1、第一章 緒論1、 從經濟學意義講人力資源，是指一定范圍內的人口總體所具有勞動能力的總和。從管理學的角度分析，人力資源必須以人為載體，是能夠推動社會和經濟發展的具有智力和體力的人的總和。廣義的人力資源是指一個國家或地區具有為社會創造物質、精神和文化財富的，從事智力勞動和體力勞動的人口的總稱。它強調人具有的勞動能力，即使是潛在的，如未入法定勞動年齡或超出法定勞動年齡的人均應包含進去。2、 人口資源是指一個國家或地區的人口總體的數量表現。3、 勞動力資源是指一個國家或地區有勞動能力并在”勞動年齡“范圍之內的人口4、 人才資源是指一個國家或地區具有較強的管理能力、研究能力、創作能力和專門技術能力的人口

2、的總稱。表明一個國家和地區所擁有的人才質量，反應了一個民族的素質。5、 人力資源的基本特征：（1）人力資源是一種可再生的生物性資源；（2）人力資源在經濟活動中是屬于主導地位的能動性資源；（3）人力資源是具有時效性的資源。6、 人力資本及人力資源這一對基本概念在內涵及外延上有什么區別于聯系？人力資本是指人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。人力資源是人力資本內涵的繼承、延伸、和深化。現代人力資源理論是以人力資本理論為根據的，人力資本理論是人力資源理論的重點內容和基礎部分，人力資源經濟活動及其收益的核算基于人力資本理論，兩者都是在研究人力作為生產要素在經濟增長和經濟發展中的

3、重要作用時產生的。因此，人們常將兩者想提并論。人力資本及人力資源在理論淵源、研究對象、分析目的一致的基礎上，兩者在理論視角、分析內容上也有一定區別。其一兩者說明問題的角度有區別。其二兩者分析問題的內容有所區別。其三人力資本理論揭示人力投資所形成的資本的再生、增值能力，可進行人力開發的經濟分析和人力投入產出研究，如果從會計學角度看，進行經濟核算的意義十分明確；而人力資源理論，不僅包括了對人力投資額效益分析，而且作為生產要素，其經濟學內容更為廣泛和豐富。人力資本及人力資源之間的區別是內容遞進性和范圍拓展性的區別，人力資源把人力資本研究、分析問題的視角、內含推向縱身。這也更加證實了兩者之間密切關聯：

4、人力資源是資本性資源，是人力投資的結果。7、 人力資源的數量：人力資源可以用絕對量和相對量兩種指標來表示。人力資源絕對量和相對量又都有潛在和現實兩種計算口徑。潛在人力資源絕對量的考察范圍，可用一個國家或地區具有勞動能力的人口量加以計算。為此，各國都根據其國情對人口進行“勞動年齡”的劃分。在勞動年齡上下限之間的人口稱為”勞動適齡人口“。我國現行的勞動年齡規定：男16-60歲，女干部16-55歲，女工人16-50歲。根據這一計算方法，一個國家或地區潛在人口資源包括以下8個部分：(1) 處在勞動年齡之內，正在從事從事勞動的人口。(2) 尚未達到勞動年齡，已經從事社會勞動的人口。(3) 已經超過勞動年

5、齡，繼續從事社會勞動的人口。(4) 處在勞動年齡之內，具有勞動能力并要求參加社會勞動的人口。(5) 處在勞動年齡之內，正在從事學習的人口。(6) 處于勞動年齡之內，正在從事家務勞動的人口。(7) 處于勞動年齡之內，正在軍隊服役的人口。(8) 處在勞動年齡之內的其他人口。現實人力資源為潛在人力資源中（1）-（4）部分人口的合計，這部分人口稱為經濟活動人口，亦稱勞動力人口。潛在人力資源及現實人力資源之間存在一種包含于被包含的數量關系。前者是指一個國家和地區可以動員投入勞動運行的人力資源數量，后者則是直接投入勞動運行的人力資源，包括那些由于非個人原因暫時未能從事勞動的求業人口。影響人力資源數量的因素

6、：(1) 人口總量及其再生產狀況。(2) 人口年齡結構及其變動。(3) 人口遷移。8、 簡述人力資源的質量。人力資源質量是構成人力資源的單個勞動力的素質的集合。勞動力的素質是由勞動者的身體素質及智能水平構成。體質有先天的體質和后天的體質之分。智能有傳統的經驗成規和現代科學技術知識兩個方面。現代科學技術知識又分為一般文化知識和專業知識兩個部分，后者又有理論素養和操作技能的區別。生產力發展史表明，人力資源中智能因素的作用逐漸提高，體質因素的作用逐漸相對降低；智能因素中現代專業科學知識和技術能力的作用不斷上升，傳統經驗成規和勞動技能的作用不斷下降，并且，現代專業科學知識和技術能力還存在著“老化“和”

7、更新“速度不斷加快的規律性。同這一趨勢相適應，勞動者的類型變化如下：體力型一般文化型專業科技型。9、 簡述人力資源及經濟發展的關系。(1) 人力資源是經濟和社會發展的第一資源。人力資源是一切資源要素中的戰略性資源和優質資源，是經濟增長中的第一動力。進而昭示了當代經濟運行和經濟管理中的人力資源管理是第一管理人才工程是第一工程，人力資本投資是第一投資。(2) 人力資源成為經濟增長動力的內因。人力資源之所以能夠在當今經濟和社會發展中起到第一位的作用，這不僅因為物質資源需要人力資源去加以運用和推動，而且還因為人力資本的適應效應、張力效應和群力效應，可以改變或提高物質資源的效能。人力資本的適應效應主要是

