1、戰略人力資源管理智慧之心 的 戰略人力資源管理戰略人力資源管理： 即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、 具有戰略性意 義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰略人力資源管理的四個基本內涵和特征：(1) 人力資源的戰略性。企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源 是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能 )，或者擁有某些核心知識或關鍵知識， 處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源： 相對于一般 性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。(2) 人力資源管理的系統性。企業為了獲得可持續競爭優勢

2、而部署的人力資源管理政策、實 踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。(3) 人力資源管理的契合性，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合， “橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。(4) 人力資源管理的目標導向性，戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組 織經營系統，促進組織績效最大化。企業文化由精神層、制度行為層和物質層構成，不同構 成部分對企業員工的激勵特點和激勵作用是不一樣的。 精神層激勵的實效長、 強度大、 范圍 廣，是對員工精神世界深層次的激勵；物質層激勵的時效短、強度弱、范圍小，是對員工精 神世界淺層次的激勵；制度行為層的激勵作用介

3、于兩者之間。1、企業文化各組成部分的不同激勵功能精神層包括企業價值觀、企業精神和企業倫理道德。首先， 企業價值觀的激勵作用。 企業價值觀是企業在長期生產經營過程中形成的對生產 經營和目標追求以及自身行為的根本看法和評價， 是被全體員工所追求的基本信念和價值追 求。企業價值觀的激勵作用就是把企業所有員工的不同價值觀整合為企業的根本價值觀， 對 于原本就認同企業價值觀的員工會產生巨大的激勵作用， 對于個人價值觀與企業價值觀不同 的員工就會產生巨大的同化作用。 企業價值觀的這種激勵方法能夠把個人的利益與企業的整 體利益統一起來，提高員工績效。其次， 企業精神的激勵作用。 企業精神是企業的精神支柱和企

4、業文化的靈魂， 是指由企 業領導人所倡導和精心培育的， 被全體員工所認同的思想信念和精神支柱。 企業精神的激勵 作用有三方面， 即信仰激勵、 使命感激勵和意志力激勵。 企業精神能使員工對企業目標產生 堅定的信心和執著的追求； 企業精神能強化員工的責任感和使命感， 激勵員工為此付出努力； 企業精神能使員工形成克服困難去實現企業目標的堅強意志力。最后， 企業倫理道德的激勵作用。 企業倫理道德是指企業內部調整員工與員工、 員工與企業、企業與企業之間關系的行為準則，是企業文化的重要組成部分。它以正義和非正義、公正與偏私、善與惡、誠實與虛偽等原則為標準來評價員工行為，對員工產生約束作用。這種激勵作用是巨

5、大的，主要是負激勵，起著軟約束的作用。制度行為文化層包括企業制度、 企業人際關系和企業民主。 首先， 來看看企業制度的激 勵作用。 企業制度規定了員工必須遵循的行為方式、 程序及處理各種關系的規則， 具有強制 性的特點。 企業制度與倫理道德一樣產生負激勵， 對員工起著約束作用， 不同的是企業制度 的約束是硬約束。 其次， 是企業人際關系的激勵。 它的激勵作用在于和諧的人際關系易于員 工之間的交流和溝通，形成共同價值觀；利于團隊合作，形成團隊凝聚力。最后，是企業民 主的激勵作用。 企業民主是指在企業決策和管理過程中， 傾聽員工的意見， 發揮員工的參與 程度， 體現員工的利益。 企業民主的激勵作用

6、在于喚起了員工的主人翁責任感， 為員工發表 意見提供了平臺，激發了員工的創造性。物質層包括企業名稱、 標識、 企業形象以及企業的文化傳播網絡， 這些因素產生了兩方 面的激勵作用。良好的企業形象使員工的社會地位高和社會聲譽好，能使員工產生成就感、 自豪感，強化他們對企業的忠誠度。同時也體現和強化了企業價值觀、企業精神、企業倫理 道德等精神層的激勵作用， 提高了員工績效。 此外， 良好的物質層也能夠使員工工作時有安 全感和舒適感，激發員工的向心力。2、企業文化各組成部分的激勵效果比較由于企業文化各構成部分對員工的激勵特點不同， 激勵的時效、 強度、范圍大小也不同。 首先， 激勵的時效不同。 表層物

