1、年度生產計劃年度生產計劃 計劃是管理的首要職能,任何一項活動，都必須在合理的計劃下才能很好的進行。 一 計劃管理 二 MTS企業年度生產計劃的制定 三 MTO 企業年度生產計劃的制定 按照計劃來管理企業的生產經營活動叫做計劃管理。計劃管理。 計劃管理是一個過程包括四個階段：編制計劃 (Plan) ，執行計劃(Do)，檢查計劃完成情況(Check)，擬訂改進措(Action)。第一節第一節 計劃管理計劃管理PlanDoCheckAction 一 企業計劃的層次 企業里有各種各樣的計劃，這些計劃一般分為三個層次： 戰略層計劃 戰術層計劃 作業層計劃第一節第一節 計劃管理計劃管理戰略層戰 術 層作

2、業 層不同層次計劃的特點 戰略層計劃戰術層計劃作業層計劃計劃期長（5年）中（一年）短（月，旬，周）計劃的時間單位粗（年）中（月，季）細（工作日，班次，小時）空間范圍企業，公司工廠車間，工段詳細程度高度綜合綜合詳細不確定性高中低管理層次企業高層領導中層，部門領導地層，車間領導特點涉及資源獲取資源利用日常活動處理第一節第一節 計劃管理計劃管理二 生產計劃的層次 生產計劃是企業各職能計劃中最重要的計劃，又包括三個層次： 計劃層 全廠 廠級生產作業計劃 執行層 各個車間及有關部門 操作層 工段、班組、工作地第一節第一節 計劃管理計劃管理車間級生產作業計劃第一節第一節 計劃管理計劃管理三 生產計劃的指標

3、體系1 產品品種指標 生產什么 品名、規格、型號、種類數等2 產品質量指標 一級品率、合格頻率、廢品率、返修率等 3 產品產量指標 生產多少4 產值指標（1）商品產值：企業在計劃期內出產的可供銷售的產品價值（2）總產值：企業在計劃其內完成的以貨幣計算的生產活動總成果的數量。（3）凈產值：企業在計劃期內通過生產活動新創造的價值。 第一節第一節 計劃管理計劃管理總產值商品產值凈產值外單位來料加工產品的加工價值對外承做的工業性作業價值企業產品中新創造的價值企業產品中原材料的價值外單位來料加工產品的原材料價值企業在制品、自制工具、模具等期末期初結存量差額價值三種產值對照表三種產值對照表5 出產期 盈虧

4、平衡分析盈虧平衡分析銷售收入銷售收入(B)、產品價產品價格格(P)與產品產量與產品產量(Q)之之間的關系間的關系總成本總成本(C)、固定成本固定成本(Cf)、單位產品變動成本單位產品變動成本(Cv)和和產品產量產品產量(Q)之間的關系之間的關系BPQ0QB0QCCC fC v QC fC v Q預備知識：預備知識： 收入：收入：PQ 不確定性較大不確定性較大 成本：成本：Cf+CvQQB、CC=Cf Cv QCv QCfQ*盈利盈利虧損虧損BEP 銷售收入銷售收入、總成本和產品產量之間的關系總成本和產品產量之間的關系盈虧平衡分析 由 即 可導出： 盈虧平衡產量CBQCCPQvfvfCPCQ*第

5、一節第一節 計劃管理計劃管理四 生產計劃的編制步驟和滾動式計劃 （一）計劃的編制步驟 1 調查研究、收集資料，確定目標 （1）需求分析與預測 有三個途徑：上級下達的計劃任務、建議數字、有關指標。用戶的直接訂貨 市場需求預測 （2）資源分析 （3）能力分析第一節第一節 計劃管理計劃管理2 統籌安排，初步提出計劃指標 內容：品種的選擇和搭配；產量指標的選優和確定；產品出產進度的合理安排；車間之間的選擇等。 3 綜合平衡確定生產計劃指標 （1）生產任務和生產能力的平衡 （2）生產任務與勞動力之間的平衡 （3）生產任務與物資供應之間的平衡 4 報請批準，確定計劃 5 實施計劃，評價結果第一節第一節 計

6、劃管理計劃管理(二)滾動計劃的編制 1 滾動計劃的特點 整個計劃分為幾個階段，第一階段為執行計劃執行計劃，后幾個階段為預定計劃預定計劃。執行計劃具體詳細，要求按計劃完成；預定計劃比較粗略，允許調整。經過一段時間，計劃向前推進一個階段，原預定計劃中的第一階段經調整修改后變為執行計劃，而預定計劃也向后延一個階段。第一節第一節 計劃管理計劃管理2 滾動期和計劃期 （1 1）滾動期：）滾動期：修訂計劃的間隔時期，它通常等于執行計劃的計劃期限。年度計劃一般以一季為一個滾動期；五年或五年以上計劃以一年為一個滾動期。 （2 2）計劃期：）計劃期：滾動計劃所包括的時間長度。 第一節第一節 計劃管理計劃管理 年

