1、項目管理部年度工作總結 項目管理部年度工作總結 項目管理部年度工作總結 201*/4年度，由于企業發展需要，宏信公司組織機構進行了重大調整，調整后宏信實業組織機構分為三大核心部門企業發展部、項目策劃部和項目管理部，其中項目管理部主要對公司開發項目的工程制定、建設施工以及項目開發中期流程進行宏觀控制，由項目公司工程部對開發項目實施現場控制。 在201*/4這一年度，在項目管理部宏觀控制下，項目公司工程部、成控部、拓展部分別對該項目的施工過程、成本控制以及項目報建等流程實施了嚴密控制注：依據公司具體狀況金沙園二期未單獨設立項目公司，開發過程由原宏信實業以上相 關部門人員直接負責流程控制。在項目管理

2、部和項目公司全體人員的通力協作下， 金沙園二期于201*年8月下旬順利完成了金沙園二期多層建筑的開發和交付工作，并將于本年度10月下旬完成金沙園二期小高層建筑部分的交付。 據201*年8月底統計數據，項目管理部質量目標完成狀況金沙園二期項目多層建筑部分質量目標統計數據：工程一次交驗合格通過率100%，工程驗收合格率為100%多層建筑各單體完工驗收評分均超過85，工程質量顧客滿意度數據統計中，無重大事故，交房及時率100%。以上數據達到部門質量目標既定要求。 以上數據說明，在這一年度的運行過程中，目前的質量體系和流程控制是有效的、適宜的，能夠為公司實現交付滿足顧客要求的產品提供有力保證。 201

3、*年中葉，金沙西園b地塊進入工程建設階段，現場由項目公司天拓置業工程部、成控部、拓展部分別對相關流程實施控制，目前流程控制符合體系要求。另外，上東陽光項目一期目前處于工程制定階段，估計在本年度10月進入工程建設階段，現場由項目公司豪達房產工程部、預算部、拓展部分別對相關流程實施控制，目前機構設置符合體系要求，開發前期流程控制也符合體系要求。在將來的一年里，在項目管理部宏觀控制下，天拓、豪達兩個項目公司將分別完成4.7萬、9.7萬平方米的工程建設和交付任務，相信在現行的體系保證下同樣能夠實現體系質量目標的要求。 項目管理部201*.8. 擴大閱讀：201*年項目管理部年終總結 201*年年度工作

4、總結材料 項目管理部 201*年項目管理部認真貫徹落實公司年度工作會議精神，以管控體系為抓手，全面抓好在建項目的工程管理。 第一、201*年工作狀況簡述 一、夯實內部管理，完善管控流程，探究項目管理的革新模式。首先，及時對成本、招標類管控流程部分條款進行調整、修訂，保證優化后的流程更加符合實際工作要求；其次，通過下現場，抓管理，切實解決現階段工程管理當中存在的矛盾與問題；最后，強化溝通協調工作，做到部門與各子公司之間團結協作的工作局面。 二、抓日常重點，破關鍵難題，穩步推動項目建設。第一，跟蹤動態進度。落實檢查制度，每周定期赴各在建項目，及時掌握工程進展狀況，提出進度預警；第二，提供技術支持。

5、制定了“整體支撐、重點保證、難點支持的技術支持制度，先后對青云山居一期檐溝修復、屋面保溫材料修改、觀島樁基礎工程、府尚樁基礎變更、觀島項目地下室超氣象條件下透水問題，提供了技術支持，提出合理化建議和看法。第三，保證招標工作順利開展。對各子公司每一個招投標項目從編制招標文件開始直至定標結束再到合同的簽訂，進行了全過程的審批監督與節點控制，保證每項招標工作落地。截至11月20日共完成22項招標項目含綠城代建項目，招標總額為萬余元。 三、落實項目動態成本、預算控制，強化合同管理與監控，成本管理初見成效。第一，強化動態成本控制。對單張超5萬的聯系單進行審核，建立制定變更和現場簽證臺帳，上半年共審核兩張

6、超5萬元的聯系單。第二，強化預算控制。組織開展施工圖預算的編制和審核工作，對審價過程中出現的問題進行協調、解答，對第三方出具的審核成果進行備案，經各方審核后的預算最大程度上保證了預算的準確性，使成本更趨于合理，更加可控。上半年共審核6個大型工程項目，審定金額46052萬元。第三，落實完工結算工作。對第三方中介機構出具的審核稿進行把關，發現問題及時溝通、及時處理，避免了多付項，上半年共審核23個結算工程，審定13個項目，在結算審定的項目中送審金額6460萬元，審定金額5939萬元，凈核減521萬元。 第二、存在的困難與問題一、招投標工作難度加大 在實際招標過程中，部分工程、材料設備的招標進展較緩