7、質文化和中間層的制度行為文化會隨著企業結構和環境的變 化而調整，尤其是表層的物質文化變化較快，而深層的精神文化則相對比較穩定。因此，深 層的精神文化的激勵作用所保持的時間較長、 效果最好， 表層的物質文化所持續的時間最短， 而中間層的制度行為文化的激勵時效介于二者之間。其次， 激勵的強度不同。 物質層激勵的是人的精神世界的淺層部分，激勵強度最弱，而精神層激勵的是人的精神世界的深層部分， 激勵程度最強。 制度行為層的激勵介于二者之間， 但更接近于物質層的激勵強度， 激勵程度 較弱。還有，激勵的范圍不同。物質層的激勵范圍是局部性的、階段性的，而精神層的激勵則 是整體性的、全過程的。在目前日益激烈的

8、競爭中， 企業文化尤其是企業文化的激勵功能， 作為企業最重要的核 心競爭力之一， 越來越具有不可忽視的作用。 這就要求我們進行企業文化的探討時， 不僅要 注意整體的系統研究，而且不能忽視企業文化各組成部分的不同激勵功能研究。 薪酬管理常見的六大病癥！ 2007年 08月 12日 星期日 21:24 人力資源管理中薪酬問題在企 業的發展中有著不可忽視的作用。 一家珠三角制造性企業由八十年代初的私營小廠靠 “三來 一補積蓄實力發展到九十年代發展成幾千人的大型制造廠， 其發展勢頭是令人稱贊的， 但其 在長期發展道路中， 由于人力資源的基礎性工作嚴重缺陷， 薪酬矛盾越來越突出， 嚴重滯后 了現代人才競

9、爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。幾年以來，筆者對幾家和上述企業類似的薪酬現狀問題進行了對比研究。現根據對各 企業薪酬現狀分析和總結， 提出一些企業薪酬可能存在的典型 “病癥及其影響， 以期為各位 提個醒。病癥一市場定位偏低公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，公司的薪酬才 具備競爭力， 才能吸收優秀的人才。 但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低， 一方面會造成人 員嚴重流失， 不利于公司內部的穩定。 那些教育水平較高， 素質相對較好的員工如果得不到 可以期望的更高薪酬， 則很容易在積累了一定的經驗后跳槽到其他公司； 另一方面也不利于 高素質人才的加入。 其

10、結果是公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時， 老雇員又不斷離 職的惡性循環，這對人力資源是一種很大的浪費。病癥二對內不公平研究發現，人們關心工資差別的程度有時甚于關心工資水平，然而個人能力及其工作 職務的區別必然帶來個人薪酬的差別， 如何使這種差別做到即鼓勵先進又能被大部分人接受 呢？這就要求薪酬必須遵循 “公平和公正的基本原則。 不同部門之間或者同一個部門不同人 之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。 對比現實中企業內部薪酬，常有以下問題產生：1、一些部門內部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上；2、與第一種情況相

11、反，有時在同一輔助部門內，上下級之間同屬于管理性職位，下級 的工資卻比上級高許多；3、相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。 從事相同或類似的工作， 承擔相應的責任 相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距；4、公司內部薪酬的不公平， 造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對 等，使部分績優職員進行內部比較時心理失衡， 嚴重影響士氣， 也打擊了個人工作的積極性。病癥三通過加班增加工資收入毋庸置疑，加班工資在個人總收入中占有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決 職工工資收入的差異，就會使工程技術部門和輔助部門存在較多弊端。這是因為：1、由于加班工資在工資總額中占的比例較大有時甚至以倍數計算，許

12、多部門主管并非根據實際工作需要對雇員的加班進行調整，而是將加班工資誤用作調整雇員工資收入的手 段。2、統一固定加班時的制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現按 勞分配的原則。 總體加班費用支出大， 致使雇員整體收入拉低。 表現出內部分配的不公平以 及與市場的較大的收入差異。3、大多數雇員對比收入水平時都會將固定的工作時間作為主要的參數。從固定工作時間的角度來看，公司工作時間偏長；而實行責任制的公司，平時工作每天8 小時，任務緊急的情況下無償加班。 因此，實行責任制的公司固定工作時間要少， 但完成的工作任務并不少。雇員在非規定工作時間的工作貢獻應以個人表現的形式在年度薪酬調整中給

13、予考慮。病癥四組織結構滯后，崗位不明晰，導致升職加薪不科學由于缺少科學、客觀的評價標準，職位界定不清晰，崗位說明流于形式。 ，升職與加薪 基本上靠各管理者主觀掌握，裙帶關系以及溜須拍馬盛行，導致以下幾種現象出現：1、同一個人可能連升三級，但從事同樣工作；2、部門中從事相同工作的職員可以有好幾個不同的級別，薪酬相差更是五六倍；3、生產性部門一個主管可以只負責管理十來個工人，而一個助理主管卻有好幾個助理是其下級，負責管理上百人；4、一個兩百號人的工序可以有四十多個管理人員。崗位不明確導致各人責權利的不對等，從而也使內部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛 盾加劇。病癥五年資成為主要付酬對象年資成為付酬導致