8、指人力資本可以提高社會資源的適應性及其分配的有效性，允許代理人更有效的通過任務分配資源，增強了代理人適應變化和抓住新機會的能力。人力資本的張力主要是指人力資本的自我增值、自我擴張的能力，是人力資本存量轉化為人力資本價值變現的能量，它反映了資本要求不斷擴張的本質屬性。10、 人力資源管理的發展及演變（1）產業革命階段.人力資源管理的萌芽時期，該時期的人力資源管理稱為人事管理，其特點是一切以工作或生產為中心，把人看成機器，忽視人性的存在。（2）科學管理階段。科學管理的最根本假設是認為存在著一種最合理的方式來完成一項工作，最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低。（3）人際關系階段。霍桑試驗（4

9、）行為科學階段。主張運用事實驗證的科學方法來研究人的行為、社會現象和心理現象等。（5）人力資本管理階段。a企業文化成為重要的企業經營理念。企業文化指一個組織在長期的生存發展中形成的，為組織多數成員共同遵守的基本信念、價值標準和行為規范。B人力資本經營成為現代人力資源管理的核心。C以人為本成為現代人力資源管理的根本理念。11、 人力資源開發及人力資源管理的聯系和區別是什么？它們是既有緊密聯系，又有一定區別的兩個概念。人力資源開發主要是指國家或組織對所涉及范圍內的所有人員進行正規教育、智力開發、職業培訓和全社會性的啟智服務，包括教育、調配、培訓、核算、周轉等全過程。人力資源管理則主要指對全社會或一

10、個組織的各階層、各類型的從業人員從招工、錄取、培訓、使用、升遷、調配直至退休的全過程的管理。區別：(1) 從學科上來劃分，人力資源開發屬于綜合性的邊緣學科；而人力資源管理屬于管理學科的一個分支。(2) 從研究對象上來區別，人力資源開發面對的是廣義的人力資源范疇，即面對所有的人，涉及人的整個生命周期；而人力資源管理面對的是狹義的人力資源，即面對工作中的人。(3) 從問題本身的性質來劃分，人力資源開發雖然也涉及微觀問題，然而更多地屬于宏觀的戰略性問題；而人力資源管理雖然也有宏觀政策和目標管理，但更多地則屬于微觀的操作性問題。聯系：從實踐的角度來說，人力資源開發要求不斷改善人力資源管理工作，合理安排

11、和使用人力資源，充分發揮勞動者的生產積極性，在經濟不斷增長的前提下為人力資源的深度開發創作條件。及此同時，人力資源管理是實現人力資源開發戰略的一個重要環節，人力資源開發的許多子目標要通過人力資源管理來落實、監控和優化。二者有機聯系，但側重點有所不同。12、 開發人力資源有五種方式（1）醫療和保健服務（2）正規學校教育（3）在職培訓（4）國家對社會的啟智教育（5）經濟性人口遷移人力資源管理的內容：(1) 人力資源規劃、(2) 工作分析、(3) 招聘及選拔、(4) 培訓及開發、(5) 職業發展、(6) 績效考評、(7) 激勵及報酬(8) 晉升及調配13、 人力資源開發及管理系統模型：由組織的外部環

12、境、內部環境、人力資源開發及管理活動、以及結果四方面所構成。人力資源開發及管理的外部環境：(1) 勞動力市場(2) 經濟環境因素(3) 科學技術因素(4) 文化因素(5) 政治因素人力資源開發及管理的內部環境：(1) 工作的性質(2) 工作群體(3) 領導者及監督者(4) 員工(5) 人事政策(6) 組織文化14、 社會、組織、個人各自的發展目標實現協調是人力資源開發及管理的目標系統。15、 組織計劃、人力資源分析、業績評定、資源需要及現狀分析、職業生涯發展、員工及管理者溝通和對話、計劃的實現、檢測和評估等構成人力資源要素系統。16、 人力資源開發及管理的職能及發展趨勢是什么。人力資源管理的職

13、能分為戰略職能和經營職能。現代人力資源管理的發展趨勢（1）人力資源管理重心轉移（2）人力資源管理原則和方法不斷創新（3）人力資源管理規范化、標準化、系統化、現代化。第二章人力資本投資及人力資源開發1、人力資本是指人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。人力資本是繼工業經濟之后，及新的社會形態相對應的新的資本形式，它意味著向人投資而不是向資本投資成為社會經濟領域的主導現象。2、人力資本的特征（1）人力資本以人身為載體（2）人力資本具有主體性和意志性（3）人力資本的無形性（4）具有非經濟價值性3、人力資本的思想最早是由古典政治經濟學家提出來的，古典政治經濟學家的鼻祖威廉配第提

14、出了勞動創造價值的觀點。現代人力資本理論的創始人被認為是美國經濟學家舒爾茨和貝克爾，在人力資本投資率研究方面做出貢獻的是明賽爾，而對人力資源要素作用進行了計量分析的則首推丹尼森。4、人力資本理論及人力資源管理。20世紀90年代以來，西方發達國家中知識經濟興起的趨勢已日漸明朗，企業的外部競爭環境發生了重大變化，企業的生存模式也開始隨之轉變，企業人力資源管理思想和方法出現了新的飛躍。其一人力資源管理重心不斷轉移，既由以物為中心向以人為中心的管理轉移；其二人力資本理論成為人力資源管理的基礎理論，它開始全面介入企業管理。人力資本理論的引入對企業人力資源管理實踐的影響主要表現在（1）激勵機制的重塑（2）

