、一體化開發，全產業鏈成本控制國內房地產成本管理更多著眼于基于房地產項目的全 生命周期、以過程管控、聚焦合同和全員參與的成本管理理 念，以此來減少建筑材料和人工成本等各類成本浪費，實現 成本管理的充分“節流”。B公司成本管控的典型特征不在于微觀的“斤斤計較的 內部成本控制”，而是宏觀視野上顛覆傳統外包的模式，實