1、27 / 27 現代人力資源管理操作 -3p模式一、人力資源管理概述（一）人力資源管理概念及重要性 21世紀將是一個以知識、智力和創新能力為基礎的知識經濟時代,人的知識、智力和創新能力將成為經濟和社會發展的主要源泉和動力。在當代,人力資源已成為社會的第一資源,人力資本已高于物質資本。知識經濟是建立在知識、智力和人的創新能力基礎之上的經濟,它以越來越多的人的創新能力物化到產品和勞動中為特征。人們主要是通過人力資源、智力資源和人才資源開發,來開發自然資源以創造新的社會財富。 中國企業沿襲祖先,或許并不缺少管理思想,尤其是并不缺少“管理人”的科學思想。但卻十分缺乏如何將這些管理思想轉化為規范化、操作

2、化的管理制度、方案、技術的理性探索和遵循。一個初創的小規模的企業,僅有“混沌”的管理思想或許能馬虎一些時日,但在具有統一游戲規則的市場中運作,沒有理性化、規范化的管理是難有生命力的。 在當今時代,人類經濟的發展已經從主要依靠物的投入轉向主要依靠智力的入；現代經濟增長理論認為,人力資本投入是現代經濟增長的重要因素,知識是提高勞動生產率。 人力資源問題的提出。研究人力資源也就是把勞動力作為一種資源,象利用其他資源一樣利用勞動力。在現代社會中,對勞動力的利用必須通過一定的組織和管理來進行,因此人力資源研究,不僅要探討勞動力的利用方式,而且要探討勞動力的工作方式。人力資源就是這樣提出來的。 所以只有首

3、先將核心技術規范化,并努力在企業實施,才有可能從根本上健全、完善其他人力資源管理制度和技術,另外。隨著企業管理理論,技術越來越好,越以個體的“人”和特定的“事”及崗位為核心,崗位分析為起點,績效考核為中心,薪水分配作為一種呈給員工企業命運,我國企業人力資源現狀與環境分析等,并對現代企業一些成功的人力資源管理制度的借鑒,職務分析與崗位評價技術,工作績效考核技術,薪水分配方案設計及管理等方面系統全面的研究3P模式提出的主要理由。（二）目前我國企業人力資源管理主要模式 在任何一個企業組織中,認識人和管理都是相相成的。就是說,對人有什么樣的認識,就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得

4、十分明顯。比如經常提到的四種人性假設,既“經濟人”、“復雜人”、“社會人”、“自我實現人”,在某種意義上可以說,就是認識“人”與“相應管理措施”的一種歷史演變。既然對人有什么認識,就會采取相應的管理措施。那么根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法,便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式： 1.自我中心式、非理性化家族管理 自我中心式、非理性化家族管理是將“員工視為公司附屬物”在這種人性認識的基礎上,產生的一種人力資源管理模式。這種人員管理模式有以下幾個特點：（1）權利定位于公司的所有員工,企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為為結果；（2）所有員工可以參與決策,充分體現民

5、主,決策是在科學程序指導下理性研究的結果；（3）公司員工是有思想、有主管能動性的社會的人；（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的,并不斷修正,其目的是為了極大限定地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。（5）將人看作為最重要的“資源人”,只有給予良好的激勵,（才能進行充分的開發；（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；（7）工作績效是衡量員工的主要標準。二、3P人力資源管理模式的內涵及主要內容（一）3P人力資源管理模式的內涵及意義 所謂3P人力資源管理模式是指以職位評估系統、績效評估系統和薪酬管理系統為主線建立起來的現代企業人力資源管理模。 3P即：POSITI

6、ON（崗位分析）-PERFORMANCE（績效考核）-PAYMENT（薪酬管理）人力資源管理的3P是指：崗位（Position）管理、績效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理,簡稱為3P。 根據幾家企業的實驗發現,3P貫徹了以人為本的人力資源管理理念,抓住了現代人力資源管理的核心技術,適合我國企業的特點,降低了現代人力資源管理的核心技術,適合我國企業的特點,降低管理成本,易于操作。具體表現為：1。3P模式中的崗位職責、績效考核與薪水分配三者是有機聯系的統一整體,便于構造整體化的人力資源方案。他們三者的有機聯系,可以充分體現剛正、合理、科學、競爭的原則。2.這一模式能有效地強調個人

