1、一. A公司戰(zhàn)略管理又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。 類型：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。 對于各樣可選 發(fā)展戰(zhàn)略或可選發(fā)展方向而言， 每一個都有不同的開發(fā)方案， 這些方案可以分為三類： 內(nèi)部 開發(fā)、購并以及聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟1、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。屬于內(nèi)涵型經(jīng)營戰(zhàn)略。 按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、 市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。類型：無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停

2、戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。與穩(wěn)定的外部環(huán)境、企業(yè)資源狀況相適應(yīng)。優(yōu)點(diǎn)：管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險較小。一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)， 企業(yè)自身實(shí)力增強(qiáng)時，穩(wěn)定戰(zhàn)略就不再適用，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn) 為發(fā)展型戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略真正的、最大的風(fēng)險：長期實(shí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風(fēng)險 意識，甚至形成懼怕風(fēng)險、 回避風(fēng)險的企業(yè)文化， 這就會大大降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適 應(yīng)性，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。2、防御戰(zhàn)略：目的是保持現(xiàn)有的市場份額，加強(qiáng)現(xiàn)有的市場地位，保護(hù)公司所擁有的一切 競爭優(yōu)勢。3、發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)最重要的戰(zhàn)略。一般分為企業(yè)購并戰(zhàn)略、企業(yè)重組戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略、 企業(yè)一體化戰(zhàn)略。4、 放棄戰(zhàn)略：是緊縮戰(zhàn)略的一種，在轉(zhuǎn)

3、向戰(zhàn)略無效時（在前一戰(zhàn)略無效時），可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn)：幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費(fèi)用，順利度過難關(guān)；能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失；能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)最優(yōu)組合，否則當(dāng)企業(yè)面臨一個新的機(jī)遇時，會因資源缺乏而錯失良機(jī)；實(shí)行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握，如果使用不當(dāng)，會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，影響企業(yè)利益和發(fā)展。，外實(shí)施撤退戰(zhàn)略會不同程度的裁員和減薪，從而引起員工情緒低落。二、經(jīng)營單位戰(zhàn)略，經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨(dú)

4、立的產(chǎn)品和細(xì)分市場。類型：低成本戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。1、低成本戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）：企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中 最低的成本。類型：簡化產(chǎn)品型、改進(jìn)設(shè)計型、材料節(jié)約型、人工費(fèi)用降低型、生產(chǎn)創(chuàng)新及 自動化型。理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗效益，要求企業(yè)的產(chǎn)品必須有較高的市場占有率。益處：企業(yè)處于低成本地位上可抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；在進(jìn)行交易時更具主動權(quán)可抵御購買商討價還價的能力；當(dāng)供應(yīng)商抬高資源價格時有更多的靈活性解決；使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)者望而卻步；在與代用品競爭時處于更有利的低位。風(fēng)險：生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能導(dǎo)致無效用資源；新加入者的模

5、仿；可能出現(xiàn)產(chǎn)品即使低廉也無顧客需要的情形； 無法與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。2、差異化戰(zhàn)略：企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。包括產(chǎn)品設(shè)計或商標(biāo)形象、產(chǎn)品技術(shù)、客戶服務(wù)、銷售分配渠道的差異化等。關(guān)鍵是創(chuàng)新。益處：建立顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識和信賴，可為企業(yè)在同行業(yè)中形成一個隔離地帶；顧客對商標(biāo)的信賴和忠實(shí)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙；產(chǎn)生的高邊際收益增強(qiáng)企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力；建立顧客對本產(chǎn)品的信賴使替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭。風(fēng)險：生產(chǎn)成本可能很高；購買者變精明降低對產(chǎn)品或服務(wù)差異化的要求；優(yōu)點(diǎn)易被模仿，若不能

