1、人力資源管理瓶頸與核心能力正確定位，用心改善，致力于核心能力的建設12/12/2021121世紀管理面臨的最大挑戰 怎樣提高知識工作者的生產力，怎樣對知怎樣提高知識工作者的生產力，怎樣對知識工作者進行管理，是企業在識工作者進行管理，是企業在21世紀面對世紀面對的最大挑戰。的最大挑戰。 21世紀對管理的挑戰世紀對管理的挑戰德魯克德魯克12/12/20212本演講之“邏輯地圖”核心能力溯源人力資源（管理）現實中人力資源經理的抱怨？人力資源經理的尬尷地位？如何正確認識并改善自身的工作提升企業核心能力同時提高自身的地位和價值？機制部門個體問題的提出：現在管理的難點企業競爭的升級如何突破？瓶頸表現歸類分

2、析12/12/20213問題的提出問問 題題1、有企業的工資比競爭對手低很多，但對人、有企業的工資比競爭對手低很多，但對人才的吸引力并不比競爭對手小，為什么？才的吸引力并不比競爭對手小，為什么？2、與一般行業相比，、與一般行業相比，IT行業、咨詢行業中的行業、咨詢行業中的員工流動率要高出許多，為什么？員工流動率要高出許多，為什么？3、在傳統企業內，隨著知識層次的提高，員、在傳統企業內，隨著知識層次的提高，員工流動率也有提高的趨勢，為什么？工流動率也有提高的趨勢，為什么？4、知識水平越高的企業，內部管理越、知識水平越高的企業，內部管理越“亂亂”，為什么？為什么？5、知識水平越高的員工，越有、知識

3、水平越高的員工，越有“絕活絕活”的員的員工，越工，越“難管難管”，為什么？，為什么？6、績效考核幾乎成為每一個企業的管理、績效考核幾乎成為每一個企業的管理“瓶瓶頸頸”，為什么？，為什么？12/12/20214更現實的問題更現實的問題 吸引高知識人才是否必須要高吸引高知識人才是否必須要高工資？只要高工資就行嗎？工資？只要高工資就行嗎？ 工資之外，還有什么因素影響工資之外，還有什么因素影響對人才的吸引力？對人才的吸引力？ 如果流動率高是一個趨勢，企如果流動率高是一個趨勢，企業將如何面對？業將如何面對？ 將管理目標定位在將管理目標定位在“降低流動降低流動率率”上，還是在此基礎上對管上，還是在此基礎上

4、對管理目標重新定位？定位在哪里？理目標重新定位？定位在哪里？ 績效考核應該如何做？績效考核應該如何做？12/12/20215更一般的管理問題問問 題題1、比起五六十年代，現在的人變、比起五六十年代，現在的人變了：了：“精精”、“滑滑”、“自自私私”、“不聽話不聽話”為什么？為什么？2、比起五六十年代，思想政治工、比起五六十年代，思想政治工作效果下降了，為什么？作效果下降了，為什么？3、改革初期，獎金一度成為人們、改革初期，獎金一度成為人們調動職工積極性的主要因素，調動職工積極性的主要因素，目前效果也在下降，為什么目前效果也在下降，為什么？4、更多的問題？、更多的問題？12/12/20216管理

5、者的迷惘1、改革開放的影響？改革開放的影響？2、社會進步的必然？、社會進步的必然？3、商品經濟的影響？、商品經濟的影響？4、知識經濟的影響？、知識經濟的影響？5、人們思想變化了？、人們思想變化了？6、管理者素質的變化？、管理者素質的變化？7、心理結構變化了？、心理結構變化了？8、更多的思考、更多的思考？12/12/20217企業競爭的升級 產品競爭：包括產品質量、價格、售后服務，可以稱之為前臺競爭力； 技術競爭：裝備、研發投入、創新商品化 營銷/市場競爭：渠道、網絡、品牌 資本競爭：資金/融資實力、產權結構等 企業經營管理能力： 人力資源開發與管理： 企業文化建設：12/12/20218企業競

6、爭力的升級資本（資金/融資能力）技術（研發創新商品化）營銷/市場（渠道網絡品牌）產品競爭（價格質量售后服務）企業經營管理能力人力資源開發與管理企業文化建設后臺競爭力中堅競爭力前臺競爭力12/12/20219什么是企業競爭力？ 企業競爭力是財務業績、市場地位和無形資產的綜合反應 美國制藥巨頭輝瑞 世界零售航母沃爾瑪 寶馬、奔馳品牌12/12/202110競爭力的背后是什么？ 長期以來，面對企業的興衰更迭、大小變化，以企業為主要研究對象的企業經濟學和管理學必須回答一個至關重要的問題：為什么有的企業能夠常勝不衰、持續發展和壯大，而有的企業卻在競爭中衰敗和消亡。也就是說，企業生存和發展的基本規律是什么