7、努力與團結協作的統一性,員工個人命運與公司命運一體化。3.不要強調資歷,只看中現實的工作表現。定量評價與定性分析相結合,業績考核與薪水待遇、獎懲相互依存,考核是客觀依據,待遇、獎懲是結果,體現工作報酬和工作獎勵的同意性。這樣將公司的管理逐步走向“法制化”軌道,避免“人治”、主觀臆測等造成的不良后果。在公司這個大家庭中,對事不對人,充分調動了各位員工的積極性和創造性,鼓勵個人積極進取、努力奮斗,強調團結協作,促進公司和所有員工配合進步。但是,我們在實踐中也發現,以下幾個方面對3P的有效推行有較大的影響：1.領導,特別是決策層領導的觀念更新是十分必要的,在企業運行中應逐步導入一種以人為本的理念；2

8、.推行3P模式的同時,應該加強中層領導班干建設；3.旨在規范企業人力資源管理,并提高其管理水平3P模式,有賴于企業員工的素質提高,否則,員工的素質將會成為企業推行3P模式、發展上臺階的一個巨大障礙。（二）3P人力資源管理的主要內容 3P組成了人力資源管理的核心,一般而言,一個企業實施科學的人力資源管理,都離不開3P。3P中,各自的作用緊密相關,組成一個整體。崗位管理是所有人力資源管理的基礎,當然是績效管理、薪酬管理的基礎；績效管理是3P中的難點；薪酬管理是人力資源管理成敗的關鍵。崗位管理包括崗位分析、崗位設計和崗位評估三個部分,崗位管理其實就是對企業員工生長的舞臺的設計和管理。 崗位分析的結果

9、就是生成崗位（工作）說明書。工作說明書,應該包含的內容有：1、本崗位在組織中的地位以及同其他崗位之間的工作關系；2、該崗位的職責、任務、工作目標；3、該崗位的工作環境、條件；4、該崗位的入職要求；只要內容包含上述內容,崗位說明書可以用多種形式表達,例如,表格、圖示或描述性文字等等,不過一般來說,使用表格比較清楚易讀。崗位分析之前必須對公司現有的崗位和流程進行優化。 在工作分析時,還有兩項重要的內容應該包括,第一、該崗位的績效考核指標；它是實施科學績效考評的基礎、依據。第二、崗位評價,評價該崗位在組織中的作用、價值。是薪酬管理的主要依據。實際上,這兩項工作是整個企業管理的基礎,這兩項工作的質量如

10、何決定了一個企業的管理效果如何。因此,它們也是衡量一個企業的管理水平的尺度。例如,一個優秀的人力資源管理顧問,就應當能夠制定出優秀的績效考核指標體系和科學的崗位評價體系,如果,他不能制定出這樣一套體系出來,它就不是優秀的人力資源管理顧問。 績效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情之一。一方面,由于績效考核指標的制定式一項非常復雜、繁瑣的事情；即使是很有經驗的人力資源經理也很難制定出一套合理、易用的績效考評指標體系。另外,即使已經有了一套科學、易用的績效考核指標體系,在評價中,仍難免會犯一些錯誤,由于績效考評是對人的評價,它關系到所有被評價者的切身利益,所以,所有的人都很敏感。考評中發生的問題,

11、很容易被夸大、歪曲,造成各種新矛盾,帶來新的問題。所以,績效考評中,除了要有一套科學的績效考評指標之外,還應該實施培訓,同時,要交流、交流、再交流。績效管理業經不僅僅是人力資源管理的職能,它更是企業戰略管理的組成部分。 薪酬管理是企業管理成功與否的關鍵,我們知道薪酬是勞動力價值的一種反應,站在勞動者的角度來看,是對勞動者的付出給予一個認同尺度。如果,薪酬低于勞動者的主觀期望,員工就會覺得不值得干下去,就會導致怠工、跳槽。站在企業的角度來看,薪酬是企業營運成本,當然,不會超出員工創造。三、3P人力資源管理模式的運作及評估體系 （一）職位評估（崗位管理）1職位分析的意義 簡單的講,職務分析就是要通

12、過一系列科學的方法,把職位的工作內容和職位對員工的素質要求弄明白。專業的描述是這樣的：職務分析是指通過觀察和研究,確定關于某種特定的性質的確切情報和（向上級）報告的一種程序。職務分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。它的主要目的有兩個：第一,弄清楚企業中每個職位都在做些什么工作；第二,明確這些職位對員工有什么具體的從業要求。如果一個企業連這些問題都搞不清楚,其他的人力資源管理活動只可能是空中樓閣。那么究竟職位分析的具體意義有哪些呢？或者說為什么有進行職位分析呢？我覺得應該有以下幾點：1.招聘：為應聘者提供了真實的、可靠的需求職位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求； 2. 選擇