7、度生產計劃 季滾動計劃完成情況計劃與實際差異 計劃修正因素差異分析結果市場變化結果年度動向預測 新的年度計劃下一年 第一節第一節 計劃管理計劃管理3 滾動計劃的優點 （1）使計劃的嚴肅性和應變性更好的結合。 （2）提高了計劃的連續性，為組織均衡生產創造了良好的條件。 第一節第一節 計劃管理計劃管理 -生產能力生產能力 五 生產能力（一） 生產能力的定義 生產能力生產能力是指在一定時期內（通常是一年），企業的全部生產性固定資產，在先進合理的技術組織條件下，經過綜合平衡后，所能生產的一定種類和一定質量產品的最大數量。 （1）企業的生產性固定資產(P200)。 （2）生產能力是在企業可能達到的技術組

8、織條件下確定，不考慮勞動力不足和物質供應中斷等不正常現象。 （3）以實物指標為計量單位 （4）綜合平衡的結果 （5）一般以最大產品數量來表示，有時也以加工的原材料的最大數量表示。 第一節第一節 計劃管理計劃管理 -生產能力生產能力 第一節第一節 計劃管理計劃管理 -生產能力生產能力 （二）生產能力的種類 （1）設計能力 是指工業企業基本建設時，設計任務書與設計文件中所規定的生產能力。它是企業新建、改建和擴建后應該達到的最大年產量。 （2）查定能力 是指企業生產了一段時間以后，重新調查核定的生產能力。企業的產品方向、固定資產、協作關系、資源條件、勞動狀況等方面發生了重大變化，在這種新的條件下可能

9、實現的最大生產能力。 （3）計劃能力 是指企業在年度內依據現有的生產技術組織條件，實際能夠達到的生產能力。它是以現有生產條件，并考慮到在年度內能夠實現的各種技術的、組織的措施的效果來確定的。 第一節第一節 計劃管理計劃管理 -生產能力生產能力 （三）生產能力的影響因素 （1）生產中的固定資產的數量 指企業在查定時期內所擁有的全部能夠用于生產的機器設備。 （2）固定資產的工作時間 指機器設備的全部有效工作時間內的全部利用時間。 制度工作時間 （全部日歷日數節假日數）每日制度工作小時數 有效工作時間 （3）固定資產的生產效率產量定額臺時定額 第一節第一節 計劃管理計劃管理 -生產能力生產能力 （四

10、） 生產能力的核定步驟 1 確定企業的經營方向 2 組織和收集資料 3 計算核定 （1）設備和設備組的生產能力 （2）生產線和工段的生產能力 （3）車間的生產能力 （4）企業的生產能力 第一節第一節 計劃管理計劃管理 -生產能力生產能力 （五）單一品種生產條件下生產能力的計算 1 單臺設備及流水線生產能力的計算和確定 （1）單臺設備的生產能力 M0=T效 / t (t 單位產品臺時定額） 或 M0=T效p (p 單位時間產量定額） （2）流水線的生產能力 各工序生產能力平衡的結果 2 設備組生產能力的計算 M1=M0S (S 設備組的設備數量） 第一節第一節 計劃管理計劃管理 -生產能力生產能

11、力 3 工段的生產能力的計算 工段生產能力的計算在設備組生產能力的基礎上進行。一個工段往往要包括幾個設備組，而設備組的生產能力又往往不相等，這就要進行綜合平衡綜合平衡工作。 4 企業生產能力的確定0 02020404060608080100100120120鉆床組鉆床組車床組車床組鏜床組鏜床組刨床組刨床組銑床組銑床組磨床組磨床組1 1以銑代刨以銑代刨 2 2以車代以車代鏜鏜 3 3鉆床組則技術鉆床組則技術革新或加班加點革新或加班加點 第一節第一節 計劃管理計劃管理 -生產能力生產能力 （六）多品種條件下生產能力的計算 1 1 代表產品法代表產品法 （1）選定代表產品 確定代表產品的原則：該產品

12、反映企業專業方向，產量較大，占用勞動量較多，在結構和工藝上具有代表性。 （2）計算代表產品表示的生產能力 M0 = T效S / t0 （3）計算產品換算系數 Ki = ti / t0 (i=1,2, .,n) （4）將各具體產品的產量換算成代表產品的產量 Q0i = Ki Qi 第一節第一節 計劃管理計劃管理 -生產能力生產能力 例 某廠生產A、B、C、D四種產品，其計劃產量分別為250，100，230和50臺，各種產品在機械加工車間車床組的計劃臺時定額分別為50，70，100和50臺時，車床組共有車床12臺，兩班制，每班8小時，設備停修率10%，試求車床組的生產能力。（每周按六天工作計算）解