6、及時推出新的差異化就會處于困境。3、集中化戰(zhàn)略：企業(yè)的經(jīng)營活動集中于一特定的購買者集團(tuán)，產(chǎn)品線的某一部分或某一地 域上的市場。益處：便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地為服務(wù)于某個特定目標(biāo)；將目標(biāo)集中于部分市場可更好的調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客及競爭者等；經(jīng)濟(jì)成果易于評價，戰(zhàn)略過程容易控制，管理簡便。對中小型企業(yè)可能最適宜。風(fēng)險：當(dāng)顧客偏 好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下 降；競爭者打入選定市場采取優(yōu)于企業(yè)更集中化的戰(zhàn)略；銷量下降，產(chǎn)品要求更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用增加，成本優(yōu)勢削弱。三、價值鏈(Value Chain)是企業(yè)從事的各種活動

7、的集合體，其核心是將企業(yè)的所有資源、 價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架，使企業(yè)可以清晰認(rèn)識到其自上而下相關(guān)鏈條的重要意義。企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及 供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送、售后。 輔助性活動涉及采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理與開發(fā)、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè) 施管理等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。價值鏈的特點(diǎn)：VC分析的基礎(chǔ)是價值，各種價值活動構(gòu)成價值鏈；價值活動可分為兩部分：基本與輔助活動；價值鏈列示了總價值；價值鏈的總體性，價值鏈的異質(zhì)性。意義：分析各價值活動對企業(yè) 總效益的貢獻(xiàn)，準(zhǔn)確抓住所尋求的競爭優(yōu)勢的

8、關(guān)鍵問題；分析各價活動之間的相互配 合促進(jìn)關(guān)系，評價資源配置與競爭優(yōu)勢的關(guān)系；分析不同的價值活動的成本或差異性，為確定資源配置與競爭優(yōu)勢的關(guān)系；分析價值系統(tǒng)了解與企業(yè)我相關(guān)價值鏈的配合，為競爭戰(zhàn)略方案選擇提供依據(jù)。四、企業(yè)生命周期：1初期，企業(yè)產(chǎn)品成本高、發(fā)展速度慢，打造企業(yè)文化；2成長期，產(chǎn)品質(zhì)量提高、成本下降，發(fā)展企業(yè)制度；3輝煌期，產(chǎn)品定型、技術(shù)成熟、成本下降、利潤水平高，競爭激烈，企業(yè)完善自身文化和制度，形成獨(dú)特的管理模式；4衰退期產(chǎn)品需求減少，企業(yè)開始轉(zhuǎn)移生產(chǎn)領(lǐng)域并退出該領(lǐng)域，同時管理定型。企業(yè)戰(zhàn)略的意義實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。五、企業(yè)使命Mission :是企業(yè)存在的目的和理由，目前和

9、未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。界定使命，必須包括以下內(nèi)容：顧客的需求，顧客，技術(shù)和活動。企業(yè)宗旨是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想，包括愿景（遠(yuǎn)景）、使命、經(jīng)營哲學(xué)。它反映企業(yè)管理者為組織將要經(jīng)營的業(yè)務(wù)規(guī)定的價值觀、信念和指導(dǎo)原則；描述了企業(yè)力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。愿景Vision是企業(yè)為自己制定的長期為之奮斗的目標(biāo)，用文字描繪的企業(yè)未來圖景。經(jīng)營哲學(xué)是一個組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則，企業(yè)提倡的共同價值觀念，企業(yè)對相關(guān)利益者的態(tài)度包括所有

10、者、員工、顧客、政府、供應(yīng)商、銷售商、一般公 眾。1企業(yè)使命：目前和未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。界定使命，必須包括以下內(nèi)容： 顧客的需求；顧客；技術(shù)和活動。企業(yè)目標(biāo)：建立目標(biāo)體系，使公司的管理者作出承諾，在具體的時 間框架下達(dá)到具體的業(yè)績目標(biāo)。六、戰(zhàn)略控制：是衡量和糾正組織成員所進(jìn)行的各項活動，以保證實(shí)際進(jìn)程與戰(zhàn)略目標(biāo)和方案動態(tài)相適應(yīng)的管理活動。特征：漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性。原則：面向未來、保持彈性、戰(zhàn)略重點(diǎn)、自我控制、經(jīng)濟(jì)合理。類型：回避控制：高效自動化、管理集中化、風(fēng)險共擔(dān)、轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動；具體活動控制：行為限制、工作責(zé)任制、事前審查；績效控制； 人員控制：培訓(xùn)、溝通、團(tuán)隊。選擇因

