1、供應鏈管理的現狀與不足供應鏈管理的現狀：供應鏈管理從20世紀8OM弋開始提出以來，經過多年的發(fā)展已基本成熟。供 應鏈管理已從企業(yè)內部擴展到了企業(yè)外部、 已從企業(yè)內部信息化擴展到企業(yè)分銷 網絡、戰(zhàn)略合作客戶和合作伙伴之間的信息共享與協(xié)作。企業(yè)之間的競爭逐漸演 變?yōu)楣溨g的競爭，企業(yè)與合作伙伴之間的合作關系日趨緊密， 大家關注的 重心不再是產業(yè)鏈上利益分配的比例， 而是如何擴大可供分配的利益，是以協(xié)同 商務、相互信任和雙贏機制作為企業(yè)共同的運作模式。通過運用管理技術、信息 技術和過程控制技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、工作流和 價值流的有效規(guī)劃和控制，將客戶、供應商、制造商、銷

2、售商和服務商等合作伙 伴連成一個完整的網鏈結構模式，建立起一個共享的信息平臺，構建成一個具有 很強競爭力的、協(xié)同化環(huán)境的供應鏈戰(zhàn)略聯盟。這里，要介紹一下寶潔-沃爾瑪 模式。寶潔、沃爾瑪，一個是全球最大的日用品制造企業(yè)之一， 另一個是全球商業(yè) 零售的巨頭，“寶瑪模式”的面世，使得美國乃至全球的零售商和供應商的目光 開始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本，以及提高顧客的滿意度，而 不再僅僅盯住渠道控制權。供應鏈管理中的存在的問題與不足：供應鏈管理的問題集中在以生產和銷售同步為目的的自動訂貨系統(tǒng)、依托精確的數據決策進行的自動補貨系統(tǒng)，以及最佳物流支撐的零庫存目標管理。這里列舉大寶收購案例中的一

3、些關于大寶公司在供應鏈管理當中的問題。 銷 售渠道繁多復雜且欠缺合理性，使得內部管理、物流配送成本過高，在市場開發(fā) 方面，大寶公司明顯對市場渠道開發(fā)速度失去控制， 導致高庫存的出現，同時制 品儲備高、生產周期長、不能及時交貨，以及對異地銷售分公司的產品庫存及資 金不能有效控制。中國物品編碼中心曾對中國的制造企業(yè)和零售企業(yè)供應鏈管理現狀進行調查，從中可以看出我零售企業(yè)的供應鏈管理存在很大問題，主要表現在以下幾個方面。1）供應鏈管理觀念落后所調查的零售企業(yè)中%勺企業(yè)不理解供應鏈和供應鏈管理，%勺企業(yè)根本沒有設置供應鏈管理部門，而就不到20%勺具有供應鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所 理解的供應鏈管理部

4、門即物流管理部門，主要負責產品的采購，倉儲和運輸等， 而不具有統(tǒng)一協(xié)調整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。在部門設置上，雖然零售業(yè)按品類由某一團隊統(tǒng)一負責該品類的采購、 倉儲、 銷售將給管理效率帶來極大的提高，但是%勺零售企業(yè)依然按照職能來設定部門， 只有%勺企業(yè)按照品類來設定部門，%勺企業(yè)實現部門間信息共享、 共同決策，但 有少數企業(yè)仍存在著部門各自為政、 相互不聯系，即企業(yè)內部的供應鏈脫節(jié)的情 況（制造業(yè)有%零售業(yè)有% 。2）與供應商的伙伴關系尚未建立調查顯示大部分企業(yè)對供貨商的供貨準時情況反映良好，近一半的零售企業(yè) （%與供應商的合作時間在一年至兩年。供應鏈結構趨于穩(wěn)定，但是零售商

5、和 供應商之間尚未建立合作的戰(zhàn)略伙伴管理， 甚至雙方處于利益對立狀況。零售企 業(yè)在零售市場競爭日益激烈、銷售毛利率趨于下降的情況下，不斷地向供應商進 行壓價，把供應商的讓利作為公司利潤來源之一。供應商則隱瞞自己的真實成本， 以各種理由和手段變相提價，作為對零售商的反擊。雙方在價格上進行博弈，把 渠道伙伴作為產生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協(xié)作關系。3）物流系統(tǒng)效率低下生產企業(yè)（供貨商）和零售企業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動，都盡量完善自己的物流系統(tǒng)，這就導致兩者的設備設施在某種程度上形成重復，%的零售企業(yè)以及%勺制造業(yè)企業(yè)自備運輸工具， %勺零售企業(yè)以及%勺制造業(yè)企業(yè) 自備倉庫

6、，很少利用第三方物流。各企業(yè)內部都進行了相對高效的物流管理， 而 整個供應鏈的物流建設卻是重復和低效的在庫存管理上，只有%勺企業(yè)開始實行嘗試供應商管理庫存。一些企業(yè)已經 開始運用計算機系統(tǒng)進行生產規(guī)劃和庫存管理。 但由于數據采集自動化問題并沒 有解決，從而影響到庫存管理的自動化。%勺零售企業(yè)庫存周轉天數在20天以內， 的企業(yè)周轉天數在21到60天，15%勺企業(yè)在60天以上。%勺零售企業(yè)反映其產品有 缺貨現象，說明供應鏈上物流不暢。調查發(fā)現，產品出現缺貨的原因不是由于制 造業(yè)的生產能力跟不上，而是由于供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的信息不暢。造成產品在各節(jié)點上庫存積壓的同時，處于供應鏈末端的顧客卻從零售商那

7、里找不到貨 物。雖然制造商有足夠的生產能力滿足顧客，即最終消費者的需求，但由于供 應鏈各級批發(fā)商庫存過大，供貨不暢。致使產品出現市場缺貨。4）支撐技術應用不足%勺零售企業(yè)在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和貨運 單元，條碼技術的運用卻不夠， %勺零售企業(yè)依然實行人工點貨，極大地降低了 倉庫管理的效率，增加了出現差錯的概率.的零售企業(yè)建有企業(yè)內部局域網，在 信息平臺建設上超過了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)，但是利用度卻不夠高，只有%勺企業(yè)在網上公布商品信息，%勺零售企業(yè)提供網上購物方式，多數企業(yè)僅限于用電子郵 件的形式傳送業(yè)務相關信息，企業(yè)并沒有實現真正意義的電子數據交換。結論現今的中國流通領域

8、，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在著激烈的對抗， 典型者如國美與格力的交惡。從表象上來看，主要是源于在產品價格和營銷政策 上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權的爭奪， 以及由此而帶來的對渠道資 源如產品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。國美們以壓低進價、延遲貨 款、進場費、節(jié)日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉嫁給上游制造商，而制造商為了避免失去主動，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道， 以最大限度的維持已經被削弱的對產品價格和貨物走向的控制（如TC你口海爾的 自建網絡），以期對國美們進行戰(zhàn)略制衡。然而，“寶瑪模式”告訴我們，制造商和零售商其實可以把對產品價格和營 銷資源的關注逐步轉移到對各自內部流程的再造和對接，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此