1、第0頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月電力事業部管理架構電力事業部管理架構機密機密20032003年年8 8月月此報告僅供電力開發公司內部使用。未經書面許可，其他機構不得擅自傳閱、引用或復制第1頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月 戰略決定各業務發展方向，在戰略之下確定了主業管理模式，并進而形成對應的組織架構和部門結構。決不可以在不考慮戰略的情況下，松散地、權宜地考慮主業發展問題。大的原則：大的原則：第2頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月目錄第一部分第一部分 理想事業部的主要管理模式理想事業部的主要管理模式第二部分第二部分 黑龍江省辰能集團發

2、展戰略黑龍江省辰能集團發展戰略第三部分第三部分 電力事業部架構的核心思想電力事業部架構的核心思想第四部分第四部分 電力事業部的發展規劃電力事業部的發展規劃第3頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月第一部分 理想事業部的主要管理模式Multi-divisional Form （多事業部結構）的簡稱：二級單位按產品或區域劃分為多個部門，每個部門可以有自己的U型結構。M 型型 從法律地位上看，事業部制可以是子公司以外的非法人機構，它們對外發生的債務關系，總公司要承擔責任。事業部制是一種適當分權制，對外有經營權。沒有法人權，但可以稱其為委托法人，即在受總公司委托后，事業部可以對外簽訂合同

3、，法律上承認有效。 事業部通常按照產品或者經營區域劃分。 在實際上，有些企業常常是多種組織形式并行。如聯想集團下面有事業部、分公司和子公司等。 事業部的法律定義事業部的法律定義第4頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月事業部是二級單位重要的組織形式事業部是二級單位重要的組織形式 公司以集權化管理為前提，事業部自行負責本身的績效、成果及對公司的貢獻。事業部有其本身的管理階層，自行經營其單位的業務。 事業部結構具有眾多優點，如組織明確性、經濟性、穩定性和適應性；決策更加快捷和符合市場實際情況；培養和考驗經理人擔任高級管理的責任。 事業部組織需要一些特定的條件： 不能有軟弱的“中央”，

4、凡影響企業整體性或未來利益方面的決策，尤其是用人權和財務權方面，均應由中央管理層作出決定。 高層管理必須與各事業部分開設置。 事業部規模不宜過大或過小。 完整的事業部結構。從理論上說，只有算得上是一個完整的企業機構，這部門才能算是一個“事業部”。事業部的組織結構事業部的組織結構第5頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月事業部型通常是半自主的利潤中心，特點是利潤分配要依賴大公司總部的決策，同時總公司利用適度的科層結構和市場機制對事業部進行控制。事業部成功與否的關鍵是能否實現資源共享和協同作戰。事業部制的特點是“集中決策、分散經營”。其優點有二：一是決策層可從具體經營雜務中解脫出來，

5、更宏觀更全面地把握企業發展方向；二是經營部門可擁有更多的自主權，具體經營決策更快捷。其缺點也有二：一是拉長了管理戰線，最高決策層與具體經營活動之間有了新的組織結構，無論是決策的實施還是信息的反饋，都必然會有一定的滯后性；二是經營部門自主經營，會更多考慮部門利益而忽略整體利益，同時機構重復設置，造成公司資源的浪費。如何揚長避短、靈活運用事業部制，是企業擴張和分設二級機構中始終需要認真考慮的重要課題。 事事業業部部的的導導入入1）充分授權，明確事業部的自主權 事業部是企業內部分權管理的二級組織結構，實質是集權和分權的合理平衡。對事業部的控制要通過集權的手段，對分權進行適當監督和制約，減少分權帶來的

6、弊端，放大事業部的優勢。2）嚴格考核，注重事業部的績效 事業部是企業的利潤中心，必須注重對事業部銷售收入、增長率、市場份額和利潤等進行考核。考核的目的是鼓勵事業部積極擴張，同時兼顧效益和資產責任。3）“人財兩得”，抓住事業部的“牛鼻子” 事業部的重要人才資源是企業的人才資源，高層管理崗位應由總部公司直接任免。對事業部的財務控制主要有以下幾方面：1）預算控制 依據預算對事業部的收支進行總量控制。2）融資控制 公司統一融資，事業部對資金實行有償占用。3）現金控制 對現金實行集中管理，事業部對自身的現金流量平衡負責。4）利潤控制 事業部的全部利潤由公司戰略和目標統一分配。事事業業部部的的控控制制第6