15、企業管理重心的轉移（3）管理內容的變化5、人力資本投資的概念及特征。人力資本投資是指投入到勞動者身上的，能提高勞動者知識及技能，并能影響勞動者未來貨幣收入和物質收入的各種投入。特征（1）人力資本投資是對人的投資（2）人力資本投資的重要方式是消費（3）人力資本投資具有長期性的特征（4）人力資本投資具有多個投資主體6、人力資本投資的形式（1）教育投資（2）在職培訓投資（3）衛生保健投資（4）人力資本流動投資7、人力資本投資的主體主要有：家庭和個人主體；企業主體；政府投資主體。8、影響人力資本投資的因素（1）個體因素（2）時間因素（3）家庭因素（4）社會因素（5）市場因素9、人力資本投資決策的分析方

16、法（1）凈現值法（2）內部收益率法10、人力資源開發的概念。廣義的是指國家或企業對所涉及范圍內的所有人員進行正規教育、智力開發、職業培訓和全社會的啟智服務，即培植人的知識、技能、經營管理水平和價值觀念，并使其潛能不斷獲得發展和得到最充分的發揮的過程。通常是指以國家為主體的宏觀人力資源開發。狹義的是指專職組織的人力資源開發，是指組織通過向其員工提供各種學習機會和活動，以改進員工的能力水平和組織業績的一種有計劃的連續工作。通常指以組織為主體的微觀人力資源開發。無論是宏觀還是微觀都具有兩個基本特征。其一人力資源開發具有人力資本投資的基本性質。任何人力資源開發活動都要有成本支出，既投資性支出。其二人力

17、資源開發的結果是員工和組織以及全社會的人力資本水平或存量的提高。11、人力資源開發的內容（1）生理素質開發（2）心理素質開發（3）品德素質開發（倫理開發）（4）職業能力開發12、 人力資源開發的方法。（1）職業開發。是指以員工的職業生涯為對象的人力資源開發活動。（2）管理開發。是指通過管理的手段提高管理效率，以實現人力資源的有效開發。管理開發的基本手段包括法紀手段、行政手段、經濟手段、宣傳教育手段。（3）組織開發。組織開發是提高組織能力的一套技術措施，其基本目標是改變組織氛圍、組織環境和組織文化。（4）環境開發。包括社會環境、自然環境、工作環境和國際環境。第三章戰略性人力資源規劃1、 什么是戰

18、略性人力資源規劃？它及企業戰略之間如何關聯？戰略性人力資源規劃：是在企業總體戰略指導下，對企業未來的經營環境進行分析、預測及診斷，結合企業未來任務和環境變化調整和設計組織架構，再具體對企業人力資源的供給和需求兩方面進行靜態診斷和動態預測，隨后提出均衡組織人力資源供給和需求的規劃方案，同時還對人力資源規劃進行動態控制及優化，以支持和保證組織戰略目標的實現。在一般意義上，人力資源規劃是人力資源戰略整體框架的重要組成部分，人力資源戰略及人力資源規劃都服從于企業整體戰略，企業戰略為人力資源戰略和人力資源規劃提供方向性的指導。2、 戰略性人力資源規劃的作用（1）為企業戰略的制定提供信息（2）配合組織發展

19、的需要（3）規劃人力發展（4）降低用人成本（5）有助于調動員工的積極性（6）促進人力資源合理運用。3、 人力資源戰略環境分析。(1) 外部環境分析。相關的外部環境因素主要包括：經濟環境因素、科學技術環境因素、政治法律環境因素、人口環境因素、社會文化環境因素。(2) 內部環境分析。企業內部環境分析的方法多種多樣，典型的有：價值鏈分析、核心能力分析、SWOT分析、資源條件分析、企業文化分析、組織結構分析。按組織的成長過程，組織內部環境分析可以分為歷史分析、成長階段分析、現狀分析。(3) 員工需要分析。現代企業員工需要普遍在以下幾方面比較突出：福利計劃、激勵機制、培訓機會、管理參及機會、企業文化。4

20、、 組織調整設計的內容（1）以人為重點的調整設計（2）以組織結構為重點的調整設計（3）以任務和技術為重點的調整設計5、 組織調整設計的方法（1）工作分析法。是以組織的基本目標為依據，用科學的方法，分析組織工作的過程及結果。（2）縱向決策分析法。是就縱向決策權限配置來考慮組織調整設計問題。（3）橫向關系分析法。是就橫向業務聯系分析組織調整設計問題。6、 人力資源供求平衡分析步驟（1）搜集資料（2）人力資源存量診斷（3）人力資源需求動態預測（4）人力資源供給動態預測（5）人力資源需求動態綜合平衡7、 人力資源存量診斷的方法：1) 崗位職責分析法。是針對具體的崗位，以工作職責描述和工作規范為基礎，按

21、照公司總業務量計算不同崗位各自工作的內容，按發生頻率、處理時間等進行調查。2) 動作研究法。是在工作地點測量工作人員做某項工作或某一操作單元所需的時間。3) 績效記錄分析法。是記錄作業人員在1-2個月期間，每人每日工作的名稱、工作時間和工作量。根據記錄可以客觀了解某項業務的實際耗時性和工作難度，并且能夠提供全面和權威的數量依據。可以依據分析結果設定工作定額和績效考核標準，確定人員編制。8、 人力資源需求分析方法和技術：1) 零基預測法。是完全根據業務目標和各部門工作職責來預測組織人力資源需求，這種方法工作量大，是一種徹底科學化、不斷優化調整的人力資源需求動態需求模式。2) 德爾菲法。也成專家評

22、估法，首先確定專家組，其次將問卷寄給所選定的專家，再次，歸納分析專家的意見，最后經過反復修改，得出所要的結果。難點在于問題的提出和專家的回答要有信度和效度。3) 微觀集成法。組織的各個部門可根據部門需求預測將來某時期內對各種人員的需求量，將各部門預測綜合起來形成總體預測方案。4) 趨勢預測法。是根據過去的人事記錄，找出過去若干年的員工數量的變動趨勢，從而預測未來的人員需求。5) 勞動定額法。是對勞動者在單位時間內應完成工作量的規定，在已知企業計劃任務總量及制定了科學合理的勞動定額的基礎上，運用勞動定額法能較準確的預測人力資源需求量。6) 回歸分析法。找出對組織中勞動力的數量和構成影響最大的一種

