1、從計劃管理角度分析華為的成功經(jīng)歷一、 企業(yè)簡介華為近些年來逐漸成長為中國民營企業(yè)之首，在其發(fā)展的過程中，特別是在國際化的進程中，存在著獨到的管理方法和管理策略。華為公司成立于年，目前已成為我國最大的民營企業(yè)之首，年業(yè)績首次超越了愛立信，成為全球電信設(shè)備商之首。目前擁有員工數(shù)約17萬余人，總部位于深圳坂田。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。為經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)。華為在美國、印

2、度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立了36個培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展做出了貢獻。1.1發(fā)展歷程1987年，創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1989 年，自主開發(fā)PBX。1990年，開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用。1992年，開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解

3、決方案。1994 推出C&C08數(shù)字程控交換機。1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。成立知識產(chǎn)權(quán)部、北京研發(fā)中心，并于2003年通過了CMM4級認證。1996年，推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認證。1997年推出無線GSM解決方案，于1998年將市場拓展到中國主要城市。與Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Micr

4、osoft，成立了聯(lián)合研發(fā)實驗室。1998年，產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機獲得了專利。成立南京研發(fā)中心，并于2003年6月通過了CMM4級認證。從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。1999年，在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。成為中國移動全國CAMEL Phase II智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商，該網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)時世界上最大和最先進的智能網(wǎng)絡(luò)。2000年，在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元。在美國硅谷和達拉斯設(shè)立研發(fā)中心。2001年，以7.5億美元的價格將非核心子公

5、司Avansys賣給愛默生，隨后在美國設(shè)立四個研發(fā)中心；加入國際電信聯(lián)盟（ITU）；10 Gbps SDH系統(tǒng)開始在德國的柏林進行商用。根據(jù)RHK的統(tǒng)計，華為的光纖系列產(chǎn)品穩(wěn)居亞太地區(qū)市場份額的第1名。2002年，海外市場銷售額達5.52億美元。盡管2001年到2002年間，全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了50%，華為的國際銷售額還是增長了68%，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。華為通過了UL的TL9000質(zhì)量管理系統(tǒng)認證。為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN。2003年，與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004年，與西門子成立合資

6、企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)。華為與中國電信簽署合同，建造1,200多萬個ADSL線路，進一步鞏固了華為作為中國電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。華為贏得為荷蘭運營商Telfort 提供UMTS網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的合同，此合同價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。2005年，海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。截至2005年6月，華為共有10所聯(lián)合研發(fā)實驗室。 2006年，以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心。 2007年，與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。被沃達豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎”，是唯一獲

7、此獎項的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。2008年，被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。2009年，無線接入市場份額躋身全球第二。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度杰出公司貢獻獎。獲英國金融時報頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎”，并入選美國Fast Company雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強。2010年，華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。2011年，華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達成協(xié)議。在云計算大會暨合作伙伴大會上成立IT

8、產(chǎn)品線，預(yù)計云計算投入一萬人。華為入選首批 “國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”。推出華為honor榮耀手機。華為獲2011中國金融業(yè)客服中心優(yōu)秀服務(wù)商大獎。推出華為 Vision遠見手機。2013年，華為主要有三大板塊業(yè)務(wù)，包括通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備（運營商）、企業(yè)網(wǎng)和消費電子。其中，消費電子業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，華為手機銷量已躍升至全球第三位，僅次于蘋果和三星。2014年10月9日發(fā)布全球百大品牌排行榜，中國民營企業(yè)華為排名第94位，這是首次有中國企業(yè)登上這一榜單。2014年9月30日，華為計劃在法國投資15億歐元來開發(fā)智能手機。2016年6月8日，2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜公布，華為排名上升20個位

9、次，至第50位。2016年8月，全國工商聯(lián)發(fā)布“2016中國民營企業(yè)500強”榜單，華為以3950.09億元的年營業(yè)收入成為500強榜首。1.2營銷策略簡介華為公司由一個不起眼的民營企業(yè)發(fā)展成今天這樣一個全球化大型國際企業(yè)，從專注“只做通信設(shè)備”的設(shè)備供應(yīng)商發(fā)展為如今全球領(lǐng)先的“終端產(chǎn)品供應(yīng)商及方案解決商”，他之所以如此成功，主要取決于華為公司完善的管理制度、獨特的營銷策略以及戰(zhàn)略謀定、行之有效的人力資源管理體系、極具感染力的企業(yè)文化、驚人的專利研發(fā)技術(shù)等，擁有了這些成功的基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，在商海中脫穎而出，成為企業(yè)中的佼佼者。回顧華為的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)，華為公司在過去的25

10、年，他幾乎成功地捕捉到了通信行業(yè)每一次重大的轉(zhuǎn)變和機遇，如4G，3G，云計算等等。在年前幾年，通信行業(yè)處極度低迷的狀態(tài)，華為公司卻發(fā)現(xiàn)了終端的商機，借助成功轉(zhuǎn)型，使企業(yè)的發(fā)展又重新鮮活起來，這正是華為公司獨特的營銷策略以及戰(zhàn)略謀定的體現(xiàn)。策略是戰(zhàn)略的組成部份，一個大的營銷戰(zhàn)略，在具體的實現(xiàn)過程中必須細分成可以執(zhí)行的多個小策略，再逐個執(zhí)行，以最終達成總體營銷戰(zhàn)略目標(biāo)，使戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。那么，在分析華為公司營銷戰(zhàn)略之前，我們先來具體了解一下華為公司常用的幾種的市場營銷策略。1.21細分市場策略任何一個公司，在進入一個指定市場之前，都必須對目標(biāo)市場進行細分，從而確定公司的進入方案，華為公司同樣希望通過

11、合理的市場細分，有效地了解和把握不同的市場的競爭情況以及其滿足程度，以挖掘出一些新的適合公司發(fā)展需求的潛在子市場，使之成為華為公司的目標(biāo)市場。總體來說，華為的市場細分策略分兩步進行：第一步，通過“地理差異”，將產(chǎn)品打入市場；第二步，用標(biāo)準(zhǔn)差異和需求差異鞏固市場。1.22產(chǎn)品策略產(chǎn)品是華為公司開拓市場，占領(lǐng)市場的首要法寶，而渠道是華為公司的核心，不論是在當(dāng)時的產(chǎn)品導(dǎo)向階段，還是現(xiàn)在的市場導(dǎo)向階段，華為公司在產(chǎn)品策略上都始終堅持一個原則，就是“以客戶的需求為導(dǎo)向，推行產(chǎn)品在其功能上的差異化。”華為公司從創(chuàng)業(yè)開始，很長一段時間一直都把直銷作為企業(yè)唯一的營銷渠道，隨著華為公司的國際化進程初見成效之后，