7、頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月第二部分 黑龍江省辰能集團發展戰略公司投資資產比例變化圖84%84%70%70%55%55%16%16%30%30%45%45%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%200220052010電力資產非電資產經營目標分解55587012225017.91%27.50%41.67%5%2%3%020406080100120140200220052010資產規模0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%權益負債負債率凈資產收益率第一步，用第一步，用2 23 3年的時間，通過向財務投資模式的轉變，提高公司的投

8、資回報率，年的時間，通過向財務投資模式的轉變，提高公司的投資回報率，培養公司主業的自主經營能力。此階段建議采取穩中求進的發展策略。培養公司主業的自主經營能力。此階段建議采取穩中求進的發展策略。第二步，用第二步，用5 58 8年的時間，在有限的產業領域內（電力、公用設施、高科技、金年的時間，在有限的產業領域內（電力、公用設施、高科技、金融、房地產等）通過控股經營，培養產業經營與資本運營能力，完成向戰略投資模融、房地產等）通過控股經營，培養產業經營與資本運營能力，完成向戰略投資模式的轉型。此階段建議采取參與有限領域的產業整合的式的轉型。此階段建議采取參與有限領域的產業整合的“聚焦聚焦”策略。策略。

9、第7頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月實現主業發展目標的前提首先是通過專業化經營實現主業發展目標的前提首先是通過專業化經營提升其資本運營能力和經營管理能力提升其資本運營能力和經營管理能力 為積極發展主營業務，集團本部提倡試行事業部制，在專業化的基礎上追求組織的扁平化；二是圍繞主業抓好優質資產的整合，積極實施債務與股權重組，同時加大“退出”和“放小”力度，集中優勢兵力，保留大廠，放棄小廠。第8頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月第三部分 電力事業部架構的核心思想3.1 內部外部趨勢分析3.2 電力投資遠景展望3.3 當前組織變革思路第9頁組織結構設計及集團化經營

10、管理體系構建2003年7月3.1.1 3.1.1 辰能收入結構分析辰能收入結構分析從公司利潤（收入）來源看，債權利息占從公司利潤（收入）來源看，債權利息占9797，其中電力債權是公司的主要收，其中電力債權是公司的主要收入與利潤源泉。公司投資收益率低。今后，電力仍將是辰能集團立足的根基，入與利潤源泉。公司投資收益率低。今后，電力仍將是辰能集團立足的根基，但隨著地方電源格局的演變，主業經營壓力將形成公司發展的瓶頸：一是存量但隨著地方電源格局的演變，主業經營壓力將形成公司發展的瓶頸：一是存量債權正逐年清還，二在時間上不可能長期維系公司迅速發展之需，而辰能其他債權正逐年清還，二在時間上不可能長期維系公

11、司迅速發展之需，而辰能其他業務領域基本上處于扣除各項費用的不贏利狀態。業務領域基本上處于扣除各項費用的不贏利狀態。公司投資資產與收入配比圖（200209）37210037210018498184980%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%萬元電力債權37210018498非電債權202001062電力股權129800425非電股權78800242投資資產投資收入第10頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月依據產業成長階梯的設想，預測三大產業未來年度收入的重心將是在穩步發展電力依據產業成長階梯的設想，預測三大產業未來年度收入的重心將是在穩步發展電力主業的基

12、礎上，實現資產結構調整，向高科技產業投資與金融領域移動轉移。主業的基礎上，實現資產結構調整，向高科技產業投資與金融領域移動轉移。3.1.1 辰能收入結構分析公司投資資產比例變化圖84%84%70%70%55%55%16%16%30%30%45%45%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%200220052010電力資產非電資產第11頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月 當前階段，辰能在集團層面上需要系統考慮資源在各職能部門之間、電力主業與非電力領域之間的合理配置： 第一、各類資源的首要任務應是確保電力業務的穩定； 第二、除電力主業外的資源配置的首要任

