1、公司項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及改進(jìn)建議一、 公司項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及存在的問題公司項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目責(zé)任部門為主體進(jìn)行管理， 在項(xiàng)目啟 動、計劃等方面具有明確的工作流程，但在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng) 目的控制和最后的收尾工作、 質(zhì)量保證等方面無相應(yīng)的制度流程 支撐，經(jīng)歸納，主要有以下幾類問題：（一）項(xiàng)目管理形式方面公司雖由 * 牽頭做了部分項(xiàng)目基礎(chǔ)性管理工作， 如督促各部 門在項(xiàng)目伊始完成立項(xiàng)審批， 但整個項(xiàng)目管理方面不清楚責(zé)任的 邊界在哪里， 往往是項(xiàng)目業(yè)務(wù)部門和管理部門都經(jīng)手了， 不清楚 誰是總體負(fù)責(zé)，事情大家都在做，有責(zé)任大家都想躲，項(xiàng)目最終 大家才意識到項(xiàng)目管理組織上欠缺，雙方?jīng)]有共同的認(rèn)識基礎(chǔ)， 難以協(xié)同工作

2、。（二）項(xiàng)目計劃性方面 公司各項(xiàng)目啟動時雖按流程提交了立項(xiàng)審批資料， 但項(xiàng)目啟 動工作不扎實(shí)， 僅為了立項(xiàng)而立項(xiàng)， 立項(xiàng)審批前甚至并未主動和 用戶溝通，明確具體要做哪些事情（項(xiàng)目組、用戶、客戶、供應(yīng) 商），可能會漏了某些任務(wù)或白做了無用功；或因受用戶牽 制不詳細(xì)知道項(xiàng)目都有哪些具體任務(wù)而無法準(zhǔn)確估算項(xiàng)目工期， 無法安排進(jìn)度并進(jìn)行預(yù)算估算，即使能估算出來了也不可能準(zhǔn) 確。（三）項(xiàng)目控制方面1. 風(fēng)險控制方面。 項(xiàng)目執(zhí)行過程中有時沒搞清楚目標(biāo)和要求 就動手，或做到一半才發(fā)現(xiàn)有偏差，理解不一致；項(xiàng)目經(jīng)理沒有 具體的考核指標(biāo)； 項(xiàng)目沒有明確的質(zhì)量和考核標(biāo)準(zhǔn)； 進(jìn)行控制時 也沒有參照標(biāo)準(zhǔn)。2. 實(shí)施把控

3、方面（1）部分項(xiàng)目以“車到山前必有路”的糊涂帳方式在推進(jìn)， 由于沒有事前的安排所以配合和協(xié)作不良， “意外”特別多，沒有 控制的依據(jù)，對于項(xiàng)目狀況無從判斷；（2）重業(yè)務(wù)、重技術(shù)，輕管理；只片面地關(guān)注某些火燒眉 毛的方面（如進(jìn)度）而忽略了項(xiàng)目的整體性。（三）數(shù)據(jù)分析方面 公司暫未實(shí)行項(xiàng)目成本核算制度， 數(shù)據(jù)分析僅停留在各類報 表的匯總上，采購及銷售并未完全形成一條線管理。二、 改進(jìn)建議（一）建立公司的項(xiàng)目管理和質(zhì)量管理體系。可由 *部組 織各業(yè)務(wù)部門對該部門的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行梳理， 建立符合公司業(yè)務(wù) 范圍的項(xiàng)目管理體系及流程（見附件：公司項(xiàng)目管理框架圖） ， 制定與本項(xiàng)目相符的質(zhì)量控制計劃和措施，

4、明確責(zé)任， 在項(xiàng)目實(shí) 施全過程中對各自的質(zhì)量行為和作業(yè)活動進(jìn)行管理和控制。（二）加強(qiáng)項(xiàng)目目標(biāo)管理。要求業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目立項(xiàng)時明 確定義項(xiàng)目的總體工作目標(biāo)和工作范圍，項(xiàng)目的管理要求（目標(biāo)），如時間、成本、質(zhì)量等。（三）加強(qiáng)項(xiàng)目責(zé)任管理，使其更明確、清晰。公司啟動 項(xiàng)目時明確項(xiàng)目、任務(wù)、工作的責(zé)任人、牽頭人、執(zhí)行人（包括 所有項(xiàng)目干系人的責(zé)任） ，明確責(zé)任人的責(zé)任、 授權(quán)及考核標(biāo)準(zhǔn)， 人力資源部門明確考核措施（評審、驗(yàn)證等）（四）加強(qiáng)項(xiàng)目的計劃性。對項(xiàng)目結(jié)果提前進(jìn)行規(guī)劃和估 算，制定總體目標(biāo)和要求；對項(xiàng)目過程進(jìn)行詳細(xì)計劃、分解，具 體分解各任務(wù)的活動、時間、資源、成本；預(yù)先規(guī)劃好項(xiàng)目的質(zhì) 量、風(fēng)險、

5、溝通、外包事宜，在項(xiàng)目實(shí)施過程中及時進(jìn)行調(diào)整、 變更項(xiàng)目計劃， 以適應(yīng)動態(tài)變化的情況和對項(xiàng)目更深的認(rèn)識和把 握。（五）加強(qiáng)過程控制。公司對項(xiàng)目的全過程都應(yīng)有適當(dāng)?shù)?指導(dǎo)、監(jiān)督、 糾正，以保證結(jié)果， 并保持控制的持續(xù)性、 層次性， 維持項(xiàng)目信息的溝通和透明。（六）加強(qiáng)公司項(xiàng)目的系統(tǒng)性、全面性和綜合性管理。項(xiàng) 目啟動時召集項(xiàng)目經(jīng)辦部門統(tǒng)一思維框架、 議事框架、工作模式， 使參與部門都以項(xiàng)目管理的思想考慮如何管理、 推進(jìn)、 配合項(xiàng)目 的工作，凝心聚力并做出行動。項(xiàng)目建設(shè)過程中，各部門的管理 體系融為一體，形成一個及時溝通信息、相互支持的管理網(wǎng)絡(luò)。（七）加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。各業(yè)務(wù)部門在人員培養(yǎng)方 面

6、要側(cè)重于項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的搭建，多創(chuàng)造機(jī) 會，以傳幫帶的形式讓員工在項(xiàng)目建設(shè)過程中成長。（八）加強(qiáng)項(xiàng)目精細(xì)化管理1. 加強(qiáng)對項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的計劃控制；2. 加強(qiáng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析，及時控制成本；3. 加強(qiáng)溝通合作；4. 可實(shí)行項(xiàng)目例會及報告制度；5. 細(xì)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員工作；6. 及時妥善應(yīng)對項(xiàng)目開發(fā)或是實(shí)施等過程中出現(xiàn)的突發(fā) 問題；7. 營造良好的項(xiàng)目工作氛圍和工作關(guān)系；8. 做好項(xiàng)目的驗(yàn)收歸檔工作。附件：項(xiàng)目管理框架圖過程知識領(lǐng)域啟動計劃執(zhí)行控制收尾主要責(zé)任方項(xiàng)目總體管理項(xiàng)目工作范圍管 理啟動工作范圍計劃任務(wù)驗(yàn)收工作范圍定義范圍變更 控制項(xiàng)目時間管理活動定義進(jìn)度控制活動排序活動工期估算進(jìn)度表編制項(xiàng)目成本管理資源計劃費(fèi)用控制費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算分配項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理組織計劃團(tuán)隊(duì)建設(shè)人