7、慢，從一定程度上影響了公司部分在建項目的工程進度。一是受成本增長的影響。由于受宏觀經濟影響，房地產建設成本大幅上升，尤其人工成本增幅普遍較大，現有定額計價規定與受宏觀經濟影響下的房地產市場有所偏離，如青云山居楓嶺組團總包單位招標，從201*年5月啟動，到201*年9月29日歷時5個月，經歷了三次招標失敗二次進場，一次競爭性談判。二是非標材料、特別材料招標。由于房產建設的特別性，過程中使用的裝飾材料較多，特別是部分特別材料設備通過公開招標方法無法最終找到合適的單位，流標的狀況較多。三是重復招標狀況較多。如部分別墅、排屋類項目需要分期開發，同一類材料設備要重復招標幾次，無形中增加了招標成本與項目建

8、設時間。 二、現階段成本管理工作難度依舊很大 一是各公司成本管理人員力量較薄弱，容易導致成本管理偏差，監管職責存在缺位現象；二是施工圖制定的質量有待提升。由于施工圖制定質量問題導致項目開工后就面臨大額變更，在施工過程中由于頻繁變更，特別是一些新增項目，在無投標價可套用時，使成本控制難度加大。三是簽證問題。由于各子公司成本專員較少，對施工過程中的變更簽證無法做到一單一簽，部分大額變更單未按要求時間走管控流程，導致過程中動態成本控制難度加大。四是目標成本確實定。由于項目的目標成本沒有確定，導致無法對超目標成本項進行預警，成本的事前、事中控制缺失。五是由于重新招標導致成本提升。由于受成本增長的影響，

9、尤其人工成本增幅普遍較大，造成公司招標及成本控制受到一定影響。重新招標的項目，前后兩次由于材料等大幅度漲價導致成本出現較大的浮動。六是項目公司與業本級相關部門溝通不及時，導致信息不對稱，出現部分看法分歧。 三、代建項目管理細則應盡快出臺 明珠國際綠城代建項目已開工建設，雙方的管理職能、權限及義務只有一個框架協議作為依據，不夠以支撐后續的管控，在目前目標責任成本還未明確的狀況下，對我們管理上帶來一定的難度，特別是雙方管理職責及審批權限還比較模糊，具體的業務管理細則還未及時出臺，造成管理工作比較被動。 第三、幾點建議 一、簡化招投標工作流程 對部分甲供或者甲定乙供的材料設備進行統計整理，對工程建設

10、項目施工單項合同200萬人民幣以下，材料設備單項合統100萬以下，服務咨詢類50萬以下的，采用邀請招標、競爭性談判或直接委托的方式來采購、招標及談判過程邀請集團公司招標辦及公司紀委參加，保證做到全過程的監督。 二、建立成本管理協調機制 目前房地產市場人工、材料成本上漲較快，對我們在招標及成本管理工作帶來了不小的困難，嚴重阻礙了部分項目的工程推動，針對這些問題，應及時建立公司層面的成本管理協調機制，對發生的重大成本更改提供決策依據。 三、盡快出臺代建項目管理細則以代建項目框架協議為總綱，出臺具體業務管理細則的，明確雙方的管理職能、權限及義務，將管理由被動轉為主動。 第四、下一步工作重點 項目管理

11、部將持續以公司新的管控體系為依托，持續做好部門與各子公司之間、各外協單位之間的協調關系，組織實施對各子公司在建、代建項目的工程管理與監督，努力完成201*年度工程建設目標，主要抓好以下方面的工作： 一、持續抓好管控流程運轉，保證進度、質量、成本控制到位。以管控體系為依拖，持續對計劃、成本、招標等管控流程強化規范化管理，在運轉中找問題，從問題中找經驗，切實將各類流程落地開花；積極與合作單位與同行業的兄弟單位交流，及時引入革新管理理念，從進度、質量、安全、成本入手，充實豐富我們的管理手段；重點抓好進度計劃節點的控制，及時檢查，及時預警，采用有效措施，破解各類影響進度的內外因素，保證實現年度工程建設任務。 二、齊抓共管保進度，同心協力抓質量。第一，項目管理部將持續在每季度組織召開“工程進度質量協調會，總結工作、推廣經驗、解決問題、布暑下一階段工作，通過協調會議，將進度、質量、招標、成本等工作進一步理順，保證工程進度在可控范圍內；第二，持續組織進度、質量檢查，力爭在檢查中完善質量，保證在建項目的工地形象達到標化； 三、持續嚴格工程招標，合同管理工作、強化全過程成本管理。持續協調，指導各在建項目的招標工作，對重大工程、材料采購類招標進行審批，每月編制招標工作計劃，合理安排招標工作會議，及時處理各類疑難問題，為項目工程按時推動提供保證；對各之公司工程