13、務應是確保辰能“兩翼”中的一翼能夠快速登上第一個臺階。結論：集團資源配置指導原則結論：集團資源配置指導原則第12頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月3.1.2 3.1.2 地方發電市場格局演變與電力開發公司在主業管地方發電市場格局演變與電力開發公司在主業管理模式上的錯位理模式上的錯位辰能主業資源分散在各職能塊的模式與電源市場競爭態勢的變化趨勢不符辰能主業資源分散在各職能塊的模式與電源市場競爭態勢的變化趨勢不符 在辰能的電力主業領域內，隨著電源市場的建設與經營管理的競爭加劇，必將由跨區域、高效運營型，向兼具資金優勢與運營優勢型發展，而辰能如果仍然維系重直線職能、輕業務發展的模式，

14、各職能科室各自作戰，主業競爭力將會呈逐步消弱的趨勢。電源建設資金與經營管理優勢電源建設資金與經營管理優勢政府壟斷政府壟斷地方割據地方割據電信分拆電信分拆有限競爭有限競爭5+1 格局格局全業務競爭全業務競爭友情經營友情經營友情經營友情經營政府壟斷政府壟斷地方割據地方割據電信分拆電信分拆有限競爭有限競爭5+1 格局格局全業務競爭全業務競爭友情經營友情經營友情經營友情經營政府壟斷政府壟斷地方割據地方割據電信分拆電信分拆有限競爭有限競爭5+1 格局格局全業務競爭全業務競爭友情銷售友情銷售友情銷售友情銷售中國電力產業的發展階段中國電力產業的發展階段政府壟斷政府壟斷電源分拆電源分拆有限競爭有限競爭5+2

15、格局格局全業務競爭全業務競爭職能管理職能管理業務管理業務管理？總經理層資本運營部資本運營部企業經營管理部企業經營管理部項目開發部項目開發部不良資產管理部不良資產管理部第13頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月3.1.2 3.1.2 地方發電市場格局演變與電力開發公司在主業管地方發電市場格局演變與電力開發公司在主業管理模式上的錯位理模式上的錯位隨著電源點建設與企業化經營的競爭格局的變化，專業化管理的趨勢加強。 電力事業部資本運營部電力部分資本運營部電力部分企業經營管理部電力部分企業經營管理部電力部分項目開發部電力部分項目開發部電力部分職責職責集團內電力行業投資的債權（部分）、全部

16、股權的統一經營管理，對集團戰略中的主業發展負責總經理層通過整合集團公司現有資源，加強對電力主業的投資與經營能力，尋找股價溢價或控股經營的機會。考核目標體系責任到位，利于管理意義意義建議建議事業部內部在專業化的基礎上實行綜合管理，不再設下屬部門電力事業部不良資產管理部電力部分不良資產管理部電力部分第14頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月3.1.3 3.1.3 辰能經營管理流程與趨勢不協調辰能經營管理流程與趨勢不協調目前企業經營管理部、資本運營部、項目開發部作為集團電力主業的綜合管理板塊，同時兼顧新項目的開發、辰字頭權屬公司的經營管理職能，橫向協調幅度較大，縱向管理跨度較大，至使

17、工作效率提高的難度加大，不便于管理考核；現在的項目開發部負責電力與非電項目前期考察、論證與實施，涉及行業和知識能力的跨度過大，不利于向縱深專業化發展，與公司戰略發展方向不能及時匹配；目前的企業經營管理部負責所有下屬公司的經營狀況監督和管理，電力與非電行業對管理的深度和人員能力素質要求明顯不同，管理跨度過大；目前資本運營部兼顧電力與非電業務目前資本運營部兼顧電力與非電業務的資本運作和集團新項目的投資分析的資本運作和集團新項目的投資分析經營管理部經營管理部項目投資部項目投資部戰略發展部戰略發展部投資管理部投資管理部總經理總經理三三總師總師副總經理副總經理決策過程決策過程新新項目項目（業務）（業務）