11、素：1企業(yè)控制的重點(diǎn)應(yīng)放在有戰(zhàn)略意義的重要行為上，而不應(yīng)放在那些較容易控制的細(xì)節(jié)上；2控制量：詳細(xì)規(guī)定每個人的工作內(nèi)容；防止意外活動，有效地監(jiān)控各項活動或績效；有一定的獎懲制度。3控制成本。作用：保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，決定企業(yè)戰(zhàn)略行為，為戰(zhàn)略決策提供信息反饋，促進(jìn)企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)。 內(nèi)容：設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，績效監(jiān)控與偏差評估， 設(shè)計并采取糾正偏 差措施，監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素， 激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體。過程：戰(zhàn)略評價包括確定評 價的內(nèi)容、建立評價標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際業(yè)績（于同行比）；戰(zhàn)略控制包括評價工作業(yè)績、當(dāng)與標(biāo)準(zhǔn)相符時就不采取校正行動、在工作業(yè)績比標(biāo)準(zhǔn)差時就必須糾正戰(zhàn)略偏差。評價與控制共同構(gòu)

12、成戰(zhàn)略控制職能。按時間分為事前、事后、隨時（過程）控制；按業(yè)務(wù)分財務(wù)、生產(chǎn)、 銷售規(guī)模、質(zhì)量、成本控制。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的要求控制標(biāo)準(zhǔn)必須與整個企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和年 度目標(biāo)相聯(lián)系；控制要與激勵相結(jié)合；要有“早期預(yù)警系統(tǒng)”。七、實(shí)施戰(zhàn)略控制的條件：1.完整的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃 2健全的組織結(jié)構(gòu)。3得力的領(lǐng)導(dǎo)者。 4優(yōu)良的企業(yè)文化。5高效的信息系統(tǒng)。 步驟：制定標(biāo)準(zhǔn)；衡量，評價戰(zhàn)略實(shí)施的成效；信息反饋；實(shí)施糾正措施。八、多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項業(yè)務(wù)的組合， 是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域，如何進(jìn)入等。1）相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)或擴(kuò)展已

13、有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機(jī)會的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，它主要從兩個方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)；二是增加市場力量。戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場匹配、動作 匹配、管理匹配。適用條件：以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)；可以將不同 業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起；在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽(yù)；以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價值鏈活動。2）不相關(guān)多元化就是公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有 聯(lián)系。優(yōu)勢：1 ）分散經(jīng)營

14、風(fēng)險；2）通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)可以使公司的財 力資源發(fā)揮最大的作用；3）公司的獲利能力更加穩(wěn)定； 4）增加股東財富。適用條件：當(dāng)企 業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力， 企業(yè)銷售額和利潤下降； 企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)；企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才；企業(yè)有機(jī)會收購一個有良好投資機(jī)會的企業(yè)。弱點(diǎn)：1）管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益.2）要提高股東價值，必須做到：在多元化進(jìn)入能連續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良的投資回報的新業(yè)務(wù)方面做得很好；在將以前購并的公司處于頂峰時賣掉并獲得溢價方面足夠聰敏；明智和積極進(jìn)取地將公司財務(wù)資源由盈利機(jī)會暗淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長和獲得高投資回報的業(yè)務(wù)中去；在監(jiān)察業(yè)

15、務(wù)子公司和對之進(jìn)行管理方面做得非常好。九、一體化是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。類型：縱向/垂直一體化；橫向/水平一體化。1、縱向一體化就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴(kuò)展到供應(yīng)源或者向前擴(kuò)展到最終產(chǎn) 品的最終用戶。包括后向一體化和前向一體化。1）后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。優(yōu)勢：可以降低產(chǎn)品成本，可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢，可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機(jī)會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱，提高進(jìn)入障礙。2）前向一體化將企業(yè)的價值鏈進(jìn)一步向前延伸， 企