12、直銷已不再能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，進而，華為公司開始根據(jù)市場及客戶的需求，尋求一條新的營銷渠道，通過不斷的考察與完善，終于打造了一個全面的營銷平臺，建立上完善的產(chǎn)品管理體系。1.23品牌策略品牌是一家企業(yè)耐以生存的根基，華為公司本著以渠道利益為重，從直銷到分銷，通過與國際企業(yè)并購建立合資公司，與合作伙伴建立戰(zhàn)略合作并系，通過會展?fàn)I銷提升產(chǎn)品知名度，從而組建了華為公司完善的而且具有挑戰(zhàn)性的品牌渠道體系。一方面，華為公司通過與一些新型技術(shù)領(lǐng)的公司合作成立子公司，擴大自己的業(yè)務(wù)范圍，如3Com與西門子，賽門鐵克等公司成立合資公司就是華為公司主要而且具有代表意義的幾次并購合資，另一方面華為公司通過與同行

13、業(yè)知名企業(yè)合用，以增進與客戶之間的關(guān)系，以鞏固公司產(chǎn)品的市場地位。如2004年J月與埃俄電信公司成為戰(zhàn)略合作伙伴:2004年12月與荷蘭丁elfort建立戰(zhàn)略合作伙伴;2006年與巴西丁elemar/Oi建立戰(zhàn)略合作伙伴;2011年9月，華為公司與德國電信形成合作:2012年9月，與英特爾建立全球戰(zhàn)略合作關(guān)系;2013年3月，與南瑞繼保結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴;其次，華為公司通過頻頻參加國際大型展會，提升產(chǎn)品知名度。如1999年參加的莫斯科、埃及、巴西等國的電信展，2000年參加突尼斯、南非等國的電信展，2003的工TL電信展等等，在每一次展覽會上，華為公司都會展出最優(yōu)秀的產(chǎn)品和最先進的技術(shù)，讓所有參

14、展的人都能知道華為并記住華為。從而建立發(fā)一個完善的品牌管理體系。二、企業(yè)環(huán)境分析2.1外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境就是指間接影響企業(yè)發(fā)展的所有因素，如國家的政治或法律因素、經(jīng)濟因素、社會因素、科技因素。這些就是宏觀環(huán)境分析的四大要素，簡稱PEST。這四大因素屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，它不受企業(yè)所控制，所以企業(yè)為了要適應(yīng)外部環(huán)境的不斷變化，就必須對這些因素進行分析和研究，以快速找到適合企業(yè)生存和發(fā)展的因素，同時排除不利于企業(yè)的其它因素，以便企業(yè)快速適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，增強企業(yè)在市場中的競爭力，以求企業(yè)自身在激烈的市場競爭中脫穎而出。2.11政治法律環(huán)境在亞洲，絕大多數(shù)的國家都處于發(fā)展中國家，為了實

15、現(xiàn)國家經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國政府通過多種形式鼓勵通信和網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)行業(yè)的發(fā)展。我國政府高度重視信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，支持中國通信企業(yè)參與國際化進程。早在1984年國家主席鄧小平同志第二次深圳之行返回北京后所提過“中國經(jīng)濟要發(fā)展，搞現(xiàn)代化，要從交通，通信入手，這是經(jīng)濟發(fā)展地起點”。 另外，“十一五”和“十二五”規(guī)劃和2020年中長期規(guī)劃綱要中，也都明確了支持信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展決心。中國外交的進一步加強為中國企業(yè)提供了一個優(yōu)良的國際環(huán)境。中俄，中美，中日等多個國家關(guān)系共存，堅持和平共處，建立戰(zhàn)略性或合作性的戰(zhàn)略聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作關(guān)系，建立了一個經(jīng)濟發(fā)展的利益共同體，為中國企業(yè)的國際化進程打開了大門。電信重組有利于電信

16、設(shè)備供應(yīng)商的發(fā)展。電信重組意味著電信行業(yè)迫切需要進行電信的改革，這將是電信企業(yè)所需臨的最為重大，最為緊迫的問題，而電信重組方案的公布正是意味著中國電信正式步入全面業(yè)務(wù)時代，中國電信重組帶來網(wǎng)絡(luò)升級與轉(zhuǎn)型的巨大產(chǎn)業(yè)投資機會，為華為等電信設(shè)備制造商的發(fā)展提供了上升的時間和空間，市場份額也將得到大幅的提升。除此之外，還有一些不利的于企業(yè)發(fā)展的國際因素。 在中美方面，從2007年開始，華為軍北美市場，計劃收購3COM公司，卻被美國政府以:“華為的軍方背景、華為所有權(quán)不清晰和交易將威脅到美國國家網(wǎng)絡(luò)安全”為由所否決;再如印度萬面，印度于2009年開始，明確要求運營商不得在印度20個州使用中國制造的電信設(shè)

17、備。諸如這些因素，都是直接影響華為進軍國際電信市場的阻礙、滯后的不利政治因素。2012年華為公司再次進軍美國市場，但美國方面仍以相同的理由再次阻止華為進入。如上這些，都是阻礙企業(yè)發(fā)展的直接因素，也是單個企業(yè)無法抗拒的因素。2.12經(jīng)濟環(huán)境國際經(jīng)濟環(huán)境：在經(jīng)濟全球化的作用下，使得各國的經(jīng)濟與世界經(jīng)濟聯(lián)系更為緊密。一方面，大量的跨國公司頻繁在異地進行研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，這些經(jīng)濟活動都需要有非常強大的網(wǎng)絡(luò)體系來作為支撐，而正是這些國際企業(yè)之間的各種經(jīng)濟行為促進了通信技術(shù)的飛速發(fā)展。云計算、芯片、光導(dǎo)纖維和因特網(wǎng)等技術(shù)的成孰與發(fā)展，使得這些國際企業(yè)在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)實現(xiàn)變成可能。另一方面，一些發(fā)達國家為