13、：為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據,提高了選擇的信度和效度,降低了人力資源選擇成本； 3. 績效考評：為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據,使員工明確了企業對其工作的要求目標,從而減少了因考評引起的員工沖突；4. 薪酬管理：明確了工作的價值,為薪水的發放提供了可參考的標準,保證了薪酬的內部公平,減少了員工間的不公平感；5. 管理關系：明確了上級與下級的隸屬關系,明晰了工作流程,為提高職務效率提供了保障；6. 員工發展：使員工清楚了員工工作的發展方向,便于員工制定自己的職業發展計劃。 2職位分類 職位分類是指將所有的工作崗位即職位,按其業務性質分為若干職組、職系(從橫向講)；然后按責任大小

14、、工作難易、所受教育程度及技術高低分為若干職等、職級(從縱向講),對每一個職位給予準確的定義和描述,制成職位說明書,以此作為對聘任人員的依據。職系(Series):工作性質相同,而責任輕重和困難程度不同,所以職級、職等不同的職務系列。職組(Group)：工作性質相同的若干職系綜合而成為職組,也叫職群。職級(Class)：指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃分為同一職級,實行同樣的管理使用和報酬。職等(Grade):工作性質不同或主要職務不同,但其困難程度、責任大小、工作所需資格都很相似的職級可歸納稱為職等。3怎么樣進行職位分析 怎樣進行職務分析：在人力資源管理的各個環節中

15、,職務分析應該說是一個比較有難度的工作： 首先,它對職務分析的實施者（人力資源部門）有一定的專業素質要求。如果缺乏必要的專業常識和專業經驗,很可能需要多次的反復。 其次,職務分析不是一項立桿見影的工作。雖然它對人力資源管理的后續職務影響是巨大的,但它很難為企業產生直接和立即的效應。這種特點可能會使人事經理將職務分析工作一拖再拖,往往成為一件"跨年度工程"。 再次,職務分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的,它需要企業每個部門,甚至是每位員工的協助,有時可能會不可避免的影響到正常工作。另外,有些企業的管理者并不了解"職務分析"的作用和意義,認為職務分析可有

16、可無,從而得不到管理者得支持,也會影響職務分析工作的開展。最后,職務描述和職務資格要求要隨著企業職位的調整和職能的轉變而相應的變化。職務分析是一個連續的工作,當企業任何一個職位發生變化時,就要對這個職位重新進行職務分析,調整該職位的職務描述和職務資格要求。否則,職務描述和職務資格要求就會成為一紙空文,發揮不了任何作用。有些人事經理在進行完一次職務分析后,就將分析的成果束之高閣,使職務分析成為形式。（二）績效評估（績效管理）1績效評估的意義 績效考評是一種正式的員工評估制度,它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考評是企業管理者與員工之間的一項管理交流活動。績

17、效考評的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。  績效管理不只是績效考評,通常應包括績效計劃和回顧,就是強調了這個互動交流過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發生了什么和在工作完成后發生了什么。但是不止這些,高效的組織利用績效管理把企業戰略和方向自上而下地傳達到每個層次,保證每個團隊和個人都有理解。什么是公司要求,他們為組織策略和方向應該作出什么樣的貢獻,如何保證這些貢獻一定是能夠實現并且具體實施和發生。 縱觀中國近幾年的經濟、商業、企業的發展,人力資源在未來的競爭中,將扮演愈來愈重要的角色。如何讓每個人“人盡其才”就成為管理者的工作重點之一。但到底要怎樣

18、才能使“人盡其才”呢？最終“人”的價值如何評量？如何去改進？所以,績效管理就成為“以人為本”理念下檢視人與企業融合的最佳工具和橋梁。企業的管理者通過發現員工的績效表現的狀況來了解管理的效果。如果員工的績效表現真的是受到融合程度的影響,企業管理者就可以適度地改變管理風格或適時地調整計劃,甚至進一步透過交流和建議的方法去幫助員工適應、改進,使“人”與組織更為融合。因此,企業的“以人為本”真正的含義是為“企業以人的績效”為本。2績效評估的內容和目的 績效考評的最終目的是發現員工的優點與不足,激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯系。通過考核的結果去

19、改善員工的工作表現,以達到企業的經營目標,并提高員工的滿意程度和未來的成就感。美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為,績效考評可以達到以下八個方面的目的：（1）為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據（2）組織對員工的績效考評的反饋（3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；（4）為員工的薪酬決策提供依據（5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估（6）了解員工和團隊的培訓和教育的需要（7）對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估（8）對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息 績效考核（performance appraisal） 工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和

20、年度考核。工作績效考核是一個按照事先確定的工作目標和發展目標及其衡量標準,考查員工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或契約（performance contract or agreement）,一般都規定了績效目標和績效測量標準。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標、發展目標及其衡量標準等。績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行為評價兩個方面,其中,工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價,一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標準,對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定；工作行為的評價工具是工作行為評價問卷,該