23、因素，再分析過去幾年組織員工隨著這種因素變化的趨勢，再根據這種趨勢對未來組織員工的需求進行預測。7) 計算機模擬法。指在計算機中運用數學模型按描述中假定的幾種情況對人力資源需求進行模擬測試，并通過這種模擬測試確定人力資源需求的預測方案。9、 組織內部人力資源供給預測方法1) 技能請單法。技能清單記錄著員工的教育水平、培訓背景、以往的經歷、技能特長以及主管的評價等一系列的信息資料，是一張反映員工的工作能力和競爭力的圖表，可以依據清單內容來預測哪些員工可以補充可能出現的空缺崗位，從而保證每個崗位都有合適的員工。2) 員工替換法。是通過職位置換圖來預測組織內部人力資源需求的一種簡單而有效的方法。3)

24、 馬爾可夫轉換矩陣法。該方法的假定前提是組織內部員工的流動模式及流動概率有一定的規律，且該規律在規劃期內不會發生變化，可以找出過去員工的流動規律，并以此來推測組織員工未來的變動趨勢。10、 如何進行人力資源供需動態綜合平衡？一般情況下人力資源的供需總是處于失衡狀態。1) 組織員工供給大于需求。限制雇傭、解雇、鼓勵提前退休、減少員工工作時間、加強培訓。2) 組織員工需求大于供給。面向社會招聘；對組織內員工培訓晉升的方式；適當延長工作時間；對現有員工進行培訓，使其不僅適應當前的工作，還能適應更高層次的工作；制定有效的激勵計劃，調動積極性提高勞動生產率。3) 組織員工供需結構失衡。員工攻速結構的失衡

25、表現為組織中有些部門或崗位出現員工過剩，而另一些部門或崗位存在著短缺，這種情況下，可以對過剩員工進行一定的上崗培訓，使他們轉移到員工不足的崗位上，以實現供需平衡。4) 總之組織人力資源的供需平衡，不僅要市員工在需求和供給的總量上保持平衡，更重要的是要使員工在質量、層次、類別等供需結構上實現平衡。第四章工作分析及職位評價1、 工作分析是指通過一系列的程序和方法，收集有關工作崗位的工作性質、任務、職責以及完成工作所需的知識和技能的過程。2、 工作分析的相關術語任務：是實現某一目的所從事的具體活動。職責：是指特定的工作崗位所承擔的某些工作任務的集合。崗位：是指組織中特定人員所承擔的一項或多項職責的集

26、合。工作：是一組主要職責相近的崗位的總稱。職業：是指人們在社會中所從事的作為主要生活來源的某種工作。3、 工作分析的功能？1) 工作分析是人力資源規劃的基礎。2) 工作分析對員工招聘具有指導作用。3) 工作分析使員工培訓更為有效。4) 工作分析為員工績效考核提供客觀依據。5) 工作分析有助于實現公平的薪酬體系。6) 工作分析有利于勞動關系的和諧。4、 工作分析包括哪三個層面？分別有哪些分析方法？工作分析的方法：任務分析、人員分析、方法分析（1）任務分析的方法：決策表、流程圖、語句描述、時間列、任務清單（2）人員分析的方法：A. 職位分析調查問卷：是美國普度大學的研究員麥考米克等人研究出的一套數

27、量化的工作分析技術，它是一種高度結構化的工作分析問卷。B. 管理職位描述問卷：是由托納和平托1976年提出，是為分析管理者的工作而專門設計的高度結構化的問卷，它包括208個項目。C. 臨界特質分析系統：是完全以個人特質為導向的工作分析系統，其設計目的是為了提供標準化的信息以辨別人們為基本完成和高效完成某類工作分別至少需要具備哪些品質、特征，稱這些品質和特征為臨界特質。D. 工作要素分析法：是一種典型的開放式的人員導向工作分析系統。目的在于確定對成功完成特定領域的工作有顯著作用的行為及此行為的依據。（3）方法分析的內涵？方法分析一般是通過系統的觀察、記錄和分析現有工作流程，以發現存在的問題并提出

28、最優的運作方式。有以下三種技術問題回答分析技術、有效工時利用率分析技術、魚刺圖分析技術5、 工作分析的流程？（1）準備階段（2）調查階段（3）分析階段（4）完成階段4個階段最終形成職位表述6、 工作分析所收集的信息有哪些內容？6WIH：1) 做什么是指所從事的工作活動。2) 為什么做是指任職者的工作目的。3) 誰來做是指對從事該項工作的人員的要求。4) 何時做是指該項工作活動進行的時間安排。5) 在那里做表示工作進行的環境。6) 為誰做是指在工作中及其他職位發生的關系及相互的影響。7) 如何做是指任職者怎樣從事工作活動以獲得預期的工作結果。7、 工作信息收集的方法？利弊？分別適合何種工作？（1

29、）觀察法。主要用于大量的、標準化的、周期較短的、以體力勞動為主的工作。觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法、工作表演法。（2）問卷調查法。此方法能快速高效的從眾多員工中獲取標準化的工作信息，可為定量統計分析和為各種人力資源管理目標提供支持。缺點是工作信息的采集受問卷設計水平的影響較大，對被調查者的知識水平要求較高。適用于規模大、職位設置復雜、工作分析結果應用要求高的組織。（3）工作日志法。此方法提供的信息完整詳細，且客觀性強，適用于對管理工作或其他隨意性大、內容復雜的工作進行分析。但這種方法可能存在一定的記錄誤差或帶有自己的主觀色彩。（4）訪談法。對工作分析人員的語言表達能力、邏輯思維能力有