18、了實現(xiàn)全球通信市場一體化，積極也在其他國家推行本國的相關(guān)政策標(biāo)準(zhǔn)相，以確保全球通信市場規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。在2008年世界金融危機之后，全球通信市場走入低迷期，在一定程度上阻礙了通信企業(yè)的發(fā)展，但華為公司在2012年的開始扭虧為盈，達到了一個逆市增長，保持穩(wěn)中有升的態(tài)式，2013年，世界經(jīng)濟開始緩慢復(fù)蘇，但不確定、不穩(wěn)定因素仍然存在。國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境：在當(dāng)今社會，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是每個企業(yè)關(guān)注的重點，特別是對一些國際企業(yè)而言，經(jīng)營業(yè)績的好壞直接影響其在國際市場中的地位，但這些企業(yè)因諸多來自企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，我國的一些國際企業(yè)業(yè)績并不理想，2010年到2012年，我國通信產(chǎn)業(yè)再次進入低谷在，“十二

19、五”規(guī)劃的影響下，2012年國內(nèi)投資整體上呈緩慢上升態(tài)勢，到2013年經(jīng)濟總體走勢開始走向平穩(wěn)。中國經(jīng)濟發(fā)展壓力進一步增大，國家統(tǒng)計局2014年1月9日發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，2013年全年物價走勢基本平穩(wěn)。專家分析，低通脹預(yù)計今年仍將持續(xù)，為改革營造一個相對寬松的環(huán)境，推行起來比較從容，也會降低城鎮(zhèn)化的成本。通信業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃指出，到“十二五”期末，通過實施“寬帶中國”戰(zhàn)略，初步建成寬帶、融合、安全、廣泛的下一代國家信息基礎(chǔ)設(shè)施，初步實現(xiàn)“城市光纖到樓入戶，農(nóng)村寬帶進鄉(xiāng)入村，信息服務(wù)普惠全民”，新興信息服務(wù)成為推動行業(yè)發(fā)展的重要力量，通信業(yè)在全面提升國家信息化水平和支撐經(jīng)濟社會發(fā)展中的戰(zhàn)略性、基

20、礎(chǔ)性和先導(dǎo)性作用更加突出。2.13社會文化環(huán)境社會文化因素對華為公司來說，在其國際化進程中可能產(chǎn)生了一定程度的影響，但對其指導(dǎo)性的營銷戰(zhàn)略的制定，影響并不大。從文化角度本身而言，一個國家對一個品牌的排斥和接受，往往取決于本國在國際上的政治經(jīng)濟地位、綜合實力、綜合產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)實力等方面，并不是一個公司就能解決的問題。目前中國的產(chǎn)品在總體上還很難進入第一陣營，這對一些率先進入的國際化的企業(yè)確是客觀存在的現(xiàn)實問題。但是目前走出去的高科技企業(yè)如：華為、中興、聯(lián)想、海爾等企業(yè)在這方面跨出了成功的一步，它們在展示中國的科技發(fā)展程度，并樹立了中國的國際化形象。但一些國家的貿(mào)易保護主義嚴(yán)重，也從一定程度上阻

21、礙了這些國際企業(yè)的國際化進程，如華為，中興進入美國市場，多次因為美國為保護本土企業(yè)而出示“貿(mào)易保護”這張王牌，以保護國家安全為由，禁止華為公司和中興通訊進入美國市場。2.14技術(shù)環(huán)境信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)信息的傳遞更快、更便捷。我國通信設(shè)備制造企業(yè)在通信業(yè)的帶動下迅速起，電信業(yè)的發(fā)展推動了通信設(shè)備的投資需求，為通信設(shè)備供應(yīng)商提供了更為有利的成長條件。而通信設(shè)備制造業(yè)的快速發(fā)展也為電信業(yè)的發(fā)展提供了有力的保障。其次，云計算的應(yīng)用、光纖網(wǎng)絡(luò)的導(dǎo)入，意味著通信信息產(chǎn)業(yè)將全面從以網(wǎng)絡(luò)為中心向以用戶為中心進行轉(zhuǎn)變，由面向終端設(shè)備的服務(wù)向為以使用終端設(shè)備的人為中心的服務(wù)轉(zhuǎn)變，用戶個性化得以充分體現(xiàn)。很明

22、顯，云計算在產(chǎn)業(yè)中引發(fā)了一次新的產(chǎn)業(yè)革命，云計算的商業(yè)模式和技術(shù)變革，使得各個領(lǐng)域的參與者又重新站到了同一起跑線上。再就是目前己面市不久的和即將面市的技術(shù)，將引領(lǐng)終端企業(yè)和通信設(shè)備商進行數(shù)字洪水吋代，將推動產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展。為支持，需要在全球地鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)，需要引時新的電信設(shè)備等等這些都將直接拉動通信行業(yè)的消費需求，從而給通信企業(yè)帶來無限商機。2.2內(nèi)部環(huán)境分析2.21企業(yè)資源分析有形資源：2003年，華為的銷售額為317億元人民幣。2013年銷售額為2400億元。從數(shù)字上看，2013年較2003年，華為公司的銷售收入足足提升了八倍之多，盡管是處于在全球通信市場低迷期，華為公司保持著穩(wěn)中的升的發(fā)展步

23、伐，只是增長幅度較往年的所下降。2007年，華為公司的合同銷售額達160億美元，海外銷售額達115億美元。截至到2008年底，華為公司在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，而全球前50名的電信運營商中有25家是華為公司的客戶。到2016年，華為的產(chǎn)品和解決萬案已經(jīng)進入全球150多個國家和地區(qū)，全球1/3以上的人口正在使用華為的產(chǎn)品用和服務(wù)，全球電信運營商50強中的45家成為了華為公司的客戶。同時，華為公司每年都會將銷售收入的10%以上的資金用于創(chuàng)新，2004年至2013年華為公司累計在研發(fā)創(chuàng)新中投入的資金總額為1539億元。成立25年間，華為公司憑借持續(xù)的創(chuàng)新，成就了從追趕到超越的光輝歷程。無

24、形資源：在專利方面，截至2013年末，華為公司擁有的專利數(shù)量已經(jīng)超過36500項，2013年，華為公司向歐洲專利局遞交了1077份歐洲專利申請，位列第11名。截至2013年12月，華為公司在歐洲的專利申請數(shù)量已經(jīng)達到7300項。另據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織的數(shù)據(jù)顯示，2010年全球?qū)＠暾埰髽I(yè)的排名為:日本松下，中國中興通訊，美國高通，中國華為科技。在專利質(zhì)是方面，美國科技雜志IEEE Spectrum公布的有關(guān)專利質(zhì)量的權(quán)威排名，華為的專利質(zhì)量位居全球17位。在品牌方面，2013年華為終端全球品牌知名度由2012年的25%提升到52%，長期以來，華為終端都是背靠運營商銷售產(chǎn)品，其可以保證出貨量獲得市

