1、北大MBA管理學案例庫比特麗公司的分權管理比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9千多種產品，其中許多產品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名 牌產品。公司每年的銷售額達 90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而 取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持 其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都 采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不 受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼

2、此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，你 -德姆就是在這種情況下 被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的 戰略，德姆賣掉了下屬 56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主 要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各 分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過 l萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的

3、問題是，在維持原來的分權制度下，應 如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德 姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有 些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公 司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況 等等。思考題：1 .比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎?2 .你對德姆的激勵方法有何看法？3 .參謀人員有何作用？如何協調直線何參謀人員

4、之間的關系?蘇南機械有限公司蘇南機械有限公司是江南的一個擁有三千多名職工的國有企業，主要生產金 屬切削機械。公司建立于解放初期，當初只是一個幾十人的小廠。公司從小到大，經 歷了幾十年的風風雨雨，為國家作出過很大的貢獻。80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經主管局、市有關部門及國家有關部委的考核，公司各項指標均達到了 規定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業；廠里的當家產品，質量很好，獲得了 國家銀質獎。隨著外貿體制改革，逐漸打破了國家對外貿的壟斷，除了外貿公司有權 從事外貿外，有關部門經考核，挑選了一部分有經營外貿潛力的國有大、中型企業， 賦予它們外貿自主權，讓它們直接進入國際市場，從事

5、外貿業務。公司就是在這種形 勢下，得到了上級有關部門的青睞，獲得了外貿自主權。進入90年代，企業上上下下都感到日子吃緊，雖然經過轉制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出， 一方面公司受“三角債”的困擾，另一方面產品積壓嚴重， 銷售不暢。為此公司領導多次專題研究銷售工作，大部分人都認為，公司的產品銷不 動，常常競爭不過一些三資企業和鄉鎮企業，問題不在產品質量，而主要是在銷售部 門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨家對外進行銷售的格局，賦予各分廠（即原來的各車間）進行對外銷售的權力，還另外組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來

6、推動 銷售工作，公司下達包括價格浮動幅度在內的一些指標來加以控制。與此同時，公司 對原來的銷售科進行了充實調整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現 在正式改為銷售公司。在人員上也作了調整，抽調了一批有一定技術、各方表現均不 錯的同志充實進銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子 也從原來一個變成了十幾個。當初人們擔心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些 指標加以控制，所以基本上沒有出現這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根 本改變，這是近年來一直困擾公司領導的一大問題。與此同時，公司的外銷業務有了長足的發展。當初公司從事外銷工作的一共 只有五六個人，是銷售科內

7、的一個外銷組，以后公司獲得了外貿自主權，公司決定成 立進出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發展到了今天的30個：除了 12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、 海關、船運、后勤等各項工作。公司專門抽調了老五擔任進出口部經理。老王今年50歲，一直擔任車間、科室的主要領導，是公司有名的實力派人物。 在王經理的帶領下， 進出口部的業績令人矚目：1996年的外銷量做到了 450萬美元，1997年達到500萬 美元，1998年計劃為650萬美元，I到9月份已達到了 500多萬美元，看來完成預定 的計劃是不成問題的。成績是顯著的，但問題矛盾也不少。進出口部成

8、立以來，有三件事一直困擾 著王經理：一是外銷產品中，本公司產品一直上不去。公司每年下達指標，要求進出 口部出口本公司一定量的產品，如1998年的指標是650萬美元的外銷量，其中本公司的產品應達350萬美元。公司的理由是：內銷有困難，進出口部要為公司挑擔子、雖然做公司產品，對進出口部來講沒多大利潤，但這關系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進出口部只得接這任務，王經理再將指標分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產品，可結果總是完不成。王經理和外銷員都反映，完不成的責任不在 進出口部，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓其 他廠去做，進出口部做收購，這樣既控制價格、

9、質量，又能及時交貨。講穿了，做本 公司的產品，進出口部要去求分廠，而做外購是人家求進出口部，好處也就不言而喻 了。公司對進出口部完成不了本公司產品的出口任務一直有意見，進出口部與各分廠 的關系也搞得很僵，而且矛盾還在發展之中。二是外銷員隊伍的穩定問題。近幾年已 有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據說都 “發"了，有的自己開公司做貿易，有的 跳到別的外貿公司，因為他們是業務熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一 句話，比在原來公司好多了。這又影響了現在的外銷員。公司雖然在工資、獎金上向 外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在 公開揚言要走，王經理