30、偶較高的要求。適合對象多是腦力勞動者、開發人員、設計人員、高層管理人員。優點在于能相對迅速的收集信息，并為組織提供一個良好的機會向任職者解釋職位分析的必要性和功能，使他們更容易接受工作分析的結果。缺點在于收集到得信息內容容易失真。8、 職位描述：它是以書面的形式加以描述、整理，形成的一份有關工作任務、職責信息的文件。職位描述的基本內容包括工作識別、工作概要、工作關系、工作職責和工作環境。9、 工作設計：是指為有效的實現組織目標和滿足員工的需要，而對有關的工作內容、工作職能和工作關系進行的設計。工作設計的方法：工作專業化、工作輪換、工作擴大化、工作豐富化10、 職位評價的內涵和原則？職位評價：是

31、指在職位調查、職位分析的基礎上按照科學的、客觀的統一的評價標準，從職位的責任大小、工作量的輕重、繁簡難易程度、工作環境、任職資格及條件等各個方面，對職位之間的相對價值進行系統衡量、對比和評估的過程。1) 系統原則2) 實用性原則3) 標準化原則4) 能及對應原則11、 影響職位的價值的主要因素包括（1）勞動責任（2）勞動技能（3）勞動強度（4）勞動環境（5）社會心理。12、 職位評價的方法？各有什么優勢和不足？（1）排序法。優點是簡單方便，無復雜的量化技術，容易理解和應用，成本低廉。缺點：缺乏詳細具體的評價標準，很難避免主觀因素；要求評價者對每一個需要評價的職位的細節都非常熟悉，因而適合規模小

32、、結構監督和職位類別少的組織；缺乏精確的度量手段，只能排列各種職位相對價值的相對次序，無法回答相鄰兩個職位之間價值差距的具體狀態。（2）分類法。優點簡單明了，容易被員工理解和接受。比較適合在需要對大量的職位進行評價，而這些職位在任務內容、責任、職位環境和職位所需要的技能差別都很大時采用。缺點：是在職位類別的劃分上有一定難度，如果職位類別太少，就難以準確的區分職位的價值；如果職位的類別太多，對各種職位等級進行定義就是一個非常復雜的工作。（3）評分法。優點在于它是若干評定要素綜合平均的結果，并且有較多的專業人員參及評定，大大提高了評定的準確性。確定是專業性強，工作量大，較為費時費力，在選定評價項目

33、以及給定權數時還帶有一定的主觀性。評分法較適合于生產過程復雜，職位類別、數目多的大、中型企業。（4）因素比較法。它是具有綜合排序法和評分法特征的一種混合方法。（5）海氏工作分析法。它是評分法和因素比較法的一個很好的結合，它是由世界著名的薪酬問題咨詢公司海氏公司在1984年開發出來的頤高工作評價體系，它有效的解決了不同職能部門不同職位之間相對價值的相互比較和良好難題，被企業界廣泛接受。海氏系統把職位的影響因素主要劃分為知識技能、解決問題的能力和承擔的職務責任三種，每一個因素又被細分成若干子因素，并且這些因素都可以用一個交叉表格來表示。第五章招募及選聘1、 員工招聘由招募和選聘兩個階段構成，招募是

34、指尋找候選人的過程；選聘是指選擇合適員工的活動。員工招募是根據組織的具體需要，發布招聘信息，通過各種途徑尋找滿足空缺崗位需要人員的過程。2、 比較內部招募和外部招募的優缺點？(一) 內部招募的方式：職位輪換、職位晉升(二) 內部招募的優缺點：對組織而言優點表現為：a可以降低招募成本，減少費用；b有助于人崗的合理配置，組織對自己員工的教育背景、從業經歷和個人特長及個性特征比較了解，能夠在職位輪換和晉升中更好的做到人盡其才；c有利于吸引和留住優秀員工，提高組織的忠誠度，減少流失率。(三) 外部招募的形式：（1）廣告招募。是組織通過報紙、雜志、廣播電視等各種媒體和現場發放宣傳材料發布招用人員廣告進行

35、員工招募的方式。（2）員工引薦。分為自我推薦和他人舉薦兩種方式。自薦成本最低。員工推薦方式成本較低，成功率高，但是員工推薦容易摻雜人情關系，如果錄用后員工績效不佳，辭退較難。（3）網絡招募。網絡招募打破了傳統招募的地域界限，具有設計面廣、更新快、信息量大等優點。缺點是應聘者信息過于復雜，組織初次篩選工作量較大。（4）職業中介機構招募。人員來源廣，針對性強，錄用中不摻雜人情關系，上崗效果也較好。缺點：由于對應聘者和組織了解不夠，不宜找到令組織滿意的人選，尤其是專業性較強的技術人員難以通過職業中介聘到，費用高。（5）校園招募。優點：可以吸引素質較高的年輕應聘者，這類人選進入工作崗位后能較快的熟悉業

36、務，較好的適應組織文化，有利于組織長期人力資源開發。缺點：應屆學生缺乏工作經驗，培訓成本較高，一些大學生剛步入社會，對工作期望較高，人員流動性較大。3、 素質：是行為的基礎，是個體完成一定活動及任務所必須具備的基本條件和基本特點。人員素質測評：是指測評主體從組織人力資源管理目的出發，采用特定的測評手段和方法，對被測評者素質進行多方面系統的測量和評價，以求對人員有客觀、全面深入的了解，從而為公共部門人力資源開發和管理提供科學的決策依據。4、 素質測評甄選員工的程序：（1）準備階段（2）測評實施（3）結果評定（4）跟蹤檢驗和反饋。5、 人員素質測評指標包括三方面的內容（1）測評要素。是根據測評內容

