1、國際企業戰略聯盟成功和失敗案例分析一、戰略聯盟的概念隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展，越來越多的企業開始認識到，單憑企業自身的力量很難在這激烈競爭的市場環境中求得生存和發展。20世紀80年代以來，西方企業尤其是跨國公司迫于強大的競爭壓力，開始對企業競爭關系進 行戰略性的調整，紛紛從對立競爭走向大規模的合作競爭；其中合作競爭最主要的形式之一就是建立企業戰略聯盟。戰略聯盟作為企業組織關系中的制度創新， 已成為現代企業強化其競爭優勢的重要手段，被譽為 "20世紀20年代以來最重 要的組織創新。"自從美國DEC公司總裁簡霍普蘭德(J. Hepland)和管理學家羅杰奈杰爾 (R-

2、NigeI洗出戰略聯盟的概念以來，戰略聯盟就成了管理學界和企業界關注的焦 點。所謂戰略聯盟(strategic alliance),是指兩個或兩個以上的企業為了實現各自 的某種戰略目的，通過公司協議或；聯合組織等方式而結成的一種網絡式的聯合 體。如美國的舊M、摩托羅拉及蘋果公司之間的聯盟，目的就是通過減少競爭和 需求的不確定性來開發和普及 P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、東芝等電器 公司通過各種產品不同定位的協議與合作， 各自占領了一定的市場份額。在我國， 1998年8月，新科、上廣電、熊貓、廣東萬燕4家在上海宣布成寺DVD聯合體。 2000年5月，中國最大的洗衣機生產企業小天鵝集團和

3、中國最大的冰箱生產企 業科龍集團宣布結盟。在過去的十幾年中，戰略聯盟的數量激增，戰略聯盟已成 為最廣泛使用的戰略之一，它可以使來自不同國家的企業共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場。戰略聯盟不僅包括股權合資企業，還包括生產、營 銷、分銷、RInD的非股權協議。戰略聯盟與合并或兼并是有區別的。美國戰略 管理學家邁克爾波特說：戰略聯盟是 "企業之間達成的既超出正常交易，可是 乂達不到合并程度的長期協議。”并購意味著投人大量資金，全盤接受對方企業 的全部各類資產，操作復雜、風險很大；而戰略聯盟卻強調伙伴之間的全面相容 性，它所重視的是相互之間某些經營資源的共同運用，對相容的要求是部

4、分的、 有選擇的。它可以根據不同的選擇，組建不同類型的戰略聯盟，具有快速、靈活、 經濟等優勢，因而受到很多企業的宵睞。二、成功案例分析1. 案例講述英國羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰略聯盟。羅弗公司最初是英國政府擁有的一家汽車廠，因多年虧損，英國政府不愿意再向其提供資助。此時世界汽車市場經過幾年的增長之后達到穩定狀態，如果要想增加市場份額，就要有能力生產新車型。羅弗公司曾寄望于Metr0車型，但由于質 量不穩定沒有達到目標銷售量。此后羅弗公司想在它的生產線中增加新品種以填 補中低檔細分市場中的空白，但由于缺少必要的資金和時間，也無法實施這一計 劃。世界汽車產業進入成熟期以后，被全球汽車生產

5、巨頭所控制。大規模生產的 經濟性、銷售網的強大銷售能力，再加上對新型車的準確判斷，都成了通向成功 之路的條件。但羅弗公司恰恰缺少這些成功的因素， 被美國政府視為英國工業的一只”腐腿鴨"本田是一家成功的企業，但在世界汽車產業中，它仍被視為摩托車制造商。盡管本田在20世紀80年代中期的營業額增長了 2倍，但仍未成為汽車世界中的 巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的 1. 2%,羅弗公司為3. 1%,而大眾 汽車占到了 15%，歐洲福特占了 14%。雖然本田已在美國站穩了腳跟，但在歐 洲一直沒有什么發展。它們知道歐洲人對汽車的興趣和偏好與美國人不同，但是 不知道自己對差別的判斷是否正確，同