25、場規(guī)模，但損失的是品牌價值。對于正處在BTOC轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)電信設(shè)備商而言必須要改變。據(jù)了解，過去幾年年華為終端在各類營銷上投入了大量資源。2013年9月網(wǎng)絡(luò)推廣，華為排名第一，可以說，華為手機借P6手機的上市，打了一場非常漂亮的戰(zhàn)役，它不僅擴大了品牌知名度，也提升了消費者對華為手機的聯(lián)想。同年，華為公司發(fā)布的五款均支持全球最新的4G技術(shù)手機終端，使華為公司的4G在消費者市場再度取得新的突破。余承東預(yù)測2014年華為終端全球品牌知名度突破68%。不過，華為終端目前也面臨一定問題。相比海外市場營銷采取的策略和些許的成功，國內(nèi)市場似乎很難深層次滲透。在企業(yè)文化方面，“狼性文化”是華為公司的精神核心，也

26、是華為公司最獨具特色的一種管理手段?！袄恰辈皇峭跽撸瑓s勝似王者。狼是一種讓自己時刻都保持危機感的動物，它喜歡團體作戰(zhàn)，做事從不張揚，在紛亂中也能讓自己維持鎮(zhèn)靜，并具有超強的凝結(jié)力，所以華為公司非常崇尚“狼”并視狼為企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。是的，狼性永遠不會過時。任正非是這樣說的:“發(fā)展中的企業(yè)猶如一匹饑餓的野狼。狼有著最為顯著的三大特性，一是有敏銳的噴覺，二是永不疲倦的戰(zhàn)斗精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。人力資源：華為員工人數(shù)在2010至2012年呈逐年增加的態(tài)勢，截至2012年底公司共擁有15萬多名員工，95%以均中木科以上學(xué)歷，其中外籍員工人數(shù)約3萬:2

27、012年最新數(shù)據(jù)顯示，華為各類人員結(jié)構(gòu)為:華為現(xiàn)有員工中技術(shù)研究及開發(fā)人員占45.36%，交付與服務(wù)人員占22.81%，制造與供應(yīng)鏈人員占7.76%，其它人員占I3.4%，銷售I、員占10.51%，戰(zhàn)略(Marketing)人員占0.16%，這種人員結(jié)構(gòu)反映了華為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時也反映了當(dāng)前異常激烈的市場競爭。2.22企業(yè)能力分析研發(fā)能力：說華為公司每年均會投入不低于銷售額10%費用進行研發(fā)，其主要用在新技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)明上。 放眼于近些年，通信網(wǎng)及信息技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)從寬帶，光纖到云端技術(shù)，從2G,3G到4G，還有即將到來的5G，這種發(fā)展的速度無不讓人嘆為觀止，華為在續(xù)云端技術(shù)的研發(fā)之后，目

28、前，華為在4G網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上又一次取得了驚人的成果，據(jù)3GPP數(shù)據(jù)顯示，自從2010年以來，華為貢獻了全球最多的LTE/LTE-Advanced標(biāo)準(zhǔn)專利，并且獲得了244張商用LTE網(wǎng)絡(luò)中的110張，這不得不使整個行業(yè)都為之震驚。在硬件設(shè)施方面，華為公司在上海研究所建有專門的4G終端產(chǎn)品展示廳、4G研發(fā)實驗室、4G相關(guān)項目測試實驗室等。這些都充分體現(xiàn)了華為在4G研發(fā)技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。華為終端總裁余承東先生話道：“如果說1G時代是摩托羅拉的天下，2G時代是諾基亞的時代，3G時代是蘋果、三星的時代，那么在4G時代，一定是華為的天下?！?在4G技術(shù)上，華為公司已然取得有了豐碩的成果，目前華為的研究人員將

29、目光投向了5G網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。在前不久英國Surrey大學(xué)在政府基金扶持下建立了5G網(wǎng)絡(luò)研究中心，華為公司已成為了該研究中心的重要資助商和研究伙伴之一。華為公司童文博士在慕尼黑5G峰會上演講時說，5G將對ICT行業(yè)和我們的生活質(zhì)量產(chǎn)生根本性的影響。華為將推動5G成為現(xiàn)實。是的，華為從2009年開始投資5G的研發(fā)，并決定在2018年前將投資6億美元進行研究和創(chuàng)新，我們期待華為公司在5G研發(fā)領(lǐng)域給我們來的下一次震撼。華為公司目前已在全球建立了20多個研發(fā)機構(gòu)，另外，華為公司還通過跨文化的團隊合作，來實施全球的異步研發(fā)戰(zhàn)略。營運能力：華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)方面，目前國際市場己經(jīng)成為華為公司銷售

30、的主體。2012年，66%的銷售額來自海外的市場。其中傳統(tǒng)運營商業(yè)務(wù)收入占總收入的73%，約1603億元，在消費者市場的收入占5%，約為484億。經(jīng)過25年的努力拓展，華為公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域己覆蓋全球150多個國家和地區(qū)，他擁有全球最大最全的通信產(chǎn)品系列，主要包括:寬帶，數(shù)據(jù)通信，云計算，電信增值業(yè)務(wù)，光纖網(wǎng)絡(luò)，移動網(wǎng)絡(luò)，終端產(chǎn)品以及全套的產(chǎn)品解決方案等。在人員管理方面，為更好地培養(yǎng)技術(shù)人員，推行員工的本地化，華為公司海外設(shè)立了30多個培訓(xùn)服務(wù)中心。在技術(shù)方面，華為公司的提供的Single解決方案向全球電信運營商提供了統(tǒng)一的體驗平臺，并且具有良好彈性的，幫助運營商簡化網(wǎng)絡(luò)，快速部署業(yè)務(wù)和簡單運營，

31、降低網(wǎng)絡(luò)CAPER和OPEX。營銷能力：華為公司的發(fā)展從國內(nèi)到國外，華為與眾多世界領(lǐng)先的運營商建立了長期、穩(wěn)固的伙伴關(guān)系，截止2013年，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)進入全球I50多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球I/3的人口。而成就他這一切的不外乎就是“人”“流程”“制度”這三個要素。首先，華為公司擁有高素質(zhì)的營銷隊伍。華為公司的營銷人員占人員工數(shù)的10%，第一個營銷人員均是每年從全國各大名校直接招入，通過嚴(yán)格的上崗培訓(xùn)及重重的考核心淘汰最終保留下來的精英。第二，華為公司擁有嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程來規(guī)范每一個營銷人員工具體工作，并給營銷人員雙向職業(yè)通道選擇，在這方面最有影響力的是華為公