37、細分后形成額測試點，是表述測評對象素質特征的基本單位。（2）測評標志。是對測評要素作出優劣、好壞、是非、大小、高低等判斷及評論的關鍵可辨特征。（3）測評標度。是揭示測評要素或要素標志的程度差異及狀態的順序和刻度，有等級式、量詞式和數量式三種。6、 測評指標體系的設計原則？（1）及考評對象同質原則（2）針對性原則（3）完備性原則（4）獨立性原則（5）獨立性原則（6）結構性原則（7）精煉性原則7、 確定考評要素的基本方法？（1）工作分析法（2）典型人物研究（3）典型資料研究（4）專題訪談法（5）問卷調查法（6）經驗總結法8、 心理測驗、面試及評價中心是公共部門人員素質測評的三種主要方法。9、 心理

38、測驗：是通過觀察個體的少數有代表性的行為，對于貫穿在個體行為活動中的心理特征，依據確定的原則進行數量化分析的一種科學手段。心理測驗分為認知測驗和人格測驗兩大類。能力傾向測試、人格測試是人員素質測評中最主要的兩種心理測驗。能力傾向測試最具有代表性的是行政職業能力傾向測試。人格測驗是通過統計測量的方法，對在人的行為中起穩定調節作用的心理特質和行為傾向進行定量分析，以便進一步預測未來。10、 面試是一種經過精心設計，在特定場景下以面對面的交談及觀察為主要手段，由表及里測評應試者有關素質的一種方式。按面試的標準化程度，面試可分為：1) 非結構化面試：是指在面試中事先沒有固定框架結構，也不對被使用有確定

39、答案的固定問題的一種面試。2) 結構化面試：事先準備好一份問題的清單，這些問題系統全面地概括了所要了解的情況，主試嚴格按該清單上所列問題按部就班的發問，然后按標準格式記下應聘者的回答。3) 半結構化面試：介于非結構化面試及結構化面試之間，事先只是大致規定面試的程序、方式、和內容，主試人在實際操作時可根據具體情況適當調整。面試的特點：（1）面試內容靈活（2）面試是雙向溝通的過程（3）面試對象的單一性（4）面試信息的復合性（5）面試判斷的直覺性面試的題型：（1）背景型問題（2）行為型問題（3）智能性問題（4）意愿型問題（5）情境性問題（6）壓迫型問題11、 評價中心是一種以測評被測評者管理素質為中

40、心，標準化的一組評價活動，它是一種程序而不是一種具體的方法。評價中心的特點：（1）情景模擬性（2）綜合性（3）全面性（4）整體互動性（5）預測性評價中心測評的主要形式：（1）文件筐測驗。該方法要求被測評者在2-3個小時內處理一批隨機排列、雜亂的文件，內容涉及請示報告、上級主管的請示、待審批簽發的文件、統計資料和報表、建議、抱怨、投訴及工作有關的各種資料，處理完后，還要求被測評者對問題的處理方式作出解釋。主試人根據被測評者處理公文的質量、效率、輕重緩急的判斷，以及文件處理中的表現，對被測評者的分析判斷能力、組織及計劃能力、決策能力、心理承受能力和自控力等進行評價。文件筐測驗情境及評價中心其他形式

41、相比，便于操作，且信度和效度較高，其使用頻率高達81%，是評價中心使用的最多的一種測評方式。（2）小組討論。無領導小組討論是把被測評者分為不同的小組，每組5-7人不等，不確定討論主持人，主試人指定一個具有爭議性的題目，內容可以是業務問題、財務問題、人事安排問題或社會熱點問題等，應試者通過觀察各被測評者的表現，看誰具有組織領導能力，誰駕馭或實際主持了整個會議，控制了分會場，誰提出并集中了正確的意見，說服了他人，達到了一致決議。無領導小組討論對管理者集體領導技能的評價非常有效，尤其適用于測評分析問題、解決問題以及決策等具體領導者的素質。有領導小組討論要求每位測評者都做一次領導，時間花費過多。（3）

42、管理游戲。是一種以完成某種實際工作任務為基礎的標準化模擬活動，通常是要求被測評者共同完成一項具體的機關管理實例或一項辦公室活動，這些活動必須合作才能較好的完成，主試者根據每個被測評者在完成任務的過程中所表現出來的行為來測評被測評者的素質，有時還伴以小組討論。優點在于它能夠突破實際工作情境時間及空間的限制，具有趣味性，具有認知社會關系的功能等。缺點：被測評者專心于戰勝對方從而忽略對所應掌握的一些管理原理的學習；壓抑了被測評者的開創性，操作不便于觀察、花費時間等。（4）角色扮演。在一個模擬的人際關系環境中，設計一系列尖銳的人際矛盾及人際沖突，要求被測評者扮演某一角色并進入角色情境中去處理各種問題和

43、矛盾。主試人通過對被測評者在不同角色情境中表現出來的行為進行觀察和記錄，評價被測評者是否具備所需的素質潛能。（5）模擬面談。主要考察候選人的說服能力、表達能力及其靈活性和敏捷性等。優點是費時較少。缺點是增加了人員的需要；扮演者及不同的被測評者交談時可能會有不同的表現。第六章培訓管理1、 培訓的概念？特征？類型？培訓是指一定組織為開展業務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動。它有如下四個特點：（1）主要目的是指提高員工的績效和有利于實現組織的目標（2）其直接任務是提高員工的知識、技能，改進員工的工作態度和行為（3）員工培訓對于員工個人來說可以推動他們的職業