6、時也沒有足夠的時間來開發自己的歐洲車 型。正如本田的一位董事長所說，當時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加 出口，歐洲的生產能力也嚴重過剩，無法在歐洲建廠。本田公司在產品設計上具 有務實的態度，有足夠的財力與羅弗公司合作。羅弗公司認為未來的發展需要一個長期合作的伙伴。因為本田的規模與羅弗公司相當，羅弗的產品質量是最大的問題，而本田恰好在產品質量上具有很高的聲譽， 本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。本田公司與羅弗公司的第一個許可證交易已于1979年12月簽署，本田公司允許羅弗公司在伯明翩的長橋工廠中生產它的 KD系列中的Triumph Aeelaim轎車，此 車以本田的Acco

7、rd車為基礎，填補了羅弗產品系列中的空白。長橋工廠大約生 產了 13萬輛Acclaim轎車，盡管該車是本田產品的翻版，但卻成為英國十大暢 銷汽車之一。羅弗公司的工廠中有大量的閑置生產能力，本田公司能出售多少，就能生 產多少。羅弗公司非常了解歐洲人的口味，因此有利于控制新車型的開發成本， 把這個重要因素控制在兩個公司財力所允許的范圍之內。羅弗一本田聯盟就是從非常有限的許可證交易開始的，隨著伙伴之間相互了解、相互信任的增進，聯盟 關系逐漸擴大到多方面的合作階段，進而發展到雙方相互交換20%的股權。這充分表明了雙方伙伴關系將會長期存在。本田一羅弗的合作產品-"傳奇”牌轎車為本田公司進入歐洲

8、開辟了道路。羅 弗公司的汽車內部裝置設計能力和對歐洲消費者口味的深入了解對這一產品的 成功起到了很大的作用。與此同時，羅夫公司已經成為本田公司歐洲戰略的一個 有機的組成部分。這一點也許就是保證羅弗一本田聯盟存在的主要條件。針對聯盟需要作出較大幅度調整適應的是羅弗一方，它們為此付出了很大的代價。它們花了很大努力才從日本人那里學到了管理大型企業的成功經驗。在文化差異上，它們也付出了很大的努力和耐 a來克服溝通的障礙，包括語言、文化、 思考問題的方式和價值觀念等。它們知道，只有克服了這些障礙，兩家公司的員 工才能形成相互的理解和信任，并最終建立起朋友關系。雙方成立了聯合設計小 組共同開發設計新車型，

9、雙方的工廠都在為對方生產汽車，為了滿足對方生產上 的要求，也各自作如了必要的調整。但雙方的目標仍是不相同的：羅弗主要想在 歐洲市場上占據一定的份額，而本田的目標仍然是全球市場，好在這兩個目標并 不沖突。1984年羅弗200型汽車的問世標志著雙方伙伴關系的第二個階段的開始。該車型總共生產了 17. 5萬輛，是本田公司Ballade的姐妹車型。羅弗200型汽 車以日本車為基礎，安裝了羅弗公司生產的擋泥板、車輪、保險桿及內部裝置。羅弗200型汽車及Ballade都在長橋工廠生產，但裝的是不同的牌子，此時的合 作內容已經不僅僅是許可證交易了。1985年，本田公司宣布將在斯維頓建立一家工廠。英國媒介擔心

10、二羅弗一 本田聯盟套因此而衰落。事實證明并非如此，本田公司計劃開”鬻只生產發動機，隨后生產羅弗車和本田車。1986年，羅弗800車型和本田”傳奇”問世，標志著雙方的伙伴關尚系次乂上 了一個臺階。這是雙方聯合開發生產的第一個車型， 雙方在197設計上的緊密合 作極大地促進了兩家公司之問的關系。當時羅弗公司與本田公司簽署了一項理解 備忘錄來規范和擴展雙方的關系，其內容包括了一些雙方關系的準則。實際上， 雙方在共同工作中建立起來的相互信任遠比任何法律文件更重要。1989年，雙方推出了羅弗200/400和它的姐妹車本田Concert。，使雙方的 關系乂有了進一步的發展，因為這是雙方共同開發、共同生產、