13、 （1）確定C為代表產品 （2）計算以C為代表產品表示的生產能力 (365-59)28(1-0.1)12 100 = 529（臺） （3）計算各具體產品的生產能力M0 = 第一節第一節 計劃管理計劃管理 -生產能力生產能力 產品名稱計劃產量Q 單位產品臺時定額t換算系數K換算為代表產品數量Q0甲= =ABCD2501002305050701001001500.50.71.01.51257023075合計500 以代表產品計算生產能力換算表 第一節第一節 計劃管理計劃管理 -生產能力生產能力 2 2 假定產品法假定產品法在企業產品品種比較復雜，各品種在結構、工藝和勞動量方面差別較大，不易確定代表

14、產品時使用假定產品法。 （1）計算假定產品臺時定額(tm) tm = ti di ( i = 1，2，3，n ) 其中：ti第i種產品單位臺時定額 di第i種產品占產品總產量的% （2）計算假定產品生產能力 Mm = T效S / tm （3）計算各具體產品的生產能力 Mi = Mmdi (i = 1,2, ,n) 例 某廠生產A、B、C、D四種產品，其計劃產量分別為100，80，150 和170臺，各種產品在機械加工車間車床組的計劃臺時定額分別為200，250，100和50臺時，車床組共有車床15臺，兩班制，每班8小時，設備停修率10%，試求車床組的生產能力（每周按六天工作計算）。產品名稱計劃

15、產量單位產品臺時定額各產品占產量總數的比重單位假定產品臺時定額假定產品表示的生產能力具體產品的生產能力= = ABCD1008015017020025010050201630344040301710483156177500100127520500 第一節第一節 計劃管理計劃管理 -生產能力生產能力 第二節第二節 MTS企業年度生產計劃的制定 備貨型企業備貨型企業(Make-to-Stock, MTS) (Make-to-Stock, MTS) 編制年度生產計劃的核心內容是確定品種和產量。 一一 品種的確定品種的確定 收入利潤順序法、四象限法 收入利潤順序法 1 確定產品銷售收入和利潤順序，填制

16、產品的收入和利潤順序表產品代產品代號號ABCDEFGH銷售收銷售收入入12345678利潤利潤23165874 2。繪制收入、利潤圖 （1）處在左下角的產品應該生產； （2）處在右上角的產品需作進一步分析；（考慮產品壽命周期） （3）對角線上的產品，屬于正常產品； （4）對角線下方的產品，利潤比正常的高，考慮增加銷量； （5）對角線上方的產品，利潤比正常的少，需考慮售價和成本。 F G D E H B A C 1 2 3 4 5 6 7 8 收入順序8 7 6 5 4 3 2 1利潤順序第二節第二節 MTS企業年度生產計劃的制定四象限法（波士頓矩陣法）第二節第二節 MTS企業年度生產計劃的制定

17、 波士頓矩陣法（Boston）是1970年美國波士頓咨詢公司首創的一種方法。這種方法是根據每種產品的銷售增長率銷售增長率和相對市場占有率相對市場占有率將企業的產品分為四種類型，即四個象限，然后根據各種產品在象限中的位置來采取相應的策略。第二節第二節 MTS企業年度生產計劃的制定1.0銷售量增長率相對市場占有率10%高低高低0象限： 雙低， “瘦狗區”，果斷放棄象限：“金牛區”，保持現有的規模，爭取更多的利潤象限：“問題區”，進行投資決策象限：雙高，“明星區”，重點投資產品二二 產量的確定產量的確定 線性規劃法線性規劃法 1 確定保本點產量（盈虧平衡點分析） 2 資源約束分析（線性規劃法）第二節

18、第二節 MTS企業年度生產計劃的制定m種資源，n種產品品種，求利潤最大的產量：目標：MaxZ=(ri-ci)*xi約束條件：aikxibk k=1,2,3.mxiuixiLi,Li0 i=1,2,3.n第二節第二節 MTS企業年度生產計劃的制定 三三 產品出產計劃的編制產品出產計劃的編制 處理非均勻需求的策略 （1）改變庫存水平（見下圖） （2）改變生產率（準時生產） （3）改變工人數量 （4）混合策略庫存增加庫存減少需求時間生產率需求率第三節第三節 MTO企業年度生產計劃的制定 訂貨型生產訂貨型生產(Make-to-Order, MTO)(Make-to-Order, MTO)就是按用戶的訂單來組織生產規格、質量、價格、交貨期不同的專用產品。