21、問卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結構維度編制而成,一般采用自評和360度 評定相結合的方式,由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行為進行等級評定。3.績效評估應注意的問題 工作業績評價與考核,為什么員工總是不滿意？經理們總是很頭疼？為什么企業中人力資源效益與考核經常是“兩層皮”？ 人力資源專家指出,如果一個企業不能把握住績效考核的導入時機和前提條件,那么這項工作的效果往往適得其反 績效考核是把“雙刃劍”年底快到了,又要做績效考核了,這是經理們最頭痛的事情之一：“不做不行,可做了總是出各種各樣的問題,大家都不滿意,怎么辦？”美國一項調研

22、表明,有70%的企業管理者對績效考核存在著矛盾的心態。一方面,管理者都普遍認識到,績效考核作為動態薪水的價值評價機制,是企業人力資源價值循環體系的重要環節,一個企業如果要實現“酬適其需,人盡其力”的良好狀態,必須具備行之有效的考核體系,在員工價值創造和價值回報之間構建起剛正合理并且具有激勵性的價值評價機制。但是如果一個企業不能把握住績效考核的導入時機,或者沒有醞釀好績效考核實施的前提條件,那么這項工作往往會適得其反,在企業內部產生不少的矛盾和糾紛,毀壞組織原有的和諧和穩定。 績效考核就像一把“雙刃劍”,企業需要它的管理支持,但更應該在實施前以審慎的態度考察自身是否具備導入績效考核體系的基本條件

23、,否則這項原本對企業十分有價值的工作也會帶來很大的負效應。浙江某制藥企業在改制后,力圖用現代管理方法為企業注入活力,老總本人在參加多次績效管理研修班后,對績效考核工作有了不少想法和感覺,決定在企業里力推績效考核工作,可是推行沒多久就發現每次的考核結果根本拉不開差距,得分不是優就是良,誰也不愿意得罪人。于是,老總要求必須拉開層次,提出用末位淘汰的負激勵手段,結果到了年底原來每年一次的員工選優總結大會就成了評差淘汰大會了,企業內部的人際關系一下子降到冰點,員工之間人人自危、相互猜疑、相互指責,管理層也只能花費大量的精力去處理考核所帶來的怨言和糾紛。企業出現這樣的問題往往并不在于績效考核本身,而關鍵

24、是沒能準確把握績效考核的導入時機,也就是說,企業并不是在任何狀態下都可以實施績效考核的,而必須具備一定的條件和基礎,從人力資源管理和組織發展的整體系統中去把握績效考核工作。 選準最佳導入時機 在創業的時候,企業關注的焦點主要是其外部經營工作,努力創造有利于自身生存和發展的良好市場環境,而此時的內部管理相對而言就比較簡單。尤其是在創業初期,人員數量較少,組織結構簡單,每個員工對企業的貢獻大小顯而易見,因此對員工相對價值的評價就不需要非常復雜的手段,此時的薪水發放權也主要是牢牢控制在企業老板手中。當企業進一步發展,員工人數不斷增多,組織結構不斷壯大,企業老板無法再去認識每個員工,更不可能去清晰評價

25、每個員工對企業的相對價值,老板再也不可能根據自己的判斷去親自發放員工薪水了,這時就需要將他手中的薪水發放權轉移出來,轉移到人力資源管理職能部門,而人力資源管理部門又憑什么代表老板的意志來判斷每個人的價值大小呢？這就需要在組織內部制定出既能夠代表企業高層價值取向又可以得到組織成員公認的價值評價體系,以一套理性的管理權威來取代原有的老板個人權威,使企業從創業初期的人治逐漸走向法治。因此,我們認為,績效考核實施的最佳時機應該是企業從創業走向發展進入快速生長期的階段,并且其實施的成功與否將直接關系到企業是否能順利越過管理陷阱得以持續性的健康發展。 成功實施必備條件 企業在明確績效考核導入時機后,還需要

26、考察確保其成功實施的幾項必備條件。我們往往說一件事獲得成功需要“天時、地利、人和”,那么對于績效考核而言,我們也可以把它成功實施的前提條件歸納為“天、地、人”三個方面。 天時：明確的戰略方向,有效的目標管理體系 企業進入快速生長期后,是否能夠把握住成功之道,制定出清晰的戰略方向,將直接決定績效考核是否能夠有的放矢,達到改進績效的有效作用。績效考核是企業戰略落地的重要手段,而績效考核的指標分解過程也就是企業戰略目標在組織框架內邏輯分解的過程,因此,如果企業沒有戰略意識,或者企業的戰略目標含糊不清,那么必然導致績效考核失去明確的指向性,這樣的考核體系其效果也將大打折扣,因為它根本無法聚焦作用于企業