44、發展（4）員工培訓是組織開展的有目的、有計劃、有針對性、有步驟的系統管理行為。培訓的類型從不同高的角度看有不同的形式劃分：（1） 從培訓的內容看可分為知識培訓、技能培訓、態度培訓。（2） 從培訓的階段來看可分為新員工導向培訓、在職在崗培訓、在職脫產培訓。（3） 從培訓的對象來看有各層次、各職能的培訓。2、 培訓管理的五個主要環節？確定培訓需求分析是基礎，規劃培訓項目是核心，完善培訓準備和實施培訓項目是關鍵，分析培訓效果是保證。這五個環節是環環相扣、融為一體的，其中任何一個環節的工作做的不到位都會直接影響下一步工作的順利開展，最終導致培訓效果的不理想，在培訓管理中還要注意將溝通協調貫穿始終。3、

45、 培訓管理應遵循的原則？（1）服務于組織發展戰略的原則（2）理論聯系實際原則（3）員工的個性及共性想結合的原則（4）培訓及工作兼顧原則（5）成本控制及效率原則。4、 培訓規劃：就是編制培訓項目計劃的過程。培訓規劃是指密切結合組織戰略，從組織的人力資源規劃和開發戰略出發，建立在培訓需求分析（組織分析、人員分析、任職分析）職業生涯設計基礎上的一項戰略設計和在指引下的具體工作計劃和安排。5、 什么事培訓需求分析，它分為哪幾個層面？培訓需求分析是指了解對員工進行培訓的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓以及需要參加何種培訓的的過程。（1）組織范圍內的培訓需求分析（2）對工作體系運行狀況的分析（3）從任

46、職者角度來考察培訓需求。6、 培訓實施中包括哪幾種模式？他們各有什么特點？（1）系統培訓模式。有兩個共同的特點一是將培訓看成一系列連貫的步驟；二是培訓需求的確定可以在一個適當的階段引入到培訓循環中。（2）過度型模式。將員工培訓描述為組織戰略和學習的雙環路。內環是系統培訓模式，外環是戰略和學習。（3）學習型組織模式。提出了建立協作小組，制定發展計劃和適合不同層次測標準尺度的觀點。其目的是通過努力最終形成學習型組織。（4）持續發展型模式。它將一般性的咨詢技能及咨詢型模式相區分，既可以用組織外部顧問，也適用于內部顧問。（5）咨詢型模式。他將一般性的咨詢技能及咨詢型模式相區分，既可以用于組織外部顧問，

47、也適用于內部顧問。（6）國家培訓獎模式。是在1987年英國“國家培訓獎”大會上提出來的。（7）螺旋培訓模式。它強調一個最佳培訓模式除應包括傳統培訓模式中的核心因素，為了達到最佳效果，在從事培訓周期的各項活動時，應注意任何情況下，都需要培育組織的培訓文化。（8）阿什里德模式。產生于1986年，是阿什里德管理學院研究課題組承擔的一個極為重要的項目的研究成果。該模式按等級水平將培訓活動劃分為三個階段：離散階段、離合階段、聚焦階段，每一階段又包括若干分項。7、 培訓過程管理（1）訓前控制（2）訓中控制（3）訓后控制8、 培訓評估模型。（1）科克帕特里克的培訓評估模型。該模型認為評估必須回答四個方面的問

48、題，即從受訓者的反映、學習、行為、和結果四個層次分別進行評估。（2）卡夫曼的五層次評估模型。加上了第五個層次即評估社會和顧客的反映。（3）CIRO模型。這種方法認為評估必須從情境、投入、反映、結果四方面進行。（4）CIPP模型。是將探究學習活動所分解的包括背景、輸入過程、結果四個組成部分的簡寫。（5）菲利普斯的五層次ROI模型。9、 柯氏培訓效果評估模式：是由美國威斯康星大學的柯當納提出來的，被稱為柯氏模式，他認為評估培訓效果有四個不同層面。第一層面是評估參及者的反映。第二層面是評估員工所學的東西。第三層面是評估員工工作行為的變化。第四層面是評估培訓結果，即是要衡量培訓是否有助于組織績效的提高

49、。13、培訓效果轉化及機制。（1）培訓效果轉化理論。同因素理論認為培訓轉化只有在受訓者所執行的工作及培訓期間所學內容完全相同時才會發生。能否達到最大限度的轉化，取決于任務、材料、設備和其他學習環境特點及工作環境的相似性。（2）培訓成果轉換的條件：主觀條件是指受訓者自身素質；宏觀條件是指受訓者所處的工作環境。（3）成果轉換機制的三個子機制：設計子機制、激勵子機制、反饋子機制。第七章績效管理1、 什么是績效？績效的影響因素有哪些？績效是指員工的各項輸入（人力、物力、信息等）在一定時間及條件下轉化為輸出的過程，是員工素質及工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果，呈現出明顯的多因性、多維性及動態性

50、。工作績效的決定因素實質上包括個人因素和系統因素兩個方面。2、 績效考評、績效管理及戰略性績效管理有哪些區別？（1） 績效考評是績效考核和評價的總稱。績效考核是用一定的方法對員工績效進行客觀的描述，績效評價是根據客觀的描述來評價績效的高低。（2） 績效管理是為了確保組織期望產生的工作行為、表現及其結果而進行的績效管理活動，是集事前計劃、事中管理以及事后考核為一體的系統。（3） 戰略性績效管理強調績效管理是戰略測評及監控的最重要的構成要素，能夠通過明確一個組織單元在組織及業務流程中所承擔的功能及價值貢獻，將局部目標及組織目標、局部利益及組織利益、局部發展及組織發展聯系起來，進而提升組織及個人績效