7、，決定企業生存和發展背后的最根本的因素是什么。 12/12/202111 由于企業的生存和發展是以企業競爭為前提的，這個問題可以具體化為企業競爭力的本質和決定因素問題。如果把這個問題作進一步的學術性表述，可以轉化為圍繞企業競爭優勢的三方面的問題。 一是什么給企業帶來了競爭優勢，即企業競爭優勢的“源”的問題。 二是產生企業競爭優勢的因素與企業績效之間有著怎樣的內在邏輯聯系，即企業競爭優勢的“內在邏輯”問題。 三是企業的競爭優勢的可持續性問題，即影響競爭優勢可持續性的因素有哪些，怎樣獲得企業可持續性的競爭優勢。12/12/202112核心能力溯源 羅納德科斯首次打破“企業”之黑盒子（1937）：企

8、業的性質即在于行政管理對市場交易之替代。相對于市場，企業是節約成本的工具。企業的生產功能或者其增值功能僅僅是節約了交易成本了嗎？12/12/202113 潘羅斯認為，以企業內在成長論來分析企業，特別要重視企業固有的能夠逐漸拓展其生產機會的知識積累傾向（1965）。 伯格.沃納菲爾特在此基礎上發表了企業資源基礎論一文，提出資源或能力的差異使得產業中各個企業具有異質性，是競爭優勢的源泉（1980）。核心能力溯源12/12/202114 Barney、Diericks、Cool、Collis、Montgomery、Peteraf、Kathleenr R.Conner代表了資源基礎論的觀點，認為企業是

9、由一系列資源束所組成的集合，企業競爭優勢由企業所擁有的戰略資源所決定，企業所擁有的獨特資源或資源的生產性服務的異質性決定了競爭優勢。資源的不可模仿源于“因果模糊”。核心能力溯源12/12/202115 C.K.Prahalad和Gary Hamel提出的核心能力這種特殊資產，在其發表的論文企業的核心能力(“Core competence are the collective learning in the organization，especially how to coordinate：diverse production skills and integrate multiplestrea

10、ms of technologies”)中要求符合三種標準的檢驗：用戶價值、獨特性和延伸性。核心能力溯源12/12/202116 上述理論的共同之處在于：產業中的企業是異質的，這種異質源于企業累積的資源或能力，如果企業無法有效仿制或復制出優勢企業產生特殊能力的源泉，各企業之間具有的效率差異狀態將永遠持續下去。核心能力溯源12/12/202117核心能力直指人力資源！ 人是真正的“黑匣子”！ 人的努力程度與工作好壞、工作績效、企業目標密切相關； 但人的動機、人的價值取向、人的目標確立、努力程度、積極與否卻是無從得知。 在這個世界上，人對于自身的了解可能是最為淺薄的！12/12/202118結論：

11、核心能力在于人力資源 1資源是核心能力的基礎。 （僅僅人是真正的異質資源） 2組織學習是核心能力的動力源。 （學習的主體首先是人） CK.Prahalad和Gary Hamel在其公司的核心能力一文中明確指出核心能力是“Collective Learning”。 3企業文化和企業制度是內在支撐，決定了核心能力的獨特和不可模仿性。 （文化的載體是人、人與人的交流） 管理能力是企業最核心的能力之一，是企管理能力是企業最核心的能力之一，是企業最終制勝的法寶。業最終制勝的法寶。 而人力資源是管理的核心！12/12/202119什么是管理？管理什么？ 管理的定義：管理(Management)是指同別人一

12、起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。 企業中常用的六類管理活動：生產、財務、營銷、技術、質量與人事。12/12/202120 從人力資源的角度來說，管理即協調異質性的人力資源，使其認同企業愿景、并致力于有效實現愿景的過程。 人成為管理最關鍵的對象，成為對其他物化對象產生功能性改變和增值的中介。12/12/202121人力資源管理在企業謀求競爭優勢中應起的作用 財務總監在企業中的重要性已經不言自明。 人力資源總監/經理獲得了應有的地位和價值了嗎？財務管理人力資源管理12/12/202122人力資源經理的價值被低估？ “4年前自己親手招聘進來的畢業生做技術工作，薪酬只有自己的三分之一。現在，作