11、共同享用零部件 的產品。1990年，羅弗公司以日本人接受的質量標準為本田套司生產了 4萬輛 ConcertOo雖然現在羅弗公司被寶馬公司兼并, 但羅弗公司與本田公司的合作仍在進行, 這 正說明了戰略聯盟的力量所在。2. 戰略聯盟的動機就企業自身的內在需要來說，企業實行戰略聯盟主要有以下幾個方面的動因：開拓市揚本田是一家成功的企業，但在世界汽車產業中仍未成為汽車世界中的巨人， 它在歐洲市場的銷售額僅占市場的 1. 2%,而且不知道自己對差別的判斷是否 正確，同時也沒有足夠的時間來開發自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產能力也嚴重 過剩

12、，無法在歐洲建廠。所以與羅弗公司合作會開拓本田汽車歐洲市場。.獲取技術隨著技術創新及其推廣速度的加快，企業在充分利用和改進原核心優勢產品 的同時，還必須拓展新的技術領域，而先進的技術是企業在國際競爭中的關鍵。 在當今科學技術迅猛發展的情況下，沒有哪個企業能長期壟斷一切技術。并且， 技術開發本身帶有很大的風險性。企業通過戰略聯盟，不僅可以避免風險，減少 不必要的重復投資，而且還可以相互交流信息，相互傳遞技術，加快研究與開發 的速度。(3)減少風險企業之間實現戰略聯盟可以通過下列方法減少一方或雙方的經營風險：同合作伙伴共同分擔風險、產品組合多元化、更快進入市場和獲取收益、減少投資成 本等。另外，如

13、果企業進行跨國聯盟，還可以減少政治風險。當地公司可能有足 夠的影響力使合資企業免受當地政府的十預， 或者合資企業本身就是政府產業政 策的結果。在后一種情況下，由于政府認為合資企業有助于當地經濟的發展而支 持它，從而使政治風險進一步降低。 政府喜歡合資企業，不喜歡獨資企業的情況 不僅發展中國家存在，像日本這種發達國家也存在。.實現規模經濟企業實現戰略聯盟可以很好地將同類產品的生產經營企業結合成為一個整 體，加深分工，強化技術進步，使不同企業之問的資本、技術、人力、信息資源 得以有效、靈活組合，最大限度地降低產品成本.提高規模經濟效益。.實行人才交流本田的規模與羅弗公司相當，羅弗的產品質量是最大的

14、問題,而本田恰好在 產品質量上具有很高的聲譽，本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺 少的。他們從日本人那里學到了管理大型企業的成功經驗。3.戰略聯盟成功的原因信任，是戰略聯盟成功最關鍵的原因。一個戰略聯盟的管理活力取決于合作 伙伴如何看待對方，聯盟伙伴的任何一方都有義務去建立一個基本的相互理解、 相互尊重的關系，這種義務所發揮的作用是任何管理條文或管理技巧所無法取代 的。根據一些高級經理人員的經驗，若想建立牢固、堅實的合作基礎，就必須重 視三條簡單而乂重要的原則，即：第一，平等相待；第二，主管領導支持；第三， 求同存異，避免對抗。從案例中，本田公司和羅弗公司之間的信任，是他們成功的關鍵

15、因素。 三、失敗的案例分析 1.案例講述對于目前已轉危為安的德國安聯保險集團來說，2001年并購德國第三大銀行德累斯頓銀行事件最好演變成一場為了忘卻的紀念。并購之前，德國乃至全球金融保險業曾經一度為其高唱贊歌。然而，在并購 過程中，一向以嚴謹聞名的德國人仿佛并沒有人們想象中的那么注重調查與研究， 德累斯頓銀行非但沒有給安聯帶來經濟利益，反而導致其嚴重虧損。當時，混業經營已經成為金融寡頭們的共同選擇。世界最大的保險業集團安聯自然拒絕 不了成為世界超級資產管理公司的巨大誘惑，何況是對于安聯集團CEO舒爾特-諾勒、一個形象鮮明的強權者而言 他身高 1米9,臉上有一道疤，對大型收 購樂此不疲。 早在1