18、培育培育綜合管理部綜合管理部建立一對一建立一對一的信息渠道的信息渠道第15頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月為適應電源點建設與運營格局的變化，需要培育集團公司的主業投融資策劃能力和經營管理的專業化能力，但局限于辰能目前除區域內稍具影響力的幾個電廠外，尚遠不具備與地方政府、5家國家級發電公司及外資公司相博弈的能力，因此適應辰能目前的經營狀況和資源狀況，這兩項工作宜采用漸進的方式系統地提高 建立非典型事業部制的電力事業部。結論：結論：第16頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月3.2 3.2 電力投資遠景展望電力投資遠景展望 適應加快振興東北老工業基地的經營環境的不

19、斷變化，伴隨著電力開發公司在地區電力市場的不斷拓展，未來辰能集團電力主業的管理體系應成為高度專業化的，面向區域發電市場的，運行機制順暢、運轉協調、指揮靈活的高效戰略業務單元的管理平臺。第17頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月3.3 3.3 當前組織變革思路當前組織變革思路1. 根據按產業目標配置業務資源的原則，在集團層面上，根據電力主業初期的發展需要，集團資金資源向電力事業部傾斜和扶持；2. 適應經營環境的變化，通過組織結構的調整，逐步加強電力主業的投融資策劃能力和與高端發電集團、外資電力運營公司的對接能力；3. 加強電力事業部所轄電力資產的股權、債權管理的計劃性和規范性；4

20、. 完善對本事業部職能人員的考核與激勵機制；5. 加強電力資產投融資運作能力的培養和管理人員專業素質的提高。第18頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月第四部分 電力事業部的發展規劃4.1 發展定位與目標4.2 管理策略與控制4.3 組織調整與配合4.4 管理體系的改進第19頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.1 發展定位與目標發展定位與目標 資產指標資產指標投資收益率指標投資收益率指標時間時間指標設定指標設定時間時間指標設定指標設定2002年年電力資產占公司投資資產8420022005年年2%（存量股權增值及謀求控股方案實施期間，盈利能力基本維持現狀）200

21、5年年1.3-4家大電廠股權增值方案的推進；嘗試控股戰略；2.電力資產占總投資資產比重為70%；3.小電廠同步整合。20042010年年3-8%（存量股權增值及謀求控股方案實施后，盈利能力隨著外資或高效運營企業的介入而提升）2010年年電力資產占總投資資產55%； 第20頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.1 發展定位與目標發展定位與目標存量電力資產是公司發展的基礎。因此，公司仍將保持電力行業投資為主業的戰略主線。同時，在地區經濟和電力體制改革的大環境下，把握機遇，對已有的電力資產采取“穩中求進”的策略，在改革與發展的動態中，尋求新的價值增長機會。隨著其他產業經營業務單元（

22、具獨立經營權的子公司）的經營效率不斷提升，考慮逐漸降低電力資產在總資產構成中的比重。發展定位發展定位目標分解目標分解經營目標將按照戰略和效益兩個緯度向下進行分解；具體的分解指標包括戰略性問題經營變動統計情況、年度經營計劃制定與執行情況、投資收益率、資產保值增值率、預算控制狀況等，分解的目標將作為部門考核的指標。第21頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.2 管理策略與控制1.1. 參股電力項目戰略對策：應集中優勢兵力，保留大廠，放棄小廠。參股電力項目戰略對策：應集中優勢兵力，保留大廠，放棄小廠。2.2. 保留四個大電廠中的投資，作為穩定的營業收入，防止公司戰略轉型期保留四個大

23、電廠中的投資，作為穩定的營業收入，防止公司戰略轉型期間，主營業務也同步發生巨變。對于小廠，應選擇合適時機，部分放棄。間，主營業務也同步發生巨變。對于小廠，應選擇合適時機，部分放棄。3.3. 蓮花電廠的依附策略：蓮花電廠的依附策略：蓮花水電作為地區的調峰電廠，具有特殊地位。蓮花水電作為地區的調峰電廠，具有特殊地位。建議其股權與債權保留不動，同時加強規范治理，防止大股東和內部人建議其股權與債權保留不動，同時加強規范治理，防止大股東和內部人控制。控制。 4.4. 小電廠的逐步退出策略：小電廠的逐步退出策略：放棄小電廠的股權主要是為了減少管理跨度。放棄小電廠的股權主要是為了減少管理跨度。因此應選擇時機

