1、平衡記分卡應用案例1：可口可樂可口可樂公司以前在瑞典的業務是通過許可協議由瑞典最具優勢的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協議在1996到期中止后，可口可樂公司已經在瑞典市場上建立了新的生產與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔了銷售責任，并從1998年年初開始全面負責生產任務。可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。CCBS采納了平衡計分卡，從財務層面、客戶和消費者層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其

2、戰略行動。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：*定義遠景*設定長期目標（大致的時間范圍：3年）*描述當前的形勢*描述將要采取的戰略計劃*為不同的體系和測量程序定義參數由于CCBS剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。由于公司處于發展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續的體系，在此范圍內所有主要的參數都要進行測量。在不同的水平上，將把關注的焦點放在與戰略行動有關的關鍵測量上。在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經設法強調了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一

3、種循序漸進的過程。第一步是闡明與戰略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現這些目標而應當采取的適當行動。第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發展而變革。經過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數和行動都會導致向同一個方向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾

4、次。CCBS已經把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業績。根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰略計劃上。在CCBS強調的既不是商業計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統。

5、此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業績表現里。平衡記分卡應用案例2：飛利浦公司飛利浦電子在全球150個國家共有25萬名員工。飛利浦運用平衡記分卡（BSC）明晰了企業遠景，使員工全力關注重要工作，并指導他們什么是績效驅動因素。飛利浦管理隊伍運用平衡記分卡指導每季度的全球管理回顧，并把它作為一個機制鼓勵持續改進和組織學習。飛利浦運用了一套全球統一的戰略分解流程，運用BSC績效管理系統把戰略落實成具體可衡量的目標，保證所有員工都聚焦關鍵目標和首要任務。高級管理層從設定年度運作目標和目標值開始，然后把它分流到整個組織的各個層面，最終落實到全球各分支機構

6、和事業單位的目標。飛利浦BSC小組負責考核當前取得的進展與企業愿景之間的差距，把長期戰略與短期行動連結起來，并幫助員工理解他們的行動對公司實現目標的影響力。飛利浦電子設定了三個層次：1戰略回顧記分卡；2運作回顧記分卡；3經營單位記分卡。他們打算在2003年引進第四層次的記分卡，即員工個人記分卡。各經營單位為其平衡記分卡的四個角度都制定了關鍵成功因素。管理團隊一起討論并最終決定哪些關鍵成功因素使他們區別于競爭對手。他們使用了“價值圖”的方法，即通過分析客戶調查數據，發現客戶對飛利浦與競爭對手產品價格相比的看法，從而確定客戶角度的關鍵成功因素。經營單位的管理團隊通過這些客戶需求，即客戶角度的關鍵成

7、功因素，發現了哪些流程角度的關鍵成功因素對實現客戶的關鍵成功因素作用最大。他們認為客戶與流程角度的關鍵成功因素關系最為密切。能力的關鍵成功因素是對其他三個角度目標的綜合分析而得來的。財務方面關鍵成功因素則是標準的財務匯報指標。各經營單位設定了當年、兩年后和四年后的績效目標。這些目標是基于對多個因素的分析：客戶基數，市場大小，品牌資產凈值，創新能力、達到世界級績效的要求。各經營單位四個角度的績效指標的例子如下：*財務-贏利，運營收入和現金流，運營資金和庫存周轉率*客戶-市場份額，客戶調查排名，重復訂單，和客戶投訴*流程-流程周期“縮短比例率”，工程改變數量，設備利用率，訂單響應時間，流程能力*能

8、力-領導能力，每位員工培訓天數，參與質量改進小組工作經營單位的這些績效指標通常源于高層組織常見的六個驅動指標：贏利收入增長，愉悅客戶，滿足員工，優異運作，組織發展和IT支持。這六個因素分別從四個角度驅動績效改進，它們就象是BSC的音律，每個季度都用來回顧各事業單位的績效。他們開發了運作記分卡監控業績。績效數據自動從內部信息匯報系統傳入在線BSC并生成報告。BSC使員工清楚每天應該做什么才能實現業績。在線平衡記分卡系統使用了交通燈顏色綠，黃，紅來直觀地表示當前績效是否成功地實現著目標值。平衡記分卡給飛利浦全球集團帶來的價值是，它創建了一個全球溝通系統，所有分支機構都能夠分享最佳實踐，共同協作并解

