1、進度和縱觀項目管理的發展史，項目經理在管理他們的項目時一貫參照三條標準：成本、 質量。他們認為其他的考慮都是次要的。實踐證明： 無論用上述三條標準中的哪條標準去 衡量，這種項目管理方法都不是很成功。大多數行業中的項目經常延期幾個月， 甚至幾年 的時間， 而且預算超支幾千， 甚至幾百萬元。另外，各條標準之間似乎也無法協同一致。滿足項目進度計劃要求常常意味著放棄成本預 算和質量要求。嚴格執行成本預算則經常要以犧牲項目的質量和進度計劃為代價。而確保 項目質量會導致預算嚴重超支和拖期。盡管項目經理們擁有一整套由他們支配的工具和技 術，但以上所有這些問題還是發生了。那么， 用上述三條標準來衡量， 為什么

2、結果并不 令人滿意 %問題的答案在于， 只有進度、 成本和質量三條標準是不夠的。另外一條很重要 的標準被忽略了，那就是人力因素。許多項目經理正是忽略了這樣一個問題：他們如何組 織人力資源會直接影響項目的最終成果。事實上， 他們對人力因素的忽略或錯誤管理會直 接影響項目的進度、 成本和質量。因此， 人力資源在項目管理中與進度、成本預算和質 量管理一樣重要。事實上， 人力因素可以在項目管理中的其他三條標準之間架起協同一致 的橋梁。人力因素在保證低成本、快速度和高質量地完成項目的過程中發揮著重要的整合 作用。項目管理中的人力資源管理把人力當作完成項目的一個核心因素， 同時管理人力因 素不能采用機械的

3、、 程式化的方式。人力因素并不比項目管理中的硬件更重要。項目經理 必須認識到二者的同等重要性。這就要求在項目管理傳統的成本、進度和質量三條標準之 中增加一條： 人力。一、項目中的人力資源。項目人力資源管理。對于項目而言， 人力資源就是所有同項目有關的人的能力。項目團隊 成員屬于內部人力資源，而其他則為外部人力資源。項目人力資源管理與一般企業和事業 單位的人力資源管理不同之處在于項目壽命周期各階段任務變化大， 人員變化也大， 相 同之處在于都要對人力資源進行外在和內在因素的管理。對人力資源外在因素進行量的管 理主要是根據項目的進展情況進行人員調配，使人力資源及時地滿足項目的實際需要，在 數量上做

4、到不多也不少。要做到這種程度，項目人力資源管理就要同項目管理的其他方面 例如項目進度管理緊密結合起來。對人力資源內在因素進行管理主要指對人力資源進行心 理和行動的管理。這就需要運用科學的方法了解項目團隊成員和其他利害關系者論文格式 的心理和思想， 進行必要的教育和引導， 對其行為進行矯正、 控制和協調， 充分調動 他們的主觀能動性、 積極性和創造性，進而保證項目目標的實現。這也就是我們平常所說 的激勵。 ! 項目人力資源管理范圍。 人力資源管理是項目管理的核心內容， 主要涉及 以下一些問題： 領導藝術、 溝通、 激勵； 團隊建設、 沖突管理； 人員招收、 聘任、 業績評估、 勞資關系、 健康和

5、安全法規以及其他與人力資源管理有關的問題。 $ 項目 人力資源管理主要內容。 項目人力資源管理包括三個前后聯系的方面： 組織規劃、 建立 項目管理團隊和進行項目管理團隊建設。二、組織規劃。組織規劃就是確定項目管理需要的角色， 各角色應負的責任以及諸角色之間的從屬關系。 & 組織規劃的依據。 制定項目管理團隊的組織規劃要從項目的具體情況出發， 綜合考慮以 下一些因素： 一是項目同其他組織的聯系。項目總是處于一定環境之中，項目團隊必然要 同環境發生各種聯系。從項目管理的角度可以將這些聯系分為三大類： 組織聯系、 技術 聯系和個人間的聯系。組織聯系指項目組與利益相關方之間的信息溝通和請示匯報關系；

6、技術聯系指項目各階段不同技術專業之間的聯系和項目各階段之間的技術銜接；個人之間 的聯系包括正式的職責關系和非正式的私人關系。二是對項目管理人員的要求。這些要求 包括性別、 年齡、 品德、 性格、 經歷、 學歷、 專業技術水平、 工作能力、 責任心、 何時需要、需用多長時間等等。三是限制和約束組織規劃的各方面情況。組織規劃工作受 到各種客觀條件的限制：項目上級組織的組織結構、 勞動人事方面的法律法規、 上級組 織的規章制度、 項目組成員的工作習慣以及將來合作共事的對象。 !& 組織規劃的理論和 方法。組織理論是關于組織應當采取什么樣的組織結構才能提高效率的理論。組織理論是 人類長期實踐的總結，

7、現已相當成熟， 是進行項目管理團隊組織規劃的指導理論。組織 理論認為項目管理一般采取矩陣結構。項目的組織規劃還可以借鑒以前搞過的特別是那些 成功項目的組織規劃成果， 同時必須遵守公司的方針、 政策、 原則和程序。 $& 組織規 劃的成果。組織規劃工作應當有形成文字的可見成果， 這些成果是實施項目人力資源管理 的根據， 應當包括下列主要內容： 線性責任圖， 說明角色和責任的分派結果； 人員配 備計劃，說明何時和如何增加和減少項目團隊人數；組織結構圖；以及文字說明。文字說 明的主要內容有：組織規劃付諸實施時將對上級組織產生何種影響；按任務逐一說明對項 目組成員在知識、技能、經驗、 責任、 權限、