32、司管理人員任職資格制度。第三，華為公司擁有一系列完善成熟的管理制度來承載和指導(dǎo)公司運作。近乎于國家憲法的華為基本法完整全面地規(guī)范了公司的營銷戰(zhàn)略，發(fā)展目標(biāo)等。當(dāng)然這些要素是根基，就像建房子一樣，有了好的根基，房子建起來才會穩(wěn)固，但這房子銷量怎樣，價值如何，還得看他所在的地域、設(shè)計的風(fēng)格、選材等等，這些就要從華為公司的營銷戰(zhàn)略和手段上來體現(xiàn)了。華為公司獨到的營銷戰(zhàn)略是他出奇制勝的法寶，華為公司目前聚焦的“云，管，端”戰(zhàn)略，這基本上涵蓋了華為公司所有的業(yè)務(wù)。人力資源管理能力：在現(xiàn)代化知識經(jīng)濟時代，人力資源是一個企業(yè)成長的源泉，它也是企業(yè)價值增值最為直接的要素之一。事實上，一個企業(yè)回報率最高的投入其

33、實就是人力資本投資與研發(fā)資本投資。為了規(guī)范公司人力資源管理體系，更為有效地管理公司，華為公司與美國著名的管理咨詢公司HAY集團合作，建立了一系列的人力資源管理制度和流程，如華為公司的績效管理制度、薪酬管理制度、任職資格管理制度、培訓(xùn)管理制度等等，從而構(gòu)成了華為公司完善的人力資源理體系。在績效管理制度中，華為公司建立了績效管理模型，些模型定義員工不僅要對個人績效負責(zé)，還要對組織績效負責(zé)，他還提出，績效管理并不等于績效考核，還與個人素質(zhì)，業(yè)績等方面相關(guān)聯(lián)。華為公司的任職資格制度為員工設(shè)定了職業(yè)通道的選擇方向，同時也給定了規(guī)范嚴(yán)格的認證流程程序，每一次職位的提升，都必須通過任職資格認證，任職資格將員

34、工績效和薪酬緊密聯(lián)系在一起，這對員工即是一種激勵，同時也是一種鞭策與管理。在薪酬管理方面，華為公司建立了薪酬管理評價表，通過責(zé)任、素質(zhì)、和績效三個維度來評價員工工資、獎金、股票等。全員持股是華為公司的一大特色，也是華為公司人力資管理的一個重要方面，華為公司是中國唯一一家全員持股的民營企業(yè)，是華為公司薪酬管理的一部分。在人員的選用上，華為公司絕對把好第一關(guān)，每個員工在進入華公司之前都要經(jīng)過重重面試與考核，面試順利過關(guān)者還不一定能成為華為公司的員工，還必須通過為期15天嚴(yán)格的崗前培訓(xùn)與考核，才能順利成為華為的員工。組織管理能力：組織管理就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中

35、的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。為了更為適應(yīng)公司的發(fā)展需求，華為公司的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了一個長期的演變，從最初的直線制，到中期的直線職能制，最終發(fā)展成現(xiàn)在的事業(yè)部制。華為公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)使各機能的工作分工更為明確，管理確為有效，各職能部門直接對下屬職能進行分工，管理等。以營銷部為列，在事業(yè)部下在，營銷總又劃分了兩個大的職能部門，國內(nèi)營銷部和國外營銷部，而在這兩個大職能部門下面，再劃分了多個小的職能部份，各職能部門各自上傳下達，各自進行管理。如下圖1所示：圖1.華為組織結(jié)構(gòu)同時自2004年，華為公司實施組織變革開始，華為公司將原來相互隔離的各個系統(tǒng)打通，并將原來的固網(wǎng)產(chǎn)品線

36、、數(shù)通產(chǎn)品線、無線產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品線、核心網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線整合在以下大體系：銷售和服務(wù)體系；戰(zhàn)略和市場營銷體系；產(chǎn)品和解決方案體系；運作和支撐體系。這就使公司的組織管理更清晰，管理也更為有效了。2.23企業(yè)文化分析說起華為公司的企業(yè)文化，“狼性”這一詞就不由地從腦海中冒出來，可以這么說，華為公司之所以能有今天這樣的成就，最主要就是其企業(yè)文化的“號召力”，華為公司的每個員工更是得益于這種“狼性”。狼是一種讓自己時刻都保持危機感的動物，它喜歡團體作戰(zhàn)，做事從不張揚，在紛亂中也能讓自己維持鎮(zhèn)靜，并具有超強的凝結(jié)力。也正是因為華為有這種種狼的特性的意識，才使華為能在業(yè)界如此蕭條的環(huán)境是異軍突起。“家”一

37、般的團隊文化。華為總裁任正非在一次致新員工書是這樣寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化點合全體員工團結(jié)合作，走群體奮斗的道路，不能群體奮斗的人，就等于喪失了在華為進步的機會。”狼是一種最具有團隊合作意識的群體，對幼仔更是極為照顧，與此相同的是，華為公司的團隊管理正是這種互助互愛的模式，華為公司通過營造“家”的工作氛圍，來營造一個大家相互信任的組織氛圍，建立有效的溝通機制，在組織的每個成員間建立起朋友或家人的關(guān)系，使每個員工都相互信任，從而營造了華為團隊最為堅實的基石。最具效率的軍人文化。狼只要鎖定了目標(biāo)，就不會放棄，就會抱著不是你死就是我活的決心。這種不

38、達目的不止步的堅韌狼性在華為更是有著明顯的體現(xiàn)。服從命令是軍人的天多年的從軍生涯，讓任正非養(yǎng)成了絕對服從的習(xí)慣，在華為，他同樣也要求他的下屬絕對服從自己的命令。服從就是在執(zhí)行過程中不要問為什么，只想要怎么做就行。華為的軍隊文化滲透于日常工作當(dāng)中，并具滲透到了每位員工作內(nèi)心深處。華為新員工培訓(xùn)就是華為人“軍人”生活的開始，華為人新員工培訓(xùn)紀(jì)律中規(guī)定，服裝必須統(tǒng)著裝襯衫，領(lǐng)帶，皮鞋，西裝，進入華為第一天，每個員工都會被嚴(yán)格檢查，為合格的必須立刻改正，不服從的可能會被開除。華為不論你喜不喜歡，只要規(guī)定了的，就必須執(zhí)行。甚至華為公司總裁任正非還特別說明，就算是不合理的制度，在沒有正式修改前所有員工都必