27、的整體發展目標。 企業有了明確的戰略導向,還必須建立一套完整有效的目標管理（MBO,ManagementByObject）體系,目標管理和績效考核是一對孿生姊妹,是企業管理PDCA完整循環中必不可少的兩個部分。通過對企業戰略目標在組織框架內的層層分解,不僅可以明確各業務單元的關鍵結果領域（KRA,KeyResultArea）,而且只有將動態發展的目標分解體系結合各崗位的靜態職責體系,才能制定出各部門、各崗位在各考核期內的關鍵績效指標（KPI,KeyPerformanceIndex）及其權重。因此,績效考核的順暢運行必須和目標管理體系相配套,同樣,目標管理體系的最終效果也將依賴于績效考核的運行狀

28、況。 地利：有效的基礎是規范化管理平臺 企業在快速生長期的時候,都會感受到內部管理能力對外部市場擴張帶來的瓶頸和制約,我們把這種現象叫做快速生長期的管理陷阱,中國很多企業就是在這個階段過不了關,結果都各領風騷三五年又紛紛“屬螃蟹的,一紅就死”。究其原因,往往是因為企業內部缺乏有效的基礎規范化管理平臺,職責界定不清、流程運行不暢、規范執行不力,成為快速生長型企業的管理通病。如果不能治理這些問題,即使再好的績效考核方案,也就如同一輛跑車是無法在擁擠不堪的巷道內發揮性能一樣。比如,如果企業沒有花大力氣去進行工作分析編制職位說明書,以明確各部門、各崗位職責體系的話,那么將無法通過對各崗位的工作產出分析

29、提煉出關鍵績效指標。再比如,如果企業沒有對核心業務流程進行優化甚至再造的話,將無法把一項綜合關聯型的績效指標在不同的部門和崗位間進行合理分解。 企業的人力資源管理是個完整的體系,我們不能將各項工作隔離開來,也不可以機械地使各項工作齊頭并進,而必須在充分考慮各項工作相互之間邏輯性的前提下,按部就班地加以開展運行。績效考核在人力資源管理體系中屬于激勵范疇,作為一項比較重要的工作,需要企業能夠先期完成組織結構設計、工作職責分析、業務流程優化、管理規范制定等工作,以作為其順暢運行的基礎性管理平臺保障。 人和：“上下同欲者勝” 績效考核的實施首先要得到高層的支持,甚至需要相關高層人員的直接介入和推動,因

30、為一個好的績效考核方案是一定要體現高層的價值取向的。同時,在績效考核導入的過程中,要做大量的“轉變促成”工作,讓所有的考核者和被考核者都能認同考核的基本管理理念,在態度和行動上積極配合,以確保和促成方案的成功實施。只有當大多數員工都能認識到績效考核對企業和自身的價值的時候,企業內部就會形成愿意接受考核的氛圍,績效考核方案本身才能真正達到“上下同欲者勝”的良好運行狀態。（三） 薪酬管理1薪酬管理的內容 薪資報酬概述： 在勞資部門各項管理活動中,員工薪水可以說是人們最為關心,討論最多的話題,因此也常常是最受重視的部分。但是,許多企業的勞資主管對薪水的認識存在著不少混亂和誤區,實踐中也存在不少問題。

31、 首先,對薪水的效用理解常過于偏頗,只注意到薪水的保障效用,了薪水的激勵效用。“上班拿錢”以成天經地義。不管上班有沒有履行其職責,有沒有給企業作出貢獻。獎金在相當大程度上已經失去了獎勵的意義,變成了固定的附加薪水。 其次,分配上的嚴重平均注主義以是不爭的事實,按貢獻分配的原則在很多地方知識一句空話。很多人習慣于計劃體制下的分配模式,一個系統、一個行業、乃至去那國都得按一種方式分配,任何不同的分配方式都可能被視為“錯誤”而遭非議和排斥。 另外,盡管隨著企業改革的深入,許多企業的勞資主管以開始在薪水制度上探索新的方法,但是在設計方案背離勞動力市場的價值規律,不能真正調動員工的積極性,甚至連企業急需

32、的人才也留不住。以上這些問題,在很多企業中已經成為制約起發展的重要原因。對現代企業勞資主管來說,現代薪水理論與設計方法是他們必須理解和掌握的。2薪酬管理的意義 薪資實質上是一種交換：企業用薪資換取員工的努力、學識、時間、技能、經驗、創造力及他們所創造的績效。一般說來,現代企業的薪水具有補償職能、激勵職能、調節職能、效益職能。（1）補償職能 勞動者在勞動過程中腦力與體力的消耗必須得到補償,才能得以恢復,勞動才能繼續。員工提供勞動得到的薪水,通過薪水取得消費資料,從而保證了勞動力生產和在生產。薪水的這一補償效用前提是勞動。只有進行了勞動才能按消耗的勞動量進行補償,多勞多補償、少勞少補償、不勞不補償