14、清潔工可以拿比大學生還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同 兩人收入相差上倍的咄咄怪事。 年資淺的雇員收入水平與市場水平差別較大， 普通嚴重偏低， 造成流失頻繁；年資長的雇員中部分高于市場水平，并且是連續增長，缺少控制；這種情況 的個別高薪與低薪同時存在，造成工資分布兩極分化。1、年資長的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經驗較好而且相對較穩定，流失少。2、年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大， 積累的工作經驗不多，形成公司中長年資而又具有較高教育水平的雇員不足。3、年資長有經驗的雇員教育水平不足， 教育水平符合要求的雇員年資淺經驗不足， 從 而造成公司人員素

15、質水平嚴重失衡， 后繼乏人， 對公司長遠的發展存在著負面的影響， 難以 提高公司的整體企業文化和管理水平。因此，一個追求高效率的公司會鼓勵員工的持續貢獻，但絕不應讓年資左右一個人的 工資水平。病癥六薪酬體系不合理薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的 薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪） 、獎金、津貼、福利、保險五大部分。1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出 較強的剛性。 企業中常出現的問題包括以下兩方面： 部分職位本薪大大低于市場水平， 解決 個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了

16、彈性。2、獎金。 薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其 靈活性。4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期 性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。5、保險。 保險其實也屬于福利的一種， 它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的 一種預防， 社會保險還有強制性的意義。 有的公司當社會保險是一種額外負擔， 使員工感覺 缺少安全感，長期利益沒有保障。同時

17、，對員工的突發的事故也沒有預防。薪酬體系是企業人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保 持員工的穩定性具有重要作用。病癥七薪酬制度不科學通常薪酬制度是由公司根據勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動 條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種薪酬制度。廣泛的意義上， 薪酬制度包括了薪酬體系。 在這里， 薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、 制定各類人員的薪 酬水平的方法； 而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定后， 如何確定其構成； 兩者同其他 薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。不同性質的企業，其薪酬制度的具體構成因側重點不同而有所不同，確定不同側重點

18、 的基礎是付酬對象。 付酬對象是薪酬最基本的內容也是最重要的內容之一， 它指的是最根本 的付酬依據，即以什么確定薪酬。通常有年資、崗位和職能三個付酬對象。薪酬制度是根據 付酬對象確定的付酬根本準則， 即薪酬的方向性問題： 公司薪酬的側重點是什么， 鼓勵員工 何種行為，朝什么方向發展。薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度 制定不科學是薪酬其他 “病癥的根源。 其表現形式有兩種： 在一個歷史較長的公司中表現為 年資成為主要的付酬對象； 升職與加薪以個人的服務年資為基礎， 導致依人定崗而非以崗定 人；而在市場競爭的壓力之下， 加班做為彌補文化教育水平相對較高的新

19、鮮血液之薪酬的主 要調劑手段， 導致公司的薪酬矛盾加劇， 最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公 平的境地。“冰凍三尺， 非一日之寒， 薪酬病癥是企業日積月累形成的， 牽涉到各個方面的利益， 知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發展的瓶頸，嚴重制約了公司的進一步發展。可喜 的是， 越來越多的企業已經意識到這個問題， 并試圖改革。 筆者在此提出個人對薪酬問題的 一點總結，為各位提供參考。警惕六大不良管理習慣 2007-6-22 11:17:00 | By: 淡若閑花 國內大多數企業的管理者都精于業務，偏重經營，強調業績，而疏忽管理，從而導致部分企 業發展緩慢或停滯不前， 甚至經營壽命不長。

20、 盡管他們也知道制度管理的重要性， 并建立了 各種制度， 但往往不能持久地執行， 有時制度的制定者竟然成為制度的率先破壞者。 究其根 源，還是企業管理者身上的某些不良管理習慣在作祟。1.增刪制度，隨心所欲有些企業在制定制度時， 不是根據企業的實際情況和需要， 而是一味仿效成功企業所用 制度，或東搬西抄，或簡單拷貝。這樣制訂出來的制度，科學性、系統性、準確性都存在問 題，一旦執行，先天缺陷即暴露無遺。于是企業管理者又會發出增刪制度的命令。其實 500 強成功企業，各有各的特色，各有各的企業文化和管理機制，因此，切忌生搬硬套。2.藐視制度，執行不力一些企業的管理制度， 時常會出現前后矛盾、 左右沖突的尷尬狀況