51、，促進目標達成。（4） 戰略性績效管理及一般績效管理的區別：A. 基本假定。戰略導向的績效管理體系假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。一般的績效管理系統則假定人們不會主動采取行動以實現目標，人們不清楚應采取什么行動以實現目標，制定及實施戰略及一般員工無關。B. 考核目標。戰略導向的績效管理體系主要以戰略為中心，指標體系的設計及運用都是為戰略服務的。一般的績效管理系統是以控制為中心，及運用來源于控制的意圖，以更有效的控制個人的行為。C. 指標來源。戰略導向的績效管理體系的指標來源于組織的戰略目標及競爭的需要，在組織內層層分解，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。一般的

52、績效管理系統則以財務指標為主，根據個人以往的績效及目標產生，注重過去績效的評價，指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進及戰略需要脫鉤。D. 考核結果應用。戰略導向的績效管理強調組織的收入分配、職業發展等環節及戰略、考核指標、指標權重相匹配，全面推進組織戰略的實施。一般績效管理系統考核下考核結果及工資掛鉤及組織戰略的相關程度不高，只及個人績效和部門績效的優劣相關。3、 現代企業績效管理體系有哪些構成部分？(一) 績效考核主體。(二) 績效考核指標。根據考核指標的著眼點以及考核要素的層次性，可以把現代組織的績效考核指標劃分為三大類：（1）評價性指標體系。“德能勤績”指標體系。（2）目標

53、性指標體系。A、“任務指標、職責指標和能力指標”體系。B、“任務績效、周邊績效”指標體系。C“目標維度、顧客維度、過程維度、組織及員工維度”指標體系。（3）戰略性指標體系。A、KPI指標模式。KPI指標即崗位關鍵業績指標，是對員工本職工作起決定作用的因素，也是實現公司目標和業務重點的最有效的工具之一。B、BBC（平衡積分卡）指標模式；平衡積分卡提出了三個新的考核領域：客戶類、內部運營類、員工的學習成長類。核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習及成長四方面指標之間相互驅動的因果關系，展現組織的戰略軌跡，實現績效考核、改進以及戰略實施，戰略修正的目標。C、EVA（經濟增加值）指標模式。EVA

54、是諾貝爾經濟學獲得者莫頓米勒和弗蘭克摸底利亞尼率先提出的，它提供了一個企業綜合業績的分析架構，EVA的核心是剩余收入，既公司稅后經營利潤扣除資本成本后的利潤余額。(三) 績效考核權重。(四) 績效考核標準。4、 現代企業人力資源績效考評的方法，具體可分為三種類型：（1）員工及員工之間相互比較的評價方法（2）員工及工作標準相比較的評價方法（3）及目標相比較的評價方法。A. 員工比較評價系統的形式包括：簡單排序法、交替排序法、配對比較法、強制分步法。B. 員工及工作標準相比較的方法有：1) 圖解式評定量表法。是工商界和行政管理界最簡單、運用最廣泛的績效考評方法之一。圖解式評定量表法實質上是以績效考

55、核為主，涉及工作行為表現等個人特征的內容。2) 關鍵率事件法。是主管對下屬及工作相關的優秀事跡和不良行為進行記錄，并在考核期內進行回顧考評的一種方法。3) 行為錨登記評價量表法。是一種基于關鍵行為的評價量表法，它通過對關鍵事件中特別優良或特別惡劣的關鍵行為的等級性量化，從而獲得更公平的績效評價效果的績效評價方法。4) 行為觀察量表法。C. 及目標相比較的評價方法中最常用的方法是目標管理法。目標管理法是管理者及每位員工一起確定特定的可檢測的目標，并定期檢查這些目標完成情況的一種績效考評方法。5、 績效管理的實施流程（1）制定績效計劃（2）動態持續的績效溝通及指導（3）績效考評（4）績效診斷及監控

56、（5）績效反饋及面談。績效反饋即將績效考評的意見反饋給被考評者。6、 確定績效計劃目標必須遵循的FEW原則是什么？F即員工績效計劃的目標應集中在主要的方面，不宜將一些日常的工作也列入績效計劃。E即績效計劃及其目標的確定必須有員工的參及，這是使績效計劃得到員工認同的基礎。W即績效計劃中所列出的目標項，應在重要性、緊迫性等方面進行區分，并在考核指標的權重上得到體現。第八章薪酬及福利1、 薪酬及其基本功能？薪酬分為狹義和廣義兩種：狹義的薪酬是指員工因為勞動關系，而從所雇用的組織獲得的各種經濟性回報和有形的服務及福利。廣義的薪酬除了有形的回報外，還包括各種無形的回報，如成就感、自豪感、良好的工作氛圍等

57、。從組織方面看薪酬具有以下功能：1) 增值功能2) 激勵功能3) 協調功能4) 配置功能5) 塑造和強化企業文化功能。從員工方面看，薪酬具有以下功能：1) 勞動力再生產保障功能。2) 價值實現功能。2、 在薪酬管理中，人們一般將薪酬分為兩類：一種分類方法是將報酬分為經濟性報酬和非經濟性報酬；另一種是將報酬分為內在報酬和外在報酬。3、 薪酬體系的形態體系包括哪些方面？薪酬體系可以分為薪酬構成體系和薪酬形態體系。國際通行的薪酬體系主要有（1）職位/崗位薪酬體系（2）技能/能力薪酬體系（3）績效薪酬體系（4）混合薪酬體系。4、 什么是薪酬戰略？如何從戰略角度理解薪酬？薪酬戰略不僅將薪酬視為對員工貢獻的承認和回報，還將其視為一套把組織的戰略目標和價值觀轉化為具體的行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。從戰略角度看，薪酬體系不但能幫助組織吸引和留住成功所必須的人才，還能夠影響員工的責任感和他們為組織付出努力的程度。薪酬體現的是組織內全新的價值觀和實踐方法，它是組織戰略和文化的組成部分，它以自己特有的方式改變著雇主及員工的關系以及組織的競爭力和活力。薪酬是不斷的革命，