24、，逐步退出，同時還需視具體情況區別對待。因此應選擇時機，逐步退出，同時還需視具體情況區別對待。 5.5. 構建以電力投融資運營為中心，運轉協調、指揮靈活的業務管理流程；構建以電力投融資運營為中心，運轉協調、指揮靈活的業務管理流程；6.6. 引入平衡記分卡，建立電力主業的戰略管理系統：引入平衡記分卡，建立電力主業的戰略管理系統：7.7. 擁有人力資源優化配置的權力，擁有權限范圍內的預算審批權；擁有人力資源優化配置的權力，擁有權限范圍內的預算審批權；8.8. 集團公司一般是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，在集團公司一般是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，在財務控制上形財務

25、控制上形成一成一套包括財務激勵機制、財務監控機制和資金運作機制套包括財務激勵機制、財務監控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，然后充分實行分權管理制度。在內的集團公司財務管理體系，然后充分實行分權管理制度。第22頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.3 組織調整與配合電力事業部三個目標的平衡電力事業部三個目標的平衡有效率有效率有效果（競爭實力增強）有效果（競爭實力增強）適應性強適應性強電力資產電力資產投融資管理投融資管理國資保國資保值增值值增值電力電力市場市場利潤與利潤與投資回報投資回報第23頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.3.1 4.3.1

26、 電力事業部組織職能電力事業部組織職能電力事業部的職責:1. 負責完成集團下達的經營計劃與目標；2. 負責新電力項目的市場開拓；3. 負責電力市場信息的收集和反饋工作，協助集團公司的電力市場調查工作；4. 負責對地方政府及相關機構的攻關工作；5. 與集團財務中心密切配合做好主業的財務管理工作；6. 與集團投資管理部門配合做好公司整體資產及產權的管理工作。電力事業部的工作流程:1. 接受總經理的直接領導；2. 事業部部長享受集團公司副總待遇；3. 在戰略規劃、經營計劃管理上要與戰略發展部、經營管理部形成正式的工作流程；4. 在資本運營上要同集團公司投資管理部和項目投資部形成正式的工作流程；5.

27、在財務監控與激勵機制上要與集團公司財務審計部、人力資源部建立正式的工作流程。第24頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.3.2 4.3.2 強化電力事業部在電力資產投融資領域的作用強化電力事業部在電力資產投融資領域的作用電力事業部在辰能公司主業的投融資運營方面起到非常重要的作用。在未來辰能電力產業規劃和發展過程中，電力事業部作為業務系統中的重要組成模塊，應在組織系統之下，建立完善正規的流程和機制，明確部門的責任和作用，并納入考核。第25頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.3.3 4.3.3 電力資產經營與管理人員的專業化問題電力資產經營與管理人員的專業化問

28、題主要工作：1. 建立持續的業務人員投融資領域和電力生產經營專業知識培訓體系，不斷提高現有人員的專業知識水平；2. 根據經營的現實情況，有意識的向機構充實兼具金融專業和電力生產經營背景的高級人員；3. 有意識的培養具有金融與電力生產經營專業水準的人員走上領導崗位。第26頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.3.4 4.3.4 專業化組織不僅僅是機構設立的問題專業化組織不僅僅是機構設立的問題營銷營銷組織組織營銷組織營銷組織機構設置機構設置營銷崗位營銷崗位職責權力職責權力相互關系相互關系營銷部門營銷部門與其他部門與其他部門關系關系營銷工作營銷工作流程流程電力電力事業部事業部事業部

29、事業部崗位設置崗位設置主要崗位主要崗位職責權力職責權力相互關系相互關系事業部事業部與其他部與其他部門關系門關系工作工作流程流程第27頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.3.5 4.3.5 電力事業部組織調整的原則電力事業部組織調整的原則 雖然面臨電源點建設格局競爭加劇、電廠經營管理專業化趨勢的加強，但考慮到辰能集團目前沒有控股電廠，總部投融資策劃能力有待加強、區域內電廠經營管理能力尚需提高等，從現實的角度上看，在人員配置和調整上，要逐步到位，但在機制和流程上應加快腳步，為未來的競爭能力上臺階打下基礎。第28頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.4 管理體系