33、。（2）激勵職能 在社會主義制度下勞動是主要的謀生手段,物質利益也仍是人們所追求的。人們的收入高低決定物質文化生活條件的好壞。而員工的收入主要來自收入。社會主義薪水的計算方法是以勞動的質量和數量為依據的,這就決定了薪水具有激勵職能。（3）調節職能 薪水的調節職能主要表現在兩個方面,即勞動力的合理配制和勞動力素質結構的合理調整。在社會主義初級階段,客觀上仍然存在地區之間、部門之間、企業之間、職業之間的工作環境、勞動輕重、勞動難易以及收入多少的差別,也存在著勞動力稀少程度的差別。人們總是在物質利益的驅動下愿意到薪水高環境好的地方就業。因此可以科學的運用薪水這個勞動力市場進行經濟參數來引導勞動者向合

34、理的方向流動從而達到勞動力資源的配置。同時由于產品結構、技術結談判產業結構的變化,對勞動力的素質結構的適應性也提出了越來越廣泛的要求,并且不短變化。因此,勞動力素質結構方面的供求失衡是經常的現象。在這種情況下,薪水關系的調整就能從供求兩方面來調節勞動力素質結構,使供求達到相對平衡從而使得勞動力素質結構合理化符合社會需要。（4）效益職能 薪水的投入是資本金投入的特定形式,是活勞動這一生產要素的貨幣表現。由此可見薪水就是必要勞動時間,員工不僅創造必要的勞動價值同時也創造了剩余勞動價值。因此,從表現上看似乎薪水能夠增值,給雇主帶來經濟效應。雖然這是假象,但是正因為如此雇主才愿意以薪水的形式進行投資從

35、中獲利。如果雇主投入的薪水量與其員工所得到的勞動是相等的他就不愿投資,就一定會停止雇傭勞動者（對企業來講就是要關廠）。所以,從雇主的眼光愛看,薪水有效益職能,是他投資的動力。從雇員的觀點看：薪資及其他報酬對員工生活水平有極大影響；薪資收入及其政策的公平性,對雇員十分重要；薪資還被看作是地位和成功的標志,反映企業和社會對個人的評價；薪資及勞動報酬的有關政策也表明企業對員工 的承諾。 薪資實質上是一種交換：企業用薪資換取員工的努力、學識、時間、技能、經驗、創造力及他們所創造的績效。從雇主的觀點看：薪資是推動企業戰略目標實現的強有力的工具, 薪水對雇員的態度和行為有著重要影響,是使當前雇員利益與更為

36、廣泛的企業長遠利益一致起來的有效工具； 對健全合理的薪資制度的要求,另外對于一個公司的員工薪水的薪資標準應該符合一定的標準和要求。如公平性,這里面有外部公平既根據勞動力市場的薪資水平確定企 業薪資標準。內部公平即同種職位、同等績效薪資相等；不同職位,不同績效薪資差別合理,堅持按勞分配。合法性薪資制度必須符合黨和國家的政策與法律,如有關最低薪水、職工保險等問題的法律法規等。競爭性企業制定的薪資標準應該在社會上和人才市場中有吸引力。激勵 薪資標準應對員工有吸引力,且企業內部各級、各類職務的薪資水準應適當拉開差距,以調動員工的工作積極性,提高勞動生產率。經濟性較高的薪資水準能提高其競爭性與激勵性,但

37、也必然導致人力成本上升。一套經濟合理的薪資制度應當既保持最大可能的勞動生產率,又能保持企業產品的市場競爭力。3影響薪酬管理的主要因素1外在因素 （1）全社會勞動生產率。國民收入分配必然要受全社會勞動生產率制約。例如美國經濟學家拉卡對1899年-1957年每國制造業的統計數字進行分析,發現在這59年中,薪水含量幾乎始終保持為附加價值的39.395%,相關系統為0.977。一個國家要想保持長期增長勢頭,必須使消費基金的增長率低于勞動生產率的增長。我國員工平均薪水水平低,是由于勞動生產率比發達國家低,而且薪水收入比發達國家低,而且薪水收入比與勞動生產率比大致相當。例如我國機械制造業勞動生產率只及美國

38、的1/26、臺灣的1/10；在紡織方面。國外先進水平1萬個紗錠只須要個員工,而我國則需要300個員工。因而我國員工薪水收入只相當人家的1/10甚至更少。（2）國家政策和法律。不同時期國家的經濟政策會有所不同有時刺激消費,有時為抑制通貨膨脹,甚至下令凍結薪水。許多國家員工對于員工最低薪水在法律上予與規定,此外,有的國家還規定同工同薪酬的法律條文。（3）居民生活費用。員工的正常收入至少應該能支付家庭的基本生活費用,而這個費用又與居民的消費習慣及當地的物價水平有關系,有的國家規定公職人員的薪水根據物價水平每年調整一次,以保證生活水準不下降。（4）勞動力市場的供求狀況。當勞動力市場供大于求那么薪水將會