8、物質條件等方面的要求； 說明在團隊成 員不具備必要的知識和技能時應怎樣進行培訓。三、建立項目管理團隊。從各種來源物色團隊成員， 同有關負責人談判， 將合乎要求的人編入項目團隊，將組織 規劃階段確定的角色連同責任分配給各個成員并明確他們之間的配合、 匯報和從屬關系， 這就是建立項目團隊的工作內容。這項工作要以人員配備計劃為依據。項目團隊成員可從 組織內部和外部招收。考慮內部來源時，項目團隊成員人選除了滿足人員配備計劃的要求 以外， 至少還要考慮以下幾點： 以前的經驗、 個人的興趣、 個人性格和愛好。從組織 內部的其他單位調人進來是很復雜的事， 一般都要征求多方面的意見， 這就要求負責組 建項目團

9、隊的人一定要耐心進行解釋、 說服和動員， 爭取他人的支持。從外部招收項目 團隊成員有多種方式：兼職、借調、咨詢、 承包等。人員配備計劃要求的項目團隊成員全 部到任投入工作之后， 項目團隊才算組建完畢。四、項目團隊建設。項目團隊建立之后一般不能馬上形成有效的管理能力， 中間要有一個熟悉、 適應和磨合的 過程。一般經歷組建、 摩擦、 規范和進入正軌四個階段。項目團隊建設就是培養、改進 和提高項目團隊成員個人以及項目團隊整體的工作能力，使項目管理團隊成為一個特別有 能力的整體，在項目管理過程中不斷提高管理能力， 改善管理業績。項目團隊建設要從實際出發， 項目計劃、 人員配備計劃、 項目的進展報告和外

10、部反饋信息是進行項目團隊建設的依據。項目經理的領導方法對于團隊建設將產生巨大的影響。其管理風格能夠戲劇性 地影響項目組成員對項目經理和項目的態度。有效地領導項目團隊需要兩種互相關聯的風 格； 一方面， 項目經理必須處理好個性化團隊成員； 另一方面， 還必須把團隊控制成 為一個統一的整體。因此，項目經理還必須找到一種方式協調這兩個方面。當領導個性化 團隊成員時， 項目經理會在如下范圍考慮： %&選擇合適的人員。 雖然精通技術是很重要的， 但是它不是唯一需要考慮的因素。 必須考慮到其他三個方面的事實： 教育、 經歷、 性格。!& 知道使用何種激勵手段。培訓、提供富有挑戰性的工作任務以及允許個體參與

11、決策都是積 極的激勵手段。給出補償性的時間能夠鞭策改進表現，它通常作為在超負荷強度下工作了 很長時間的回報。而贊譽則提供了另一種積極激勵。對于消極激勵， 項目經理應有節制地 使用， 因為積極激勵比消極激勵趨向產生持續的影響。 但也不能過于頻繁地使用積極激勵 以免沖淡了它們的效果。 $& 對付問題人員。首先， 識別問題的來源。其次， 私下找人員 溝通并且使用有效傾聽的技巧。第三， 誠實并且正直。第四，不要猶豫使用積極或者消極 的激勵。 第五， 盡量少用消極激勵。第六， 應用輿論的壓力。 #& 鼓勵個性化團隊成員 的創造。委派一項有足夠自主權的工作是一個有效的方法； 采取措施隔離來自外部環境的 壓

12、力； 形成一種鼓勵創新的氛圍； 項目經理還必須打破鼓勵成員創造和滿足項目及客戶商 務需求之間的矛盾。 & 有效地委托和派遣。授權應明確范圍；將任務委派給有能力、有經驗的人， 并且還要考慮他的個性； 對授權還要跟蹤和控制。 (& 從參與培訓中受益。成 功的項目經理把培訓看作是雇員發展和提高生產率的要素。應該派人員參加能直接影響他 們工作的培訓。最好選擇脫產培訓的培訓方法，工作崗位是最差的培訓地點。當領導項目 團隊時， 項目經理必須做到以下幾點： %&識別項目組分歧的根源。項目沒有直接領導、 資源的錯誤分配、 當一個人為多于一個人工作時缺乏統一命令、 不適當的控制范圍、 缺 乏清晰的前進方向、 缺乏確定的規則以及沒有標準的資源分配都能產生分歧。 !& 協調士 氣低落的現象。 $& 理解一個有效團隊的特征。 高士氣的特征如下： 很好地描述規則和責任、 良好的命令鏈狀的上下聯系、 指定負責人、 公平地分配資源。 #& 知道如何建立團隊信任。團隊的信任涉及組織對團隊的信任、 團隊對組織的信任、 團隊對成員的信任以及成員對 團隊和組織的信任等四個方面。這里主要討論團隊領導如何贏得成員的信任。費西爾 等 )!% * 在討論團隊領導與成員的信任時， 認為應注意以下要點： 公開且經常溝通； 要得到信任， 先給予信任；真實誠懇； 樹立有力的經營道德規范： 要說到做到， 行動 可見；