30、的改進4.4.1 年度規劃4.4.2 職業發展4.4.3 考核激勵4.4.4 運營監控4.4.5 能力提升第29頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.4.1 4.4.1 年度規劃年度規劃1. 年度經營規劃模板結構1. 上一年度經營回顧1)上一年度經營策略落實的成績；2)上一年落實經營策略的不足；2. 客戶需求分析1)目標客戶群識別；2)目標客戶群需求分析；3. 競爭環境分析1)宏觀分析（社會/經濟/政策/技術變化和影響）；2)產業分析（市場容量/規模變化趨勢）；3)競爭（區域內競爭對手市場份額及優劣勢分析）；4)內部環境分析（公司內部價值鏈的優劣勢分析）；5)得出SWOT分析

31、；第30頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月年度經營規劃模板結構SWOT分析Strength（注：注：和主要競爭對手和主要競爭對手相比較已經具備的競爭優勢相比較已經具備的競爭優勢）Opportunity（由于外界環境變化由于外界環境變化（主要是需求、競爭和技術）給本（主要是需求、競爭和技術）給本區域帶來的機會）區域帶來的機會）Weakness（注：注：和主要競爭對和主要競爭對手相比存在的競爭劣勢手相比存在的競爭劣勢）Threat（目前正在出現的或可能目前正在出現的或可能出現的變化（主要是需求、競爭和出現的變化（主要是需求、競爭和技術）對本業務造成的威脅）技術）對本業務造成的威脅

32、）內內部部分分析析不利影響不利影響S1:S1:S2:S2:S3:S3:.W1W1：W2W2：W3W3：O1O1：O2O2：.外外部部分分析析有利影響有利影響第31頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月年度經營規劃模板結構年度經營規劃模板結構經營策略：完成經營目標的關鍵策略 （1）列出關鍵的策略及在SWOT分析中的依據；（2）解釋通過什么樣的舉措、方式或手段來實現這一策略；（3）要標注可衡量的里程碑事件和時間。第32頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月年度經營規劃模板結構年度經營規劃模板結構計劃實施的主要風險和應對方法主要風險主要風險降低風險的舉措降低風險的舉措不需

33、要羅列所有的風險，列出不需要羅列所有的風險，列出來的風險一定是最主要的。來的風險一定是最主要的。提出明確的、可操作的應對舉措。提出明確的、可操作的應對舉措。風險一：風險一：風險二：風險二：風險三：風險三：風險四：風險四：風險一應對舉措：風險一應對舉措：風險二應對舉措：風險二應對舉措：風險三應對舉措：風險三應對舉措：風險四應對舉措：風險四應對舉措：第33頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月年度經營規劃的重要作用年度經營規劃的重要作用1. 經營規劃能夠幫助業務單元（各獨立經營的子公司及事業部）系統的分析外部和各環節出現的問題，不遺漏掉市場機會和存在問題；2. 經營規劃將迫使經營人員

34、系統的思考經營問題，在規劃過程中與管理層進行充分的上下溝通和不斷修正，能夠提高業務單元工作人員的經營能力；3. 經營規劃可以起到與生產、財務、投資、經營管理的溝通橋梁的作用；4. 經營規劃完全明確了必須在預定日期之前達到目標的責任，便于管理控制和考核。第34頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.4 4.4 管理體系的改進管理體系的改進4.4.1 年度規劃4.4.2 職業發展4.4.3 考核激勵4.4.4 運營監控4.4.5 能力提升第35頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月員工職業發展規劃員工職業發展規劃建立事業部工作人員職業發展規劃，為同時實現電力事業部工作

