1、10種可供借鑒的外企企業管理模式向他們能學什么，又不能學什么？        著名外企基本上都在本國經營卓越，擁有優質企業文化與管理制度，并享有世界知名品牌和完善的產品服務體系。他們在中國具有良好社會形象，對中國本土人才成長，技術創新有良好支持。        10家公司，10種模板。歐美公司以品牌和行銷著稱，在高科技行業和人才培育方面見長；日韓企業帶來先進的制造業管理方法與理念，在自動化、生產效率、品質管控方面都有非常獨到的成就。這些外企給中國企業帶來了可供借鑒的管理模式和理念，已經或正在為中國企業所學習和模仿。

2、         No.1 通用電氣         韋爾奇經典：多元化戰略與六西格瑪      “20世紀最偉大經理人”韋爾奇的經典理論不勝枚舉：“數一數二”；多元化進程中自我控制；群策群力，反官僚主義；長投短貸、資本和實業互補；六西格瑪提升制造型企業競爭力GE以財務穩健為前提致力發展前瞻式多元化業務。         經驗要點：    

3、0;    1. 做巨無霸同時保持小型企業的靈活性，多元化必須與企業核心競爭力相結合做資本運作。        2. 嚴謹而不乏活力的實施理念，群策群力與員工360度測評（4E1P）。         學習局限：         1. 朗咸平曾指出，簡單模仿產融結合、多元化并購策略，人力資源又難以匹配，中國企業已經付出了沉重代價。         2. GE

4、財務透明度一向很低，盲目照搬容易被投資者們列入黑名單。         國內實踐：         德隆、托普、巨人、一些家電企業的過度多元化，實際上增加了企業管理的復雜性和風險性，導致企業內耗負擔加重。        No.2 IBM         轉型：切割非核心，向服務邁進        IBM10年間兩次轉型

5、的真正原因是，時代正在對高技術的IT產品及服務業作新的定義。基于對未來戰略的需求進行有效的業務調整，賣出非核心業務是上策。全球網絡、網絡設備、PC業務的賣出，都是IBM進行核心業務互換的成功模式。         經驗要點：         1. 戰略突圍的關鍵在于方向的清晰性、執行的堅決性和適當的靈活性。         2. IBM轉型模式：戰略管理、市場導向、領導決策與商務標準、專注領域、營運跟技術配合、市場與

6、產品創新、人才專業化、策略聯盟與環境體系。         學習局限：         1.“全民奔服務”因缺乏服務價值認知和更專業的解決方案而半途而廢，許多中國PC企業只能“回歸”。         2. 由于產品定價、計算回報、標準化和創新能力等原因，目前中國IT服務市場發展仍存障礙。         國內實踐：    &#

7、160;    TCL剝離國際電工、聯想集團置換亞信股權，都是切割非核心或盈利單位集中謀求其他發展。         No.3 微軟          人才：期權激勵高人，精簡組織結構         微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業，采取高標準用人政策，以公司前途作賭注。堅持雇用頂尖的人員做事，摒棄陳規，鼓勵員工正視失敗，不以成功自足，不斷接受更多挑戰。為鼓勵暢所欲言，還專門開發了員工

8、滿意度調查軟件。         經驗要點：         1. 選用最好的人才，提供良好的工作環境和組織氣候，把公司信念和價值觀融入細微管理之中。         2. 不雇用冗員，減少會議，去除組織上的官僚體系，精簡人事，維持“創業維艱”心態。         學習局限：         1.

9、 承諾期權無法兌現會招來員工與媒介非議。         2. 靈活的組織管理稍有不慎會流于散漫，既懂技術又善經營的一流職員對實力不強的中國企業來說很難駕馭。         國內實踐：         百度、伊利、金蝶等都采用期權模式激勵員工，但百度裁員門也帶來期權顧慮。         No.4 沃爾瑪     &

10、#160;   連鎖：快速擴張，供應鏈管理         沃爾瑪神話般的成功根源是天天平價與供應鏈管理方式。其在華飛速擴張，通過后勤管理、壓縮成本來保持競爭力的循環。這樣嚴格控制了供應鏈每一環節的成本，從而可以以最低價格出售商品，爭取到更多消費者。          經驗要點：         1. 連鎖企業采取集權式管理與本地化，成為一名承包商、進口商和批發商。     

11、  2. 規模節約采購成本，通過增加供應鏈運轉速度削減庫存。        學習局限：         1. 樹大招風，易遭地方連鎖、消費者習慣阻力，擴張提速面臨人才瓶頸。         2. 中國供應鏈環節成本較高，容易提高商品損耗。         國內實踐：         聯華、百佳等超市，國美、蘇