9、決問題。平衡記分卡方法對飛利浦的文化變革流程也起到了很大作用，使飛利浦變成了一個學習氛圍更濃厚的學習型組織。平衡記分卡應用案例3：DHL中外運敦豪國際航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來， 隨著中國經濟迅速增長，中外運敦豪亦創下驕人業績。中外運敦豪是個西方管理和東方文化很融合的公司，中國區總經理就來自中西融合的新加坡。1998年起，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特·卡普蘭的作業成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通過ABC的運用，中外運敦豪對成本結構和在中國不同地區的成本差異有了進一步的了解，有效

10、地輔助了成本基準的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰略目標。中外運敦豪對運用作業成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續運用這個管理理論去不斷完善內部程序，為客戶提供更好的服務。同時，羅伯特·卡普蘭的管理工具平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運敦豪的關注。正巧，2002年被中外運敦豪設定為“服務年”，這本來是加強內部服務意識的一個項目，但是在全國39個地區共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務意識和態度都得到提升是一個極其艱巨的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡能夠配合內部的組織

11、結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統相結合的模式，便決定開始實行平衡計分卡。 平衡計分卡的實施中外運敦豪首先建立了公司的遠景戰略，就是“Market leader”(市場領導者)，在國際快遞行業中提供最高的服務給客人，這就是中外運敦豪的戰略目標。他們認為平衡主要體現在四部分的平衡：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量。中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。中外運敦豪覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設計了財務指標，如使用超過90天的應收賬款來描述收入與預算的完成情況，利潤和

12、預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標(見下表) 。這些數據指標被稱作KPI(key performance index-關鍵績效指標)。運用KPI能夠起到通過指標控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人提供最好的服務時，重在過程，而不僅僅是一個結果。為此，中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程，然后再培訓39個分公司的內部培訓師，內部的培訓師再培訓內部員工。這樣的實施就非常有效。因為內部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。實施平衡計分卡促進

13、了中外運敦豪的業績增長，公司業務年平均增長率為40%，營業額躍升60倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網絡，穩居中國航空快遞業的領導地位，在中國的市場占有率達到37%。 案例點評 中外運敦豪平衡記分卡案例中有四個方面可以體現其出色之處：(1)中外運敦豪(續致信網上一頁內容)使用平衡記分卡作為公司的戰略管理體系，并充分意識到平衡記分卡的重要性。中外運敦豪明確了他們的長期戰略目標成為全球市場的市場領導者，并維持這一地位。然后，他們把公司的戰略目標細化為財務、效率指數和服務質量這三個具體的領域。中外運敦豪意識到要達到這樣的目標，必須從客戶、流程及人員這三個角度設定具體的績效測評

14、指標。他們意識到平衡計分卡的重要性。(2)中外運敦豪根據中國的國情對總部使用的指標進行調整，然后再根據北方區、東方區和南方區這三個區域的地理、人文和經濟發展水平的特點調整指標值。在這三個區域總部再次調整，然后向下級一共39個分公司擴散。(3)由于有了這一整套平衡記分卡的績效考評指標，中外運敦豪的管理層得以及時跟蹤并修正指標，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。中外運敦豪的39個分公司可能存在地區的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。(4)中外運敦豪把平衡記

15、分卡和浮動薪資聯系起來，企業員工將會更多地關注公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中能夠逐步朝向正確目標發展，明白自己的努力將會幫助企業達到怎樣的目標。當然，中外運敦豪的平衡計分卡并非完美，這個案例也提供了可供借鑒的經驗：中外運敦豪的平衡計分卡架構并不完整平衡計分卡的目標和指標來源于企業的愿景和戰略，這些目標和指標從四個層面來考察企業的業績，即：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架，而中外運敦豪的平衡計分卡在表面上只能看到三個維度，但實質上只涉及到平衡計分卡的兩個層面，缺少“內部流程”和“學習與成長”層面，而這對任何公司成功執行戰略都是至關重要的。財務層面的指標有所缺失卡普蘭和諾頓認為，衡量一個戰略是否得到有效執行，要通過長期股東價值判斷，因此將長期的股東價值分解為生產率戰略和增長戰略。生產率戰略考慮的是短期財務成果的實現，增長戰略強調長期財務成果的實現。而中外運敦豪的平衡計分卡中所反映的指標并不全面，這很可能與中外運敦豪當時所處的