35、人員個人發展目標和集團公司發展戰略目標服務。公司公司員工員工實現人力資源發展目標和公司整體發展戰略目標職業發展規劃獲得技能和知識拓展獲得成就感吸引和保留人才培養關鍵崗位人才公司公司員工員工實現人力資源發展目標和公司整體發展戰略目標職業發展規劃獲得技能和知識拓展獲得成就感吸引和保留人才培養關鍵崗位人才實現經營目標吸引和留住人才第36頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月事業部人員職業發展計劃的核心內容事業部人員職業發展計劃的核心內容建立起職業發展序列、明確職業發展路徑、明確員工實現職業發展的方式。職業發展序列職業發展序列職業發展的路徑職業發展的路徑實現職業發展的方式實現職業發展的方

36、式對事業部崗位進行分類確定職業發展序列種類和級數確定職業發展的縱向、橫向路徑職業發展需要員工、公司雙方面的共同努力，具體包括培訓、個人工作績效等第37頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月事業部人員職業發展序列管理序列(初步）主管部長（副總待遇）主管部長（副總待遇）高級管理者高級管理者中級管理者中級管理者初級管理者初級管理者根據具體崗位的性質、經驗技能要求、職責大小等的不同，每個崗位所覆蓋的職級不同8 8個級別個級別1010個級別個級別1010個級別個級別1010個級別個級別第38頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月職業發展路徑職業發展路徑電力事業部人員電力事業部

37、人員職業發展路徑職業發展路徑包括包括縱向發展縱向發展和和橫向發展橫向發展兩條路徑。兩條路徑。橫向發展橫向發展同崗位內向更高的職級發展縱向發展縱向發展縱向發展指的是傳統的晉升道路，即行政管理級別的晉升 縱向 發展 橫向發展員工發展突出多方向員工發展突出多方向發展的可能性和機會發展的可能性和機會第39頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月職業發發展方式對于經營人員而言，職業發展是一個從入職到有所成就的發展歷程。入職階段入職階段入職培訓入職培訓試用觀察試用觀察發展階段發展階段成就階段成就階段賦予賦予更大更大管理管理責任責任經理人經理人培訓培訓計劃計劃 部門內部培訓部門內部培訓 部門交叉

38、培訓部門交叉培訓 通用類培訓通用類培訓 專業類培訓專業類培訓 賦予賦予更大更大經營經營責任責任生產生產經營經營專家專家培訓培訓計劃計劃橫向發展橫向發展 縱縱向向發發展展第40頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月職業發展方式年底績效評估是員工發展的關鍵點，公司充分重視“雙高”及“一高一符合”人才。培訓發展培訓發展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發展內部轉崗培訓發展培訓發展賦予更大的責任降級/內部轉崗培訓發展內部轉崗培訓發展績效評估矩陣績效評估矩陣低符合要求高高符合要求低工作業績 (產出指標)能力和態度(投入指標)培訓發展培訓發展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發展內部轉崗培訓發展

39、培訓發展賦予更大的責任降級/內部轉崗培訓發展內部轉崗培訓發展績效評估矩陣績效評估矩陣低符合要求高高符合要求低工作業績 (產出指標)能力和態度(投入指標)第41頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.4 4.4 管理體系的改進管理體系的改進4.4.1 年度規劃4.4.2 職業發展4.4.3 考核激勵4.4.4 運營監控4.4.5 能力提升第42頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月考核的整體思路1. 考核的作用是保證公司戰略和策略實施的有力手段和重要保證；2. 考核是建立在良好的目標和計劃基礎之上的，否則考核將起不到應有的激勵和監控作用；3. 考核在關注過去業績實現

40、的同時，更要兼顧公司應對未來競爭的核心資源和能力的培養。4. 應該考核那些經營人員能夠影響和發生作用的指標。考核的定位第43頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月考核整體思路1. 為更有效的對經營進行管理和控制，每半年對事業部考核一次，一年考核兩次，考核結果將影響事業部工作人員后六個月的薪酬收入；2. 年終根據全年實際業績和年初制定目標，對完成目標的人員進行一次性的獎金獎勵；3. 考核體系原則上參考集團公司對子公司高管績效考核管理辦法。第44頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月4.4 4.4 管理體系的改進管理體系的改進4.4.1 年度規劃4.4.2 職業發展4.