39、須遵守。這也是為了保證執(zhí)行效率的絕對權(quán)威。永不止步的創(chuàng)新文化。狼堅定的奉行“隨遇而安”的哲學(xué)，永遠適應(yīng)越來越嚴(yán)酷的生存環(huán)境。創(chuàng)新是一個企業(yè)成長的源動力，華為自始至終堅持以實現(xiàn)客戶的價值觀為經(jīng)理管理理念，圍繞以滿足客戶需求為中心進行技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)新文化不只包括技術(shù)創(chuàng)它還包括人員激勵，團隊精神和創(chuàng)新自由等因素。華為每年都會投入不少于銷售收入的10%費用用于研發(fā)，他總是把最優(yōu)秀的人才派到市場最前線，通過了解領(lǐng)先的技術(shù)并獲得機會和利潤。在創(chuàng)新方式上，華為公司的主要手段是集中主要力量，逐個突破。任正非明確指出：“沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎不可能。在這個領(lǐng)域，沒有喘氣的機會，哪怕是落后一點點，就

40、意味著逐漸死亡。2.3競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境簡要地說就是指企業(yè)在市場中的競爭程度，同時取決于其所競爭的行業(yè)和參與競爭者的對對象等。是企業(yè)生存和發(fā)展的外部環(huán)境，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。近些年，隨著華為公司技術(shù)水平不斷提升，公司得以快速發(fā)展，競爭對手帶給華為公司的競爭壓力也在逐漸降低。曾經(jīng)的主要競爭對手諾西解體，2013年，華為公司也首次超越了最大的競爭對手愛立信，成為全部最大的通信設(shè)備供應(yīng)商，等等的這些，都為華為公司的競爭能力增強提供了依據(jù)。2.31主要競爭對手分析本文主要選取思科，愛立信，中興通訊三家具有代表性的公司與華為公司進行比較，主要透過業(yè)務(wù)領(lǐng)域，員工人數(shù)，營銷額，利潤等多方面進行比較。思科

41、，是通信行業(yè)的國際巨頭，長期以來華為公司與思科的關(guān)系都非常微妙，與華為公司業(yè)務(wù)相交部分有高端路由器，解決方案提供等，但思科偏向互聯(lián)網(wǎng)，而華為偏向通訊信設(shè)備，愛立信是華為通信設(shè)備行業(yè)的唯一競爭對手，在2013年前，愛立信公司長期位居通信設(shè)備供應(yīng)商之首，中興是華為公司在中國地區(qū)相對強大有競爭對手，也是華為公司國際上的伙伴，盡管這些年中興通訊執(zhí)不敵華為公司，但華為公司仍不敢對他輕視，仍長期將其列入競爭對手名單之中。表1.華為主要競爭對手2013年營業(yè)情況公司名稱2013年營業(yè)額2013年營業(yè)額增長率2013年營業(yè)利潤思科486億美元5.5%109億美元愛立信353億美元5.0%18.8億美元中興54

42、6.59億人民幣15億人民幣華為393億美元8%47.88億美元表2.華為主要競爭對手對比公司名稱成立時間所在地區(qū)主要業(yè)務(wù)員工人數(shù)（2012）思科1984美國加利福尼亞州互聯(lián)網(wǎng)解決方案、高端路由器、交換機、OS軟件60000愛立信1876瑞典斯德哥爾摩移動通訊設(shè)備、程控交換機、移動終端110000中興1985中國綜合通信解決方案、移動終端80000華為1987中國電信解決方案、寬帶、IP、光電1500002.32競爭能力SWOT分析Strength分析：1. 完善的企業(yè)基本制度。華為作為世界500強、中國民營企業(yè)之首的國際化大企業(yè)，完善的企業(yè)基本制度是華為成功的第一步，總裁任正非打造了華為基本

43、法，規(guī)劃了華為員工進入華為的第一堂課，另外，華為公司還規(guī)劃了選用人才的相關(guān)管理制度，如華為任職資格管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度等等，在華為任職資格管理制度中，明確規(guī)定了每個人每個職位的任職要求條件，這為華為在人才選用上制定了明確的標(biāo)準(zhǔn)，這也是之所以華為公司選用人從不盲目的原因，績效管理制度公平公正公開，而且可以細化到每個人每一天有工作，使每一個華為員工都能明確知道質(zhì)檢的工作目標(biāo)與自己的工作現(xiàn)狀，而薪酬管理制度為華為員工打造了高標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系。這些華為的基本制度結(jié)合華為的“狼”性文化以及總裁任正非的軍人管理模式，已然將華為打造成為了一個強有力高效率的工作團隊，為企業(yè)提供了核心競爭力。2.

44、 健全的人力資源管理制度。首先，華為公司的招聘戰(zhàn)略極具競爭力，華為公司在招聘的時候，始終堅持一個原則，即招聘公司規(guī)劃中最需要的人才。華為公司的招聘有七大原則，其中有兩條是這樣說的：“最合適的就是最好的；招聘人員的責(zé)任對企業(yè)責(zé)任對應(yīng)聘者責(zé)任”，華為公司這種用人看重發(fā)展?jié)摿Φ恼衅笐?zhàn)略，為公司儲備了大量的戰(zhàn)略型人才，同時也為公司的發(fā)展打下堅實的人力基礎(chǔ)。其次，華為的薪酬制度也是提升企業(yè)競爭力的一大優(yōu)勢，華為把自己定義為一個國際知名企業(yè)，人才無疑是公司后續(xù)發(fā)展的源動力，華為的薪酬制度高薪工資是第一推動力。再就是，華為的激勵機制，華為的激勵機制是滿足員工對物質(zhì)的精神的需求，同時也是華為生存的必要條件，股

45、權(quán)激勵就是華為激勵機制的一種。3. 擁有強有力的研發(fā)團隊、專利以及自有的知識產(chǎn)權(quán)。 目前，華為公司約有7萬名員工從事研發(fā)工作，占華為公司總?cè)肆Φ?5%，華為公司每年投入銷售收入10%以上的資金作為研發(fā)費用，主要用于創(chuàng)新發(fā)明，華為公司2004-2013年累計投入研發(fā)資金1539億元人民幣。目前，華為的4G LTE技術(shù)領(lǐng)域全球領(lǐng)先，并且多次獲最具創(chuàng)新力以及全球最佳商用網(wǎng)絡(luò)等大獎。華為已然成為5G技術(shù)的引領(lǐng)者，2009年，華為公司開始投入5G的研發(fā)，預(yù)計在2018年前，華為將投入6億美金專門用于5G的創(chuàng)新和研究。25年間，華為公司從追趕到超越，口前華為的4006核心骨干網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及解決方案已領(lǐng)先業(yè)界一