39、相應的降低,相反,薪水會增加。（5）當地通行的收入水平。人們總是在作各種橫向比較,尤其是與當地就業者的收入水平相差太多,否則收入低的企業就不穩定。2.內在因素（1）企業內部的支付能力。員工收入回平的第一制約因素就是企業的支付能力。企業的支付能力就是企業所能負擔的勞務費用的限度,他一方面取決于企業的經營收入,另一方面還要考慮必要的薪水。顯然,企業本身的差別。員工增加收入的希望也越大。（2）薪水本身的差別。員工從事的工作,在所負責任、工作環境、勞動強度、工作發雜程度方面存在差別,個人收入自然也有所不同。（3）員工自身的差別。擔負同種工作,其薪水也可以因年齡、工齡、勞動強度、工作的復雜程度等方面而有

40、所不同。（4）企業文化。業主及管理當局對員工利益的關注程度直接影響勞動報酬裝跨。在有些公司中,受日相當平均,而另外一些公司則差距較大；有些公司薪水布告,但福利很好,反之,另外一些傾向于增加個人收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這都是可以看作是企業的文化影響的五、實施3P人力資源管理模式應注意的幾個問題（一）為什么傳統人事管理向人力資源管理的轉變及途徑 1為什么傳統人事管理要向人力資源管理,當今世界競爭,歸根結底是人才的競爭,人力資源的開發與管理已成為現代企業管理的核心內容。經過20多年的改革,我國己逐步建立起社會主義市場經濟體制框架,然而,國企人事制度改革明顯滯后,不能適應市場經濟的要求,主要體

41、現在：企業管理目標不明確,人事管理沒有按市場經濟方式運行；勞動就業體制處在轉型過程中,市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯：人才使用管理存在較多問題,激勵機制不完善,職工積極性難以調動；人力資本投資嚴重不足,人才隊伍素質有降低趨勢；社會保障機制不健全,人力資源優化配置受到影響等。傳統的人事管理制度已成為國有企業深化改革的瓶頸,必須進行全面、徹底的改革,向適應市場經濟要求的人力資源管理方向轉變。現代企業人力資源管理與傳統的人事管理在管理理念、管理活動、管理職能等方面都有本質的不同,它比傳統人事管理更具有戰略性、未來性和系統性。研究國有企業人力資源管理問題,要對人力資本迸行重新認識,確立人力是企業

42、最重要資本的觀念；要重新認識按勞分配原則,更好地發揮按勞分配規律的作用：要認識到人力資源管理改革是一種利益關系的調整,因此要調整好市場主體的利益關系,改革才能順利進行：要認識到人力資源開發不僅僅是一種經濟發展的手段,通過人力資源開發達到人的自由全面發展才是最終目的。另外,還有必要對人力資本進行定量研究,運用人力資本的創造力來反映一個組織在特定時期和特定經濟技術條件下人力資本狀況,主要研究方法有成本法和價值法等。 傳統的勞動人事管理以"工作"為核心,抑制了人的能動性,不利于工作質量的改進和工作效率的提高,它往往注重事務性操作,不利于開發人員潛在能力。人力資源管理,就是必須充分

43、認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人才是一種資源,它不僅本身具有價值,而且能夠創造使用價值。人力資源開發及管理就是要以"人"為中心,尋求"人"與"工作"相互適應的契合點,將"人"的發展與企業的發展有機地聯系起來。管理領域這種人性回歸思想,是現代化人事管理最突出的標志之一。（二）那么,如何將傳統的勞動人事管理轉到人力資源開發上來呢? 1.切實做好人力資源規劃 確保組織在生存發展過程中對人力的需求,控制人力成本,在預測未來企業發展的條件下,有計劃地逐步調整人員分布狀況,為組織對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整、薪

44、水等提供可靠的信息和依據。人力資源規劃的主要內容包括:（1）晉升規劃：即有計劃地提升有能力的人員,滿足職務對人的需求和員工追 求自我價值實現的需求。在晉升規劃中,既要避免職位體系頻繁變動,在員工心理人為造成不安全感,又要防止其硬化,使員工看不到個人發展前途,影響員工積極性和能動性的發揮。（2）補充規劃： 即合理填補組織中在一定時期內可能出現的職務空缺,避免組 織工作因某一職位空缺而出現斷層現象。同時,及時補充人員有利于鍛煉員工,為企業發展提供充足的準備性人才。（3）培訓規劃：即組織為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員,從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓,確保未來