41、4.3 考核激勵4.4.4 運營監控4.4.5 能力提升第45頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月運營監控運營監控運營會議規劃運營會議規劃經營匯報制度經營匯報制度費用使用控制費用使用控制第46頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月運營會議規劃運營會議規劃1. 經營分析會月例會分析會月例會2. 經營、投資、人力、財務溝通月例會、投資、人力、財務溝通月例會3. 經營季度總結分析會季度總結分析會 4. 經營半年總結會半年總結會5. 經營年度總結年度總結 年度規劃會年度規劃會會議作為公司溝通情況、商討問題、作出決策的最重要的機制，對于保會議作為公司溝通情況、商討問題、作出

42、決策的最重要的機制，對于保證辰能投資業務體系市場競爭力提升發揮至關重要的作用，這也是眾多證辰能投資業務體系市場競爭力提升發揮至關重要的作用，這也是眾多杰出企業對會議機制高度重視的原因。杰出企業對會議機制高度重視的原因。為為保障保障經營經營會議機制真正高效的起到發現問題、解決問題和加強溝通會議機制真正高效的起到發現問題、解決問題和加強溝通的作用，建議辰能電力事業部嚴格按照公司即將出臺的會議規范要求的作用，建議辰能電力事業部嚴格按照公司即將出臺的會議規范要求進行。進行。第47頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月經營分析經營分析會月例會會月例會會議時間會議時間：每月：每月8 8日，逢

43、周末順延。（季度末月例會并入季度總結會）日，逢周末順延。（季度末月例會并入季度總結會）召集部門召集部門：電力事業部：電力事業部參加部門參加部門：總經理、集團相關職能部門主管副總、電力事業部：總經理、集團相關職能部門主管副總、電力事業部列席部門列席部門：經營管理部、投資管理部、財務審計部、人力資源部：經營管理部、投資管理部、財務審計部、人力資源部會議內容會議內容：1.1. 在對各電廠經營數據匯總的基礎上，在對各電廠經營數據匯總的基礎上，電力事業部電力事業部按經營計劃在按經營計劃在電量、成本、綜合三個緯度，進行效益電量、成本、綜合三個緯度，進行效益、成本數據分析，并成本數據分析，并對下月經營進展進

44、行預測；列出對下月經營進展進行預測；列出經營經營前端重點問題，在會上前端重點問題，在會上討論并提出解決辦法；討論并提出解決辦法；2.2. 對市場競爭情況進行定期的分析和跟蹤，列出重點問題，在對市場競爭情況進行定期的分析和跟蹤，列出重點問題，在會上討論并提出解決辦法。會上討論并提出解決辦法。第48頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月經營、投資、人力、財務溝通月例會經營、投資、人力、財務溝通月例會會議時間會議時間：與經營分析會同天召開。（季度末月例會并入季度總結：與經營分析會同天召開。（季度末月例會并入季度總結會）會）召集部門：召集部門：電力事業部電力事業部參加部門參加部門：總經理

45、、集團相關部門主管副總、電力事業部、：總經理、集團相關部門主管副總、電力事業部、集團集團經經營管理部、投資管理部、人力資源部、財務部營管理部、投資管理部、人力資源部、財務部會議內容會議內容：1. 集團經營管理、投資管理、考核組織部門對上月的業務進展集團經營管理、投資管理、考核組織部門對上月的業務進展情況進行總結和匯報，要求建立匯報內容模板；情況進行總結和匯報，要求建立匯報內容模板；2. 經營管理、投資管理之間溝通上月發生的合作協調中發生的經營管理、投資管理之間溝通上月發生的合作協調中發生的主要問題，爭取在會上給予解決辦法；主要問題，爭取在會上給予解決辦法；3. 經營管理、投資管理溝通下月計劃下達和推進工作，分析可經營管理、投資管理溝通下月計劃下達和推進工作，分析可能出現問題和應對措施。能出現問題和應對措施。第49頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月經營季度總結分析會經營季度總結分析會會議時間：會議時間：季度末月季度末月8 8日，逢周末順延。日，逢周末順延。召集部門：召集部門：電力事業部電力事業部參加部門：參加部門：總經理、集團相關部門主管副總、經營管理部、戰略規總經理、集團相關部門主管副總、經營管理部