12、寧等家電連鎖加速擴張，搶占市場，但供應鏈的持續更新能力有所欠缺。         No.5 寶潔         多品牌：不同，就是力量來源         寶潔多品牌戰略奠定了行業巨頭寶座，以功能、價格、檔次為區分并擔保品牌，符合產業發展逐步細分和攻守兼備的要求。多品牌細分市場、廣告成功方程式、品牌管理嚴格、品牌經理責任制、備忘錄訓練是寶潔奉行的五大法寶。      

13、;   經驗要點：        1. 多品牌重點在于對邊界進行嚴格管理，品牌之間可以形成共享，充分利用規模效應。        2. 產品所標榜的品位及價格是品牌區隔的主要準繩，針對不同的目標市場，經營具有相對獨立性。         學習局限：        1. 多品牌戰略是“富人的游戲”，缺乏宏觀調控與規劃來運作眾多品牌，會分散市場開發資金

14、，導致捉襟見肘。       2. 多品牌需要建立各品牌獨立運作與渠道銷售的隊伍，否則會沖淡特色，單純靠成本領先的國內企業難以做到。         國內實踐：         海信集團、養生堂多品牌取得成功，小護士卻遭受失敗，僅僅依靠渠道優勢而不進行品牌競爭綜合管理是不夠的。No.6 豐田         生產：講求精密，追求極致    

15、0;    豐田“精密”管理主要來自實時的豐田生產方式（TPS）與全面品質改善系統（TQM）兩大龐雜的管理系統。精益生產的核心是消滅一切“浪費”，通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化。         經驗要點：         1. 精益生產三原則：適時生產管理法、質量問題人人有責、“價值流”。         2. 把生產方式創新用于降

16、低成本和提高產品質量，用精算刪除浪費和多余庫存。         學習局限：         1. 日本資源匱乏土壤中產生的TPS與其他國家的文化有沖突，中國自主品牌制造商未必見容于精益生產方式。         2. 單一模仿生產方式，沒有持續改善的沖動，不能就事論事地批評，會造成學習的走樣。         國內實踐：   

17、      格蘭仕、貝爾阿爾卡特、上海通用學習精密生產取得了不小成績。         No.7 三星         研發：血本研發，后起之秀         三星以速度、創新和領導數碼電子時代而著稱于世，從簡單的組裝技術開始，再到產品設計技術，再到產品核心技術。李健熙強調其技術后盾，研發要“孤注一擲，設計為王”，數據顯示其研發投入占每年銷售額的比例已達到8%。  

18、       經驗要點：         1.“戰略鐵三角”：研發上巨額而持續的投入、高端的品牌定位和以消費者為導向的高效運籌水平。         2. 研發費用集中投入三大重點領域；韓國人的嚴謹使三星可以靜下心來去研究每一部件，最后實現整體突破。         學習局限：         1. 以資歷、以民族為基

19、礎的用人制度，本土化等方面較落后于歐美等國家。         2. 韓國式集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚；講究服從和忠誠，不利于發揮員工創造性。         國內實踐：         聯想、TCL、創維、長虹等投入巨資加強自主研發能力。         No.8 戴爾        

20、 直銷：降低成本，流程管理         直銷模式被戴爾發揮到了極致，也是其核心能力所在。依靠這種模式，輔以高效率的生產流程和科學化成本控制管理，戴爾在個人電腦市場取得了空前成功。         力求精簡，簡化流程，拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。          經驗要點：         1. 生產、銷售堅持按單

21、生產、直接與顧客建立聯系、高效流程降低成本、產品技術標準化。       2. 通常在市場開始成熟、行業標準已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。         學習局限：         1. 直銷系統關鍵是要建立覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網絡，否則就會物流成本過高、交貨期過長。         2. 獨特的業務流程在嚴格執行與控制

22、流程中，使員工缺乏發揮的空間。         3. 采取物質激勵為主，對員工心理訴求、本土化的力量有所忽視，導致企業文化缺乏人氣。        國內實踐：         聯想、長城、神舟電腦、迪比特手機學習電話等直銷方式。        No.9 甲骨文         并購：吃掉對手，壯大自我   

23、     自從2004年9月，甲骨文對亞太區業務進行根本性重組之后，就給了應用業務前所未有的關注，收購仁科后變為全球第一大企業級軟件提供商，消滅競爭對手、擴大市場份額一舉兩得。中國區現掌舵人李翰璋奉行的信條就是“比對手領先一步”。         經驗要點：         1. 并購戰略兩大條件：外界有優秀產品，可以不費時間做具體研發；可以彌補行業經驗。         2. 并購后承

24、諾支持仁科產品10年，消除客戶對產品支持的擔心。         學習局限：         1. 并購準備不足會面臨整合難題：財務制度、盈利模式、員工薪水結構和不一樣的產品和服務等。頻繁走馬換將也會令代理商們如履薄冰。         2. 組織架構“一國三公”，出現業務分割爭執時沒有仲裁者。多頭并進，銷售任務嚴苛會造成基層員工無所適從。         國內實踐：         國美并購永樂出現高層清洗，其實人力資源流失會給融合調整產生很大障礙。       &