13、為技術經理，收入是我的一倍多。更不用提那些自己招聘進來的銷售人員和市場人了。”深圳某軟件公司人力資源經理林娟在接受調研時訴說了自己的苦悶，“而隨著公司規模的擴大，公司對HR的專業支持要求越來越高，工作量越來越大。薪水卻是按制度規定每年只上調300元。看著自己一手招聘、培訓的新員工，薪水已經遠遠高于自己，心里能平衡嗎？” 12/12/202123 根據某網站“HR工作壓力2006年度調查”顯示，不到四分之一的HR認為工作的付出和收獲是平衡合理的；只有20%的HR對自己的薪酬福利感到滿意。 在劇烈的競爭環境下，人力資源等職能部門的收入水平并沒有得到像營銷、生產、科研人員那樣高的重視程度，相比之下出

14、現了結構上的差距，導致人力資源管理人員認為不合理。“事實上，除了職能部門的要求日益提高，其他有直接盈利部門的工作性質、內容、強度等也發生了重大變化，而且這些變化可能比HR的還要大。HR只是對自己的重大變化感同身受，卻忽視了其他職業的重大變化。”12/12/202124 “如果HR認為自己薪酬偏低，只有兩個原因，一是人力資源部的作用并未發揮出來，未能有效承擔人力資源管理的應有職能，許多人力資源工作其實是由其它部門分擔了；二是企業內部收入結構不公平。”陳江說，“在我們接觸的一些知名企業中，有些人力資源總監的年薪并不比技術總監低多少。你收入多少，更多還是由你能做多少、你對公司發展的重要性來決定的。這

15、就如同在一些企業內，CHO位居高管，協助CEO處理很多工作，CTO反而沒能進入高管層一樣。最終還是由各人的特質、對公司的作用來決定。”12/12/202125現實中人力資源總監/經理的尷尬 抱怨老總給的權限太小； 抱怨公司的薪資不具有競爭性，招聘不到人； 抱怨業績部門用人環境不好，留人不住； 抱怨沒有一致的用人標準，太挑剔，招來的人總不合適； 抱怨其他部門不夠配合，造成許多人事矛盾； 抱怨公司不能貫徹考核激勵制度； 抱怨公司沒有一個好的文化氛圍， 我有責任嗎？12/12/202126正確人力資源總監/經理的角色 戰略伙伴； 行政管理專家； 人力資源技術專家； 內部公關高手。12/12/2021

16、27提升人力資源工作，致力于核心能力形成 1.正確確定工作出發點戰略合作伙伴 把自己看成是一個只不過正好是在人力資源領域工作的企業經營管理者，而不是相反，把自己看成是一個碰巧在某一經營領域中工作的人力資源管理者。 人力資源管理與公司戰略：一體化聯系 人力資源職能是直接融入戰略管理的全過程，沒有時間先后的順序。二者始終處于一種動態的、全方位的、持續的聯系狀態。表現特征就是人力資源的高層管理者成為高層管理團隊的重要成員，參加企業所有重要的經營決策。12/12/202128 2.做好人力資源的基礎工作，向真正科學化人力資源管理轉變信息化、定量化案例：2萬人的企業中選擇30個人組成項目團隊的事例 3.

17、消化吸引各種理論和工具，制定適合本公司的人力資源政策、制度和流程 “沒有最好，只有更好！”不要迷信，不要盲目照搬！（人力資源專家與行政管理專家）12/12/202129 4.充分領會公司發展戰略與老總的意圖，取得內部各方面的充分支持，獲得相應的資源（內部公關顧問） 如何分配你的時間？ 80%用于溝通，20%用于招聘、培訓、開發人才。還是相反？12/12/202130人力資源管理的金字塔基礎管理：人員招聘、培訓、薪酬、員工檔案、業績表現、管理信息系統等。目 標：服務、效率政策管理：績效、薪酬、激勵與約束、技能開發 等體現的建立。目 標：控制、反饋，對政策流程的理解戰略管理：經營戰略與人力資源戰略

18、的匹配、激勵 及制度支持、變革管理、接班人計劃目 標：決策價值高低技能高低管理的藝術性戰略制度技術12/12/202131 5.綜合運用道家、儒家、法家思想，上升到藝術，人力資源管理成為塑造企業文化的最重要手段之一12/12/202132人力資源管理瓶頸的具體表現 機制瓶頸：薪酬體系與市場不接軌，不具有競爭性；績效考評達不到應有的效果； 人力資源部門的瓶頸：心態；定位；方法；基礎這里機制瓶頸往往由戰略、文化所決定，很難改變，或者說不可能改變；人力資源部門的瓶頸能夠改變，但多數人不愿意改變，因此也很難改變。12/12/202133 再具體一點： 人員不稱職（中高層）； 流動率高； 在職者滿意度低