16、業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。優(yōu)勢：降低產(chǎn)品成本；提高產(chǎn)品的差別化能力；增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性；提高進(jìn)入障礙。問題：縱向一體化會提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險；迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性；有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題；實(shí)施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力；進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計和模型進(jìn)行變化的時間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。同時經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難；需要較多的資金。2、橫向一體化是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制

17、之下，兼并或與同行業(yè)的競 爭者進(jìn)行聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實(shí)力和競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢：能夠呑并或 減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益； 能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。十一、波特五力模型（經(jīng)典的分析市場經(jīng)濟(jì)的工具， 從5個方面去判斷一個市場是否競爭激 烈）包括：供應(yīng)商的討價還價能力，供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量 的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力；購買者的討價還價能力， 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力；潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替

18、代能力（威脅）、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。十二、SWOT分析：S即優(yōu)勢包括企業(yè)自身和競爭者的優(yōu)勢，W即劣勢包括競爭者和自己的，0即機(jī)會指環(huán)境中有利于企業(yè)營銷的機(jī)會，T即威脅指環(huán)境中不利于營銷的因素。SW屬于內(nèi)部條件分析，0T屬于外部條件分析。SO戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢去抓住外部機(jī)會 的戰(zhàn)略。W0戰(zhàn)略是改變企業(yè)內(nèi)部劣勢來利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略是發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢避開外在的威脅打擊的戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略是直接克服企業(yè)內(nèi)部的劣勢和減輕外部威脅的戰(zhàn)略，其目的是將劣勢和威脅弱化。是防御型戰(zhàn)略。十三、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系 ：戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略

19、的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的 損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟(jì)于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時調(diào)整。表現(xiàn)：管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；只有使結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略相匹配才能成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；與企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)將成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有的巨大力量； 一個企業(yè)若在組織結(jié)構(gòu)上無重大改變則很少能在實(shí)質(zhì)上改變 當(dāng)前戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化從而形成戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后 性。十四、核心競爭力：是指居于核心地位并能使企業(yè)超越競爭對手并獲取

20、較大利潤的要素作用 力，具體來說是指組織的集體學(xué)習(xí)能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù)、市場資源和開發(fā)活動相結(jié)合的能力和知識。體現(xiàn)了企業(yè)資源配置的方向，是企業(yè)戰(zhàn)略地位的主要因素之一。加里哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（Core Compete nee）模型是一個著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的核心力量。特征：是組織中的集體性學(xué)識，尤其是那些協(xié)調(diào)組織間不同的生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)流派的能力；是指溝通能力、參與能力及跨組織間合作時深沉的契約關(guān)系；核心力不會隨著被使用而減弱，隨著它的每一次使用，它就會得以提升；是一個企業(yè)競爭力的源泉， 其他方面的競爭力來源于 “

21、核 心競爭力”。判斷標(biāo)準(zhǔn)：稀有性、難以復(fù)制性、可持續(xù)性、難以替代性、獲利性、優(yōu)越性。構(gòu)成要素：洞察、預(yù)見和抓住機(jī)遇的能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場的能力、融 資及理財能力、嫻熟的、獨(dú)特的運(yùn)用技巧、市場營銷能力、品牌與企業(yè)形象、政治及社會資 源。十五、核心能力：是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術(shù)的、管理的等）以及相關(guān)的資源（如人力資源、財務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個 綜合體系，是企業(yè)獨(dú)具的，與他人不同的一種能力。五種競爭模型；行業(yè)中現(xiàn)有競爭者，供應(yīng)商討價還價能力。購買者討價還價能力，替代者威脅，潛在競爭者1企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施：在戰(zhàn)略實(shí)施中，要涉及到

22、領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、信息和控制、人力資源等 多個層面的工作。制定的再好的戰(zhàn)略也需要由人員和部門將其實(shí)施，沒有富有影響力的領(lǐng)導(dǎo)、匹配的組織結(jié)構(gòu)、有效的信息和控制系統(tǒng)以及素質(zhì)良好、對組織戰(zhàn)略高度認(rèn)同的員工，戰(zhàn)略管理的過程就會功虧一簣。現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)已經(jīng)意識到， 戰(zhàn)略管理不僅僅是靜態(tài)的分析過程，而是需要遠(yuǎn)見卓識、 直覺和員工的參與。 在這樣艱難的工作中， 應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面： 領(lǐng)導(dǎo)人：其主要職責(zé)是勸導(dǎo)、激勵和改變企業(yè)價值觀和文化。作為整個戰(zhàn)略過程的推動者， 領(lǐng)導(dǎo)人需要發(fā)表演講、建立規(guī)章和團(tuán)隊、說服管理人員支持組織的愿景。組織結(jié)構(gòu)：需要根據(jù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，選擇和實(shí)施相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變化，其中涉及到權(quán)責(zé)的重新界定