45、用人需求;同時,還能調動員工積極性,將企業發展與個人發展有機地聯系起來。（4）調整規劃：即通過有計劃的人員內部流動,合理調整組織內人員在未來職 位上的分配。調整規劃既有利于員工多方向發展,激發其潛在能力,又能在企業內部形成良性人員循環系統,使企業工作充滿活力。（5）薪水規劃： 即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在薪水規劃中,企業應爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰性的薪水分配體系,使薪水切實成為調動員工積極性的強有力的經濟杠桿。要做好人力資源規劃,首先必須對現有人力資源進行全面清查,即進行人員需求預測和給予預測:通過給予預測,了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動

46、市場狀況、社會有關政策以及本單位在民眾中的吸引力等;通過需求預測,了解產品市場需求、預期生產經營變化、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。只有做好這兩種預測,才能切實保證企業未來對人力資源的需求。2 進行深入、細致的工作系統研究 本著效率最高原則,建立并調整分工協作體系。這方面主要做好如下幾項工作:（1）工作評價。 即通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析,確定每一個工作在組織中的地位和相對價值,從而測定一個穩定公平的報酬分配體系,有效地控制人力成本。（2）工作分析。 通過運用科學手段,為管理提供有關工作的全面信息,如工作規范、任職資格、工作環境、工作執行標準等。（3

47、）搞好組織設計和工作設計。 劃分并確認部門職責,確認工作制約關系與協作關系,保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進;同時,這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎性資料,是現代企業組織管理的重要內容。3工作衡量和方法研究。 通過這項工作,可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法,確定最佳工作負荷等。4 做好人員系統研究 本著最經濟地使用人力的原則,解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓與開發等管理活動。（1） 進行動機性教育。 形成并發展適合本企業的氛圍,統一員工的價值觀念,提高企業的內聚力和員工的社會責任感。從組織角度來看,進行動機性教育其實就是建立企業文化。成功的企業文化可以通過對配合

48、價值觀的內化控制,使組織成員自我調整和控制自己的行為,從而實現個人目標和組織目標的高度一致。（2）人員的甄選、調整和使用。 運用科學手段,了解人員的素質結構、能力特征、職業適應性,為量才用人、視人授權提供可靠依據。人力資源培訓與開發。根據生產力變化的連續性和未來對人力資源的需求,不斷提高員工素質,開發員工潛在能力,以適應企業發展的需要。人員培訓要注意雙向開發,即當員工所任職位不足時,擴大其職位外延;當員工能力有余時,增加其工作重量。（三） 建立完善的人員激勵機制。 人力資源是現代企業的戰略性資源,也是企業發展的最關鍵的因素,而激勵是人力資源的重要內容,它是心理學的一個術語,指激發人的行為的心理

49、過程。激勵這個概念用于管理,是指激發員工的工作動機,也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性,使員工努力去完成組織的任務,實現組織的目標。因此,企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。 1物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵,如發放薪水、獎金、津貼、福利等；負激勵,如罰款等。物

50、質需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立,"金錢是萬能的"思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費不少,而預期的目的并未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神,平均等于無激勵；而且

51、目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要,更有精神方面的需要,美國管理學家皮特（TomPeters）就曾指出"重賞會帶來副作用,因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息,影響工作的正常開展,整個社會的風氣就不會正。"因此企業單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：（1）創建適合企業特點的企業文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企業文化是人力資源管理中的一個重要機制,只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業的目標當成自己的

52、奮斗目標,因此用員工認可的文化來管理,可以為企業的長遠發展提供動力。（2）制定精確、公平的激勵機制激勵制度首先體現公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來,這樣能激發員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力,充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性,也就是做到工作細化,企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。 3多種激勵機制的綜合運用,企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制

53、,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰性,培養員工對工作的熱情和積極性,日本著名企業家稻山嘉寬在回答"工作的報酬是什么"時指出"工作的報酬就是工作本身",可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵,通過參與,形成員工對企業歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多,其中,職工通過"職代會"中的代表參與企業重大決策較為普遍。但"職代會"目前存在

54、一種流于形式,起不到應有的作用的現象,因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍,這是一種比較有效的方法,在西方的企業中也普遍采用,例如美國IBM公司有一個"百分之百俱樂部",當公司員工完成他的年度任務,他就被批準為"百分之百俱樂部"成員,他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果,公司的雇員都將獲得"百分之百俱樂部"會員資格作為第一目標,以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求,取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣,主要是采用適合本企業背景和特色的方式,并且制定出相應的制度,創建合理的企業文化,這樣綜合運用不同種類的激勵方式,就一定可以激發出員工的積極性和