10、也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。面對這樣 的狀況，王經理心里萬分著急， 他知道，培養一個好的外銷員不易， 走掉一個外銷員， 就會帶走一批生意。他深知問題的嚴重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些 活動，加強溝通等等，但在有些人身上收效很少。該怎么辦呢？這是王經理一直在思 考的問題。討論：1、本來1998年公司完成外銷任務是不成問題的，為什么完不成任務?2、為什么公司有大量銷售人員外流，應如何留住他們？宇航公司吉姆.史密斯(Jim Smith )是宇航公司系統開發部經理，他在這家公司工作 的15年間，訓練了許多管理人員，他鼓勵他們成長發展。但他看到的是，大多數人 獲得高級學位之

11、后離開了公司。該公司實行一種開明的教育補償政策(公司負擔75%的學費和書費)工程師中大約有 50%勺人有技術方面的碩士學位，他們中的很多人得 益于這種教育政策。一位叫做瓊.哈里斯(Joan Harris) 的電氣工程師來見她的上吉姆 .史密斯，史 密斯祝賀她通過公司教育計劃的幫助獲得了工商管理碩士學位。令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對手那里 去工作，因為她在宇航公司內看不到任何升職的機會。史密斯先生大為惱火，因為這種事以前已經發生過好幾次。他立即去見主管的副總經理，對公司的教育補償和缺乏系統的人事管理方法表示不滿。討論:1、職員在通過教育補償計劃獲得學位后離開公司的

12、原因是什么?提升杰里.諾蘭(Jerry Nolan )在環球摩托車公司總部工作。他的任務是處理 正當的賠償要求問題，同時指導分布在世界各地代銷點的維修工程師的工作。后來他 聽說有一個現場工程師的空缺。首先，杰里.諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德.布朗(Donald Brown ),請求 考慮調他到簡.史密斯(Jane Smith )的部門擔任現場工程師。"這事我們以后再說吧 ”,他的想法被拒絕了。在布朗出差時，杰里又找了國際業務部服務經理簡.史密斯本人。史密斯不僅是布朗的上級也還負責關于現場工程師的工作。史密斯女士主張從公 司內部提拔年輕有為的人，在交談種她認為杰里。諾蘭很適合現場工程師

13、的工作，答應等布朗出差回來后同他談談。一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話，“我聽說你在我出差的時候同史密斯女士談了有關現場工程師工作的事，我不能讓你去擔任這個工 作。我們正轉換到用計算機處理索賠系統進行工作，我們需要你，因為你在我七個下 級人員中經當最豐富。”杰里聽了很吃驚，難道就因為他是小組中最出色的人就不給 提升嗎？兩星期后，從公司外招聘到了現場工程師，杰里不知道他下一步該做什么？討論：你認為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策?卡爾溫多弗(Carl Wendover卡爾.溫多弗是個經營得很好的部門助理經理，被挑選到另一部門擔任經理。一開始他就遇到了麻煩，對副總經理

14、多需要的信息不熟悉，與他現在的下級相處有困 難，不能真正理解自己所處的困境。不到一年他被免職了。原先挑選他的人很關心他怎么會犯這么一個錯誤，他仔細分析情況，得出了結論：卡爾。溫多弗任助理經理時,沒有人培養他經管這個部門。他那時的上級僅僅把它當作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經營活動之外。可以肯定的是，這位助理大家都認為"看來不錯”, 但實際上他只是占了經營得很好的部門的光。討論：1、確切地說，是什么原因造成了以上情況？2、如果你是副總經理，你會采取什么行動使這樣的錯誤不再發生?哪種領導類型最有效ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要 部門經理

15、進行了一次有關領導類型的調查。一、 安西爾安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的 必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安 西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能 力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成 怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方 式，所謂的“親密無間"會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每 一個下屬人員都有自知之明。據安西

16、爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下 屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相 處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要 的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝 術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為

17、艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別 無他法。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。 他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其 他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努 力工作。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬 于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們 把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適