19、，績效低； 跟不上企業發展的需要（沒有人才儲備）； 學習培訓效果低； 合法合規性差，人事、勞務糾紛層出不窮； 人走了，什么都帶走了，新來的人什么都不會（沒有系統的知識管理）12/12/202134歸類分析 溝通瓶頸 招聘問題 穩定問題 培訓問題 考核激勵問題 關鍵在哪里？12/12/202135如何突破？ 機制突破：戰略意圖績效考評制度與辦法 部門突破：人力資源部的工作方式與態度 個體突破：個人的視野、心態與定位 人力資源經理個人心態的改變、說服影響部門全體人員心態視野格局改觀； 做一份說服力極強的報告，力陳當前績效考評的弊端，說服高層實現績效考評制度的突破。12/12/202136人力資源管

20、理的基本職能 獲取：解決人力資源的從無到有問題獲取：解決人力資源的從無到有問題 整合：解決人力資源的從外到內問題整合：解決人力資源的從外到內問題 保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題 控制與調整：解決行為方向問題控制與調整：解決行為方向問題 開發：解決人力資源的數量與質量開發問題開發：解決人力資源的數量與質量開發問題12/12/202137人力資源管理的三個經典問題 如何吸引 如何留住 如何激勵如何激勵12/12/202138如何吸引人才東方電子v東方電子東方電子，采用高工資戰略。本科、碩士、博士的工資分別是2500元、4000元、10000元；v最近，

21、他們又將標準提高到4000元、6000元、12000元；v近幾年，吸引了大量人才；12/12/202139如何吸引人才海爾v海爾海爾，采用的是高文化戰略；v工資收入，本科生1000元左右，碩士2000元左右，博士6000元左右。v商用空調事業部人力資源部培訓科長，月總收入2000元左右，工作時間12個小時；v近幾年，也吸引了大量人才。12/12/202140如何留住人才IT企業v我國計算機行業計算機行業的某知名企業，自89年以來，每年招收100多名大學生，截止1999年，十年間共進大學生1800多人，但是，企業職工總數與89年相比，幾乎沒有增長。而每年離退休職工約2030人。12/12/202

22、141如何留住人才咨詢企業v 我國某著名咨詢企業咨詢企業，創業于1987年，13年間共跳槽1000多人，平均每年近100人，而員工總數不過100人。（最多時是200人），幾乎每年都有副總辭職，另謀發展；v 流出人員中在企業的服務時間平均不足半年；v 在流出人員中，大部分是能夠獨立承擔項目的人員，約占78%；12/12/202142如何留住人才麥肯錫公司 1998、1999、2000三年內，員工流動率最低的一年是17%，最高的一年是22%。 面對20%的員工流動率，總裁卻說“正常”12/12/202143如何留住人才傳統企業v在一般傳統企業傳統企業中，主動離職人員的數量，具有一個明顯的規律：知識

23、水平越高，主動離職率越高。（數據略）知識水平主動離職率12/12/202144如何激勵人才傳統企業 員工的激勵也存在問題v以體能勞動為主體能勞動為主的傳統企業內，例如：建筑公司的民工，對老板的領導作風、價值觀、對事業的理想等基本上不予考慮；有時，甚至基本的自尊需要和安全需要都無法滿足，但是只要工資收入高，就甘心干下去。12/12/202145如何激勵人才高知識企業v以智能勞動為主智能勞動為主的高科技企業，例如：IT企業和咨詢企業，員工除了關心經濟收入外，也很重視自己的自尊需要、社會需要、甚至自我實現需要的滿足；不僅如此，他們對老板（管理者）的理念、價值觀、事業的理想也非常重視。12/12/20

24、2146如何激勵人才績效考核v 1、某大學的干部民主評議、某大學的干部民主評議（所有科級以（所有科級以上干部對副處級以上干部按照上干部對副處級以上干部按照“德、勤、德、勤、能、績能、績”進行評分進行評分）v 2、某企業的績效考核制度、某企業的績效考核制度（為定量而定（為定量而定量量）v 3、月底考核的尷尬（、月底考核的尷尬（平時沒有積累，月平時沒有積累，月底考核只能拍腦袋）底考核只能拍腦袋）v 4、考核結果的、考核結果的“大材小用大材小用”（考核結果（考核結果只用來作為發獎金的依據只用來作為發獎金的依據）v 5、更多的現象、更多的現象12/12/202147人力資源管理者：企業發展與增長的長效引擎 當老總在關系到企業發展大計的問題更多的與你協商，談到關鍵人才的調度、提升培訓時如果更多的找你的時候，當你更多的建議受到采納； 當企業老總更多的依賴、看重人力資源時，你在老總心目中的份量真正超過財務總監時，企業的未來可持續發展就有了更可靠的保證。 但你的價值和地位更多的決定于你自己而