23、、授權(quán)、劃分部門、分配任務(wù)等具體的工作。信息與控制系統(tǒng)：包括薪金、激勵、資源配置預(yù)算、信 息系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、政策、程序等具體內(nèi)容的設(shè)計。其主要過程是對這些因素進(jìn)行與戰(zhàn)略相 匹配的變革。人力資源：需要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，招聘、挑選、培訓(xùn)、調(diào)任、提拔以及 解雇員工。其中非常重要的是員工的培訓(xùn)工作。總之，戰(zhàn)略實(shí)施對于有效的戰(zhàn)略過程而言至關(guān)重要。管理者需要在這幾個方面進(jìn)行充分的努力才可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)2戰(zhàn)略實(shí)施的注意的問題及適用條件：企業(yè)規(guī)模。從企業(yè)形態(tài)看，小企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施計劃趨于非規(guī)范化，較為簡單，大企業(yè)相反；從人員扮演角色看，小企業(yè)參與計劃的人員少，作業(yè) 簡單；從組織結(jié)構(gòu)看，若企業(yè)采用集權(quán)式的組

24、織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)單一，則該企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施會簡單些，反之采用分權(quán)制且經(jīng)營若干不相干業(yè)務(wù)則戰(zhàn)略實(shí)施較復(fù)雜。管理風(fēng)格。研究企業(yè)高層的管理風(fēng)格。生產(chǎn)經(jīng)營的復(fù)雜程度。具有資本密集或高技術(shù)密集型生產(chǎn)過程的企 業(yè)需要相對復(fù)雜的、 正式的計劃系統(tǒng)。企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜程度。企業(yè)面臨問題的性質(zhì)。注 意戰(zhàn)略實(shí)施組織結(jié)構(gòu)、 企業(yè)文化的關(guān)系。影響戰(zhàn)略的實(shí)施因素：資源分配不恰當(dāng)（資金分 配人員分配）戰(zhàn)略方案的選擇欠周詳（方案的科學(xué)性一可操作性，實(shí)施計劃的制訂一計劃 類型的選擇 一計劃的時間跨度一計劃的質(zhì)量）新戰(zhàn)略遇到的阻力（利益的轉(zhuǎn)移，不接受 新戰(zhàn)略，原有戰(zhàn)略的慣性，時間）控制不力（控制的類型一開式控制一閉式（反饋）控制一

25、前饋控制，評價系統(tǒng)反應(yīng)遲鈍）整體化考慮不周（ 7S結(jié)構(gòu)，職能部門的實(shí)際問題，職能 部門間的協(xié)調(diào)）組織對戰(zhàn)略的不適應(yīng)（結(jié)構(gòu)不適應(yīng)，人事任命不恰當(dāng)，員工不理解，新的 企業(yè)文化未形成）3相關(guān)多元化戰(zhàn)略與非相關(guān)多元化的優(yōu)缺點(diǎn)：多元化包括相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化1）相關(guān)多元化是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：可以將專有技能，生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到 另一種經(jīng)營中去；能將不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低成本；可以在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)；以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價值鏈活動。相關(guān)多兀化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢,它主要從兩個方面給相關(guān)多兀化的企業(yè)帶來優(yōu)勢：一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)；二是增加市場力量。缺點(diǎn)：由于技術(shù)條件的限制，相關(guān)多兀化技術(shù)的延伸程度是有限的市場相關(guān)多兀化具有“一損俱損，一榮俱榮”夫人特點(diǎn),不利于分散經(jīng)營風(fēng)險。2）不相關(guān)多元