18、應了，其他部 門的領導也不以為然了。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作 為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一 項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作 進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作 檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查 理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能 保證這樣做不會引起風

19、波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。討論：1、你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？這些模式都是建立在什么 假設的基礎上的？試預測這些模式各將產生什么結果？2、是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么?溫特圖書公司的組織改組溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮的書店發展成為一個跨越 7個地區，擁有47家分店的圖書公司。多年來， 公司的經營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮的鬧區外，其余分店都位于僻靜的地區。除了少數分店也兼營一些其他商品外，絕大多數的分店都專營圖 書。每個分店的年銷售量為 26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年

20、來，公司的 利潤開始下降。2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經理。經過一段時間對公司歷史和 現狀的調查了解，蘇珊與公司的 3位副總經理和6個地區經理共同討論公司的形勢。蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的 6 個地區經理都全權負責各自地區內的所有分店，并且掌握有關資金的借貸、各分店經 理的任免、廣告宣傳和投資等權力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組 織的問題。一位副總經理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權 而不是集權。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經理，但是我們卻沒有給他 們進行控制指揮的權力，我們應該使他成為一個有職有權

21、，名副其實的經理，而不是 有名無實，只有經理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。"另一位副總經理搶著發言："你們認為應該對組織結構進行改革，這是對的。 但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設什么分 店的業務經理。我們所需要的是更多的集權。我們公司的規模這么大，應該建立管理 資訊系統。我們可以透過資訊系統在總部進行統一的控制指揮，廣告工作也應由公司 統一規劃，而不是讓各分店自行處理。如果統一集中的話。就用不著花這么多工夫去 聘請這么多的分店經理了。""你們兩位該不是忘記我們了吧 ？"一位地區經理插話說："如果我

22、們采用第一 種計劃，那么所有的工作都推到了分店經理的身上；如果采用第二種方案，那么總部 就要包攬一切。我認為，如果不設立一些地區性的部門，要管理好這么多的分店是不 可能的。""我們并不是要讓你們失業。"蘇珊插話說：“我們只是想把公司的工作做 得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司 某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高。"思考題:1 .有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革2 .你認為該圖書公司現有的組織形態和討論會中兩個副總經理所提出的計劃怎么樣？目標管理某機床廠從1981年開始推行目標管理：為了充分發揮各職

23、能部門的作用, 充分調動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。 經過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目 標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了 企業素質，取得了較好的經濟效益。按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。第一階段：目標制訂階段1 .總目標的制訂。該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規劃的要求，并根據企業 的具體生產能力，提出了 19XX年"三提高"、"三突破"的總方針。所謂“三提高"，就 是提高經濟效益、提高管理水

24、平和提高競爭能力；"三突破"是指在新產品數目、創匯和增收節支方面要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體比、數量化，初步 制訂出總目標方案，并發動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過， 正式制定出全廠19X x年的總目標。2 .部門目標的制訂。企業總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目 的指標標準：其制訂依據是廠總目標和有關部門負責擬定、經廠部批準下達的各項計 劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集 中精力抓好目標的完成，

25、目標的數量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和 參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經濟技術指標；參考目 標包括部門的日常工作目標或主要協作項目：其中必考目標一般控制在2-4項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協調 和討論最后由廠部批準。3 .目標的進一步分解和落實。部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到 每個人。（1）部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成(2)該

26、廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目 標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段、工段再下達給個人。通過層層分解, 全廠的總目標就落實到了每一個人身上。第二階段：目標實施階段該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。1 .自我檢查、自我控制和自我管理：目標卡片經主管副廠長批準后、一份存企業管理委員會，一份由制訂單位自 存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過 程中，人門會自覺地、努力地實現這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和 自我管理。這種"自我管理”，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情， 充分挖掘自

27、己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報 完成情況，并由上級不斷撿查、監督的傳統管理辦法。2 .加強經濟考核：雖然該廠目標管理的循環周期為一年。但為了進一步落實經濟責任制，即時 糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環周期只能 考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經濟考 核的做法、進一步調動了廣大職工的積極性，有力地促進了經濟責任制的落實。3 .重視信息反饋工作：為了隨時了解目標實施過程中的動態情況，以便采取措施、及時協調，使目 標能順利實現，該廠-十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息 反饋方法：4 1)建立"工作質量聯系單