1、1 .供應鏈是指：圍繞核心企業，通過對工作流、信息流、物料流、資金流的協調與控制，從 采購原材料開始，制成中間半成品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構。2 .供應鏈管理是指：使供應鏈運作達到最優化，以最低的成本和最好的服務水平，通過協調 供應鏈成員的業務流程，使供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、 物料流、資金流和信息流等均能高效率地運作，把合適的產品以合理的價格及時準確地送到消費者手上。3 .供應鏈的合作伙伴關系：（簡稱：SCP）供需雙方在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的一種戰略性協議

2、關系。4 .聯合庫存管理：是針對供應鏈系統中由于各節點企業相互獨立的庫存運作模式導致的需求 放大現象，提高供應鏈同步化程度的一種有效方法。它是一種分擔風險的庫存管理模式。5 .第三方物流是指：是一種實現供應鏈集成的有效方法和策略，它通過協調企業之間的物 流運輸和提供后勤服務，把企業的物流業務，特別是一些特殊的物流運輸業務外包給專門的 物流管理部門。6 .牛鞭效應：也稱需求變異放大現象， 是對需求信息在供應鏈中傳遞時被扭曲了的現象的一 種形象描述。當供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產和供 應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生了逐級放大的現象，

3、 達到源頭供應商時，其獲得的消費信息與實際消費市場中顧客的需求信息發生了很大的偏 差，需求變異將實際需求量變大了。7 .曲棍球棒現象：即在某一個固定的周期內，前期銷量很低，到期末銷量卻有一個突發性 的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形象似于曲棍球棒，所以稱為.8 .雙重邊際效應 ：是供應鏈上、下游企業為了謀求各自的收益最大化，在獨立決策的過程 中確定的鏟平價格高于其生產邊際成本的現象。9 .供應契約：通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業之間的緊密合 作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產品質量，提高用戶滿意度，降低供應鏈成本，提 高整條供應鏈的績效及

4、每一個成員企業的績效。10 .響應型供應鏈：即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。又稱為響應性供應鏈。其為人們依據實踐經驗所劃分出的一種供應鏈。11 .效率型供應鏈：即以最低成本將原材料轉化為零部件、半成品、產品、以及在供應鏈中的運輸等12 .物流外包：生產或銷售等企業為集中精力增強核心競爭能力，而將其物流業務以合同的 方式委托于專業的第三方物流企業運作，外包是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委托和合約執行方式。13 .銷售物流：即伴隨銷售活動，將產品所有權轉給用戶的物流活動。14 .生產物流：即原料及輔料從企業倉庫或企業“門口”進入到生產線的開端，隨生

5、產加工 過程流過各個環節，直到生產加工終結，再流至生產成品倉庫15 .供應物流：即組織原料、輔料供應的物流活動。16 .逆向物流：是與傳統供應鏈相反，為恢復價值或合理處置，而對原材料、中間庫存、最 終產品及相關信息，從消費地到起始點的實際流動所進行的有效計劃、管理和控制過程。17 .第四方物流：是一種解決物流規劃功能外包問題的物流方案。18 .供應商關系管理：是一種以“擴展協作互助的伙伴關系、共同開拓和擴大市場份額、實現雙贏”為導向的企業資源獲取管理的系統工程。同時它又是以多種信息技術為支持和手段的一套先進的管理軟件和技術，它將先進的電子商務、數據挖掘、協同技術等信息技術緊密集成在一起，為企業

6、產品的策略性設計、資源的策略性獲取、 合同的有效洽談、產品內容的統一管理等過程提供了一個優化的解決方案。19 .準時采購：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。 是一種先進的采購模式。20 .供應鏈管理涉及的六個領域：交付、計劃、生產、物流、供應、回流。21 .供應鏈管理的九大內容：1,戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理2,供應鏈產品需求預測和計劃 3,供應鏈的涉及 4,企業內部和企業之間物料供應與需求管理5,基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤與控制6,基于供應鏈的用戶和物流管理 7,企業間資金流管理8,逆向物流管理9,基于internet/i

7、ntranet 的供應鏈交換信息管理等等！22 .競爭環境的變化主要體現在以下幾個方面：1,產品壽命周期越來越短2,產品品種數越來越多3,交互期越來越短 4,用戶的期望越來越高所以產生新的管理模式，而它對應的傳統的特點是：縱向一體化，其缺點有增加企業投資負擔，承擔喪失市場時機的風險、 迫使企業從事不擅長的業務活動、在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手，增大企業的行業風險。1 ,供應鏈管理與傳統管理模式的區別：（1）,供應鏈管理把供應鏈中所有節點企企業看做一個集成的虛擬組織，供應鏈管理涵蓋整個供應鏈中的從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等智能領域。（2）,供管強調的是戰略管理（3）關鍵之

8、處是采取集成的思想和方法，而不是單個企業的各自為政或者是簡單的業務鏈接。（4）本質是通過與合作企業建立戰略合作伙伴關系去實現高水平的客戶服務，而不是僅僅通過傳統的業務合同連接企業之間的往來。2 .簡述供應鏈系統的主要特征。 （27 ） 答：復雜性、動態性、響應性、交叉性。3 .簡述供應鏈網絡結構設計中設施選址的一般步驟。答：選擇某一個地區、在同一地區選擇若干適當的地點、比較不同的地點，作出決定。4 .簡述“推一拉”結合的供應鏈系統的含義。（31）答：供應鏈的推動部分是在裝配之前，而供應鏈的拉動部分則從裝配之后開始，并按實際的顧客需求進行，是一種對上游企業采用推動模式，對下游企業采用拉動模式的混