46、年以上，使華為公司正式以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的資態(tài)亮相。同時華為公司的人力資源成本也在占很大的優(yōu)勢，從下表看，雖然華的和研發(fā)投入相歐美投入小，但華為的人力成本卻是歐美研發(fā)人員的1 /3到1 /4之間，這也就大大降低了華為的研發(fā)成本。同時華為已在國內(nèi)外成立了多家專業(yè)的研發(fā)機構(gòu)及30多個專業(yè)培訓(xùn)中心。4. 極具競爭力的海外市場。 在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，海外市場成為國際化企業(yè)的主戰(zhàn)場，華為，中興想在國際市場上開發(fā)出一片藍海，從2000年2012年12年間，華為海外銷售額聚增200倍，由2000年的1億美元增長到2011年的219億美元，目前華為85%的銷售額來自海外市場。華為公司憑借先進的研發(fā)技術(shù)水平，使其

47、在國際市場中的地位得以持續(xù)提升，華為公司越來越受國際市場所歡迎，如今華為公司的4G，5G等產(chǎn)品技術(shù)更是讓華為在是了國際市場獨占鰲頭，更有望創(chuàng)造一個華為時代的奇跡。Weakness分析：1. 長期的低價策對企業(yè)略品牌形象影響。由于歷史國情的影響，國際市場對中國企業(yè)的創(chuàng)新能力抱著一種習(xí)慣性的懷疑態(tài)度，這意味著華為公司所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品將更難被國際市場所接受。同時，華為公司長期采用低價策略，一份價錢一份貨的這種思想根深蒂固，極容易使人懷疑其低價產(chǎn)品的可靠性。另一方面，華為做事低調(diào)，不喜歡利用廣告等宣傳來提升自有品牌的知名度和品牌，在華為的一個朋友是這樣對我說的：“華為靠的是實力，是用戶的真心滿意，不需

48、要那些什么花花綠綠的宣傳?！?. “狼”性文化導(dǎo)致高層獨權(quán)主義嚴(yán)重。華為總裁任正非出身軍人，軍人以服從命令為天職，所以任總也同樣要求他的員工無條件的服從命令，甚至任正非還強調(diào)，不合理的制度只有在修改后才可以不遵守。這也是為了保證執(zhí)行的效率的絕對的權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)人個人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢，也是它的劣勢。在一權(quán)獨大的情況下，決策很容易出現(xiàn)失誤。即使現(xiàn)在華為在不斷進步，但在一連串的成功下，很容易造成個人的自大心理，從而迷失在過往的業(yè)績當(dāng)中，這對一個企業(yè)來講是極為致命的。這是也是中國民營企業(yè)的通病。3. 由于華為不是上市公司，資金來源相對競爭對手較弱。雖然華為公司對外界宣稱不缺泛資金，不需要上市融資，

49、但相對于國際巨頭的思科，愛立信等，華為公司的財力還是顯得有些薄弱。因為華為不是上市公司，不需要對社會公示財務(wù)狀況，這也在一定程度上造成了華為財務(wù)的不透明，對于華為進軍國際市場也造成了一定的阻礙。Opportunity分析：1. 國家政策支持。國家政策對我國信息產(chǎn)業(yè)的支持，“十一五”、“十二五”，到“2020年中長期規(guī)劃綱要”都明確了對通訊信息產(chǎn)品的技術(shù)態(tài)度，并訂定了發(fā)展的目標(biāo)，這對華為持續(xù)發(fā)展的意義不言而喻。2. 華為的跨國并購，將進一步加強華為的國際競爭力。華為公司在技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域如固網(wǎng)，移動寬帶，終端領(lǐng)等均已取得了不錯的成就，2013年，華為公司更是首次超越競爭對手愛立信，成為全球最大的通信

50、設(shè)備制造商。盡管如此，通信運營市場的需求總是有限的，華為公司為了在有限的市場維持并提升自己產(chǎn)品地位，開始轉(zhuǎn)變其投資服務(wù)的重點，更為廣闊的企業(yè)級應(yīng)用市場吸引了華為公司的眼光，華為公司為適應(yīng)企業(yè)市場，成立了專門的企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品線來配合其市場。其中華為公司幾次有利的并購：如2006年并購港灣網(wǎng)絡(luò)，2011年收購賽門鐵克，收購對于抑制競爭對手的發(fā)展是非常有利的進攻并且可以在減少一個現(xiàn)實的競爭對手的同時提升自己的競爭力。3.4G，5G移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展將推動華為持續(xù)發(fā)展。對于國內(nèi)電信設(shè)備供應(yīng)商來說，4G的發(fā)展是決定企業(yè)今后發(fā)展的關(guān)鍵，4G對于電信設(shè)備供應(yīng)商來說，它不單只是一種機遇，更是一種挑戰(zhàn)。做好4G的布

51、局才能鎖定勝局。對于4G的發(fā)展，國內(nèi)三大運營商勢在必行。華為在4G所面臨的機會占有很大技術(shù)優(yōu)勢的，目前華為在4G領(lǐng)域憑借自身的技術(shù)力量和研發(fā)能力，已然獨占鰲頭了。華為于2009年開始投入5G的研發(fā)，而5G預(yù)計要到2020年才面市，目前華為在5G移動網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)上已經(jīng)實現(xiàn)了初步的突破，但研究和創(chuàng)新的任務(wù)仍然是任重而道遠。Threat分析：1.與愛立信，思科，中興等競爭對手競爭激烈。與愛立信，思科等國際巨頭資金充足，技術(shù)實力雄厚，華為公司與這些國際巨頭在相比，無言存在很大的差距，加之這些國際競爭對手的產(chǎn)品性能以及網(wǎng)絡(luò)功能的可靠性受到眾多運營商的青睞，而這些也正是電信運營商們所考慮的重點，由于可見，在

52、這些國際競爭對手面前，華為公司曾經(jīng)的“低價策略很有可能失去他幫原有的吸引力。更有甚者，這種“低價策略”還有可能給華為公司的產(chǎn)品帶來負面的影響，不利于華為公司新市場的拓展。而中興公司在國內(nèi)市場對華公司的產(chǎn)品存在替代和互補，使得華為公司不得不防。2. 受到歐美市場“貿(mào)易保護”的打壓。自金融危機后，各國為促進本國的經(jīng)濟發(fā)展，紛紛采取相應(yīng)的保本土企業(yè)保護措施，以歐盟為列，從2009年開始，歐盟對華的貿(mào)易保護措施頻頻發(fā)出令中國應(yīng)接不暇，從2009年1月起，歐盟的REACH法令面世，這意味我國出品的諸多電子產(chǎn)品將面臨ROSH, WEEE等指令和法規(guī)的嚴(yán)峻考驗，其中當(dāng)然也包括了通信產(chǎn)品。另外，2008年和2