9、合供應鏈戰略。5 .簡述“橫向一體化”思想。（13）答：即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓自己核心競爭力的業務，而將非核心業務委托或外包結合作伙伴企業。橫向一體化形成了一條從供應商到制造商再到分銷商， 零售商的貫穿所有企業的“鏈”。6 .簡述物流管理在企業競爭中的作用。（203 ）答：（1）對供應鏈響應周期的影響（2）對供應鏈總成本的影響（3）對供應鏈總庫存水平 的影響（4）對供應鏈按期交付可靠性的影響（5）對供應鏈服務水平的影響，對企業的運作績效有很大影響。7 .簡述供應鏈網絡結構設計的原則。答：自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則；簡潔性原則；集優原則（互補性原則）；協調性

10、原則；動態性（不確定性）原則；創新性原則；戰略性原則。8 .簡述供應鏈合作伙伴分類矩陣意義（116）答：減小不確定因素，降低庫存；快速響應市場；加強企業的核心競爭力；用戶滿意度增加。9 .簡述供應鏈環境下物流管理的新特征。（201 ）答：信息共享、過程同步、合作互利、交貨準時、響應敏捷、服務滿意。10 .簡述供應鏈合作伙伴選擇評價準則的設置原則。答：系統全面性原則。全面反映合作伙伴企業目前的綜合水平，并包括企業發展前景各方面指標；建明科學性原則。體系大小必須適宜，一定要有科學性；穩定可比性原則。應考慮到 易于與國內其他指標體系相比較；靈活可操作性原則。 應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的

11、特點及實際情況對指標靈活運用。11 .簡述供應鏈管理的效益。答：（1 ）總供應鏈管理成本降低超過 10% （2）中型企業的準時交貨率提高15& （3）訂單滿足提前期超過25%至35% （4）中型企業的增值生產率提高超過10% （5）績優企業資產運營業績提高15%至25% （6）中型企業的庫存降低 3%,績優企業的庫存降低15% （7）績 優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40至65天的優勢。12 .簡述集成化供應鏈管理實現的步驟。（38）答：基礎建設、職能集成、內部集成化供應鏈、外部集成化管理供應鏈、集成化供應鏈動態 聯盟。13 .簡述物流的功能。（194 ）答：運輸、儲存、配送、

12、裝卸搬運、包裝、流通加工、信息處理14 .采用第三方物流可以獲得哪些方面的優勢？ （221）答：1,降低作業成本2,致力于核心企業3,利用先進技術減少投資 4,重新整合供應鏈5, 拓展國際業務6,公司虛擬化的需要15 .在供應鏈環境下，對企業進行績效評價應注意哪些原則？答：（1）應突出重點并對關鍵績效指標進行重點分析2,應采用能反應供應鏈業務流程的績效指標體系3,評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個企業的的運 營情況4,應盡可能采用適時分析和評價方法，并把績效范圍擴大到能反映供應鏈適時運營 的信息上去因為這要比僅做事后分析有價值多5在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商，制

13、造商及用戶之間的關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。三、論述題1、試述供應鏈管理的基本思想。答：什么是供應鏈管理；“橫向一體化”的管理思想。辨別本企業的核心業務，以提高核心 競爭力；非核心業務外包，與業務伙伴形成戰略聯盟；供應鏈企業間形成一種合作性競爭。 它體現的是一種成果共享、核心競爭力的互補效應；以顧客滿意度作為目標的服務化管理。上游企業用最低的成本提供最好的服務； 供應鏈管理追求物流、信息流、資金流、 工作流和 組織流的集成。只有跨企業流程實現集成化，才能實現供應鏈企業協調運作的目標； 借助先 進的管理技術實現供應鏈管理的目標；更加關注物流企業的參與。2、試分析物流

14、外包能夠給企業帶來哪些好處。答：所謂物流外包，即生產或銷售等企業集中精力增強企業核心競爭力，而將其物流業務以合同的方式委托于專業的第三方物流企業運作，外包是一種長期的、戰略的、相互滲透的、 互利互惠的業務委托和合約執行方式。解決資源有限的問題，使企業更專注于核心業務的發展；靈活運用新技術，實現以信息換庫存，降低成本；減少固定資產投資，加速資本周轉； 企業得到更加專業化的發展，從而降低營運成本，提高服務質量；降低風險，同時也可以和合作伙伴分擔風險；可以提高企業的運作柔性。3、試述供應鏈牛鞭效應的原因及緩解牛鞭效應的辦法。答：當供應鏈的各個節點企業只根據來自相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生逐級放大的現象，達到最源頭的供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。原因：需求預測修正；產品定價銷售策略導致定單規模變動性增強；大批量訂貨；補貨供給期延長；配給與短期之間的博弈。系統原因主要有訂貨周期和 供應鏈的層次結構；非系統原因主要有經營中供應鏈各成員的有限理性行為或非理性行為。辦法：非系統原因造成的可以再不改變供應鏈結構前提下