53、010年，華為公司曾兩次試圖并購美國的3COM公司，而美國政府均以“國家安全問題”為由而遭拒，就在2011年11月，美國國會還表示，將對華為等中國電信企業(yè)在美擴張業(yè)務(wù)是否帶來潛在威肋、展開調(diào)查。2012年，華為投標(biāo)澳大利亞寬帶網(wǎng)設(shè)備項目，而澳大利亞政府同樣以“安全問題”為由，再度被拒。如上這些都明顯地反應(yīng)了國際市場的自我保護政策對華為公司進軍國際市場所造成的阻礙和影響。3. 高層面臨變動，可能將影響公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略。華為高層的變動可能將影響公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，子承父業(yè)？女承父業(yè)？或是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)“潛力股”？持續(xù)CEO輪值？新的接班人對華為的后續(xù)發(fā)展會是否有利？這些聲音在華為公司內(nèi)部傳開，總

54、體來說對華為公司的發(fā)展是不利的，公司的接班人風(fēng)波是一波未平，一波又起。盡管華為公司目前執(zhí)行了CEO輪值制度，平息了上一次的接班人風(fēng)波事件，但事實上，每個CEO任職個月，這對公司的總體運作是不利，一般來說公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，在短短的6個月時間，這就意味著一個戰(zhàn)略規(guī)劃至少需經(jīng)過2個或甚至更多的CEO輪值才能完成，那每個人在執(zhí)行同一個戰(zhàn)略計劃思路會完全一樣嗎？每個CEO在這個過程中的貢獻會一樣嗎？責(zé)任，風(fēng)險，績效應(yīng)如何分配？2.33 SWOT組合分析通過以上對華為公司競爭力SWOT四個方面的分析，可得出如下組合分析結(jié)論，首先華為公司在應(yīng)對優(yōu)勢與機會并存問題時，必須合理利用競爭優(yōu)勢，抓住一切有利機會來

55、提升企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，具體可以采取如下策略，以進一步增強企業(yè)競爭力。表3.華為公司競爭力SWOT分析內(nèi)部能力外部優(yōu)勢優(yōu)勢Strength劣勢Weakness1.完善的企業(yè)基本制度2.健全的人力資源管理制度3.擁有強有力的研發(fā)團隊、專利以及自有的知識產(chǎn)權(quán)4.極具競爭力的海外市場!.長期的低價策略對企業(yè)品牌形象影響2.“狼”性文化導(dǎo)致高層獨權(quán)主義3.由于華為不是上市公司，資金來源相對競爭對手較弱機會OpportunitySOWO1.國家政策扶持.“十二五”規(guī)劃將推信自、產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展2.華為的跨國并購，將進一步加強華為的國際競爭力3.4G&5G移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展將推動華為轉(zhuǎn)型。1.加強

56、研發(fā)力度，集聚優(yōu)秀研發(fā)人員發(fā)力4G和5G技術(shù)研發(fā)。SI，S2，S3,O32.借助技術(shù)支持.進一步開發(fā)國際市場S3，S4，O21.加強企業(yè)及產(chǎn)品宣傳達，繼續(xù)擴大產(chǎn)品知名度，提升產(chǎn)品質(zhì)量。W 1，O2威脅ThreatSTWT1.與愛立信，思科，中興等競爭對手競爭激烈2.受到歐美市場的“國家安全”保護和貿(mào)易保護等的打壓3.高層面臨變動，可能將影響公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略1.抓住市場機遇，利用現(xiàn)有優(yōu)勢對抗國際競爭。S1，S4，T1 ，T21.開源節(jié)流，以質(zhì)取勝，合理利用客戶口碑WI，TI，T2三、市場戰(zhàn)略制定3.1戰(zhàn)略目標(biāo)3.11整體戰(zhàn)略目標(biāo)：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。質(zhì)量

57、好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。3.12市場定位：1. 華為公司企業(yè)和產(chǎn)品定位。應(yīng)該說華為從一開始就選擇了一條比較艱難的企業(yè)和產(chǎn)品定位路線。因為華為非常主張自主研發(fā)，投入高科技研發(fā)，很可能會血本無歸。但是華為仍然選擇了挑戰(zhàn)風(fēng)險。如華為公司集成芯片(A-SIC)的研發(fā)就是一個相當(dāng)?shù)湫偷氖吕?999年，華為公司想研發(fā)WCDMA，ASIC，這是一種新型的技術(shù)方案，除了一家西方企業(yè)有在業(yè)界公開宣布過他們將于2002年正式推出ASIC之外，并沒的其它任何一家公司有研發(fā)這個方案。而當(dāng)時一部份的企業(yè)為了規(guī)避自行研

58、發(fā)的風(fēng)險而認定直接購買該西方公司的技術(shù)。而華為公司并不這么認為，華為仍然堅持自己的ASIC研發(fā)，華為公司認為，要想提高WCDMA在國際市場的競爭實力，核心技術(shù)是關(guān)鍵，決不能受制于人。事實證明，華為的堅持是正確，當(dāng)華為在ASIC技術(shù)上取得突破后，這家西方公司仍然沒有發(fā)布該芯片的研究成果，最后該公司決定了徹底放棄該芯片的研發(fā)。事實證明了華為的堅持是正確的。ASIC芯片技術(shù)研發(fā)的成功對華為公司后續(xù)的成長產(chǎn)生了極為巨大的影響。2. 華為公司的競爭市場的定位。1989年前，我國的電信設(shè)備市場90%以上被外國企業(yè)所占據(jù)，當(dāng)時華為就清醒地認識到，要在夾縫中生存，就必須建立自己的品牌。這就要求企業(yè)在技術(shù)上必須占據(jù)優(yōu)勢。所以華為在技術(shù)上主張突破，堅持自主研發(fā)也是理所當(dāng)然的。同時，華為深知國際國內(nèi)市場的現(xiàn)狀，發(fā)達國家看到的只是歐美的先進技術(shù)，華為作為發(fā)展中國家的企業(yè)，要進入發(fā)達國家的國際市場并不是一件容易的事。于是華為選擇了“先易后難，逐個突破”的競爭策略，首先，華為憑借低價優(yōu)勢，大舉進軍大的發(fā)展中國家，這能讓華為規(guī)避那些發(fā)達中國家的高進入門榲的種種條件限制，而且國外