16、991年上任之初，諾勒就通過以11億美元買下福來曼基 打入美國市場，六年后乂做成當年保險業最大一筆并購： 從對手意大利通用保險 股份手中奪下了建于巴黎的法國 Generale保險公司。1999年他乂通過同樣方式 大舉進攻中國、越南和朝鮮等業洲市場。為了保障一系列并購順利進行，舒爾特還啟用原高盛公司熟悉德國企業并購的保羅-阿赫萊特納作為安聯的首席財 政官。在積累了豐富的收購經驗之后，安聯開始打起了關于德累斯頓銀行的算盤。諾勒初步認為，未來銀行業和保險業之間的界限會越來越模糊：銀行機構將注入更多保險技能，保險代理機構則傳入更多的銀行業務技術。 而時值德國正 在進行大規模的養老金改革，安聯希望為客戶

17、提供一份長期的儲蓄計劃。借助與德累斯頓銀行結成戰略聯盟，安聯可以順利開拓德國個人和公司養老 金業務以及資產管理業務等潛在市場，以成就其囊括保險、銀行、證券、基金等 業務的全能型金融霸主的地位。對一直在競爭日趨激烈的銀行業中尋找合適伙伴 的德累斯頓銀行來說，先后與德國最大銀行德意志銀行和德國第四大銀行商業銀 行尋求合并卻慘遭失敗的經歷也可就此一筆勾銷。2001年7月，雙方你情我愿地締結了這場混業“聯姻”：安聯以240億歐元 收購了德累斯頓銀行大部分股份，使其總資產達到了1萬億歐元。舒爾特-諾勒滿懷信心地對公眾表示：“我們期望雙方全面合作的第一年就能創出增長收益。 安聯與德累斯頓銀行合并的優勢將在

18、 5年之內完全體現出來。我們的客戶、雇員 和股東們會從中獲得長期的收益。”兼并德累斯頓后，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個 全新課題。德累斯頓銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下紛紛宣 告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之被下調。另外，分屆于保險和銀行兩類客戶互相滲透 的方式也沒有得到德國法律的支持。就在舒爾特-諾勒還在執迷于他那偉大的交易計劃時，安聯核心的保險業務 也遭遇到了前所未有的打擊。受世界經濟疲軟和突然下滑的國際投資市場及全球 性債務拖欠浪潮的影響，2001年國際股市普遍大跌，資本市場倍顯冷活，這使

19、得安聯保險集團應得的傭金、手續費等收入明顯減少。導致安聯保險集團自身的股價一年中也下降了 60%以上2.戰略聯盟的動機泰吉(T. T. Tyejee河奧蘭德(G-E Osland角人提出了 ”戰略缺口 ”假設，以解 釋企業進行戰略聯盟的動機。他們認為，企業在分析競爭環境和評估自身的競爭 力及資源時，往往會發現，在競爭環境中它們所取得的戰略績效與它們依靠自有 資源和能力所能達到的目標之間存在著一個戰略缺口緘略缺口的存在在一定程 度上限制了企業走依靠自有資源能力自我發展的道路，這就在客觀上要求企業走戰略聯盟的道路。企業的缺口越大，參加戰略聯盟的動力就越大。而且，企業只 要投入相對較少的資金，就能夠

20、在技術研究開發、技能、產品、市場占有、生產 能力等方面實現優勢互補，增強合作雙方的競爭力。特別是隨著科學技術的高速 發展和全球經濟的一體化，商品、服務、技術和資本能跨越國界的流量越來越多， 使世界各國之間生產技術經濟的相互依存度越來越高，這就形成了國際戰略聯盟的外部條件。安聯公司認為與德累斯頓銀行結成戰略聯盟順利開拓德國個人和公 司養老金業務以及資產管理業務等潛在市場，以成就其囊括保險、銀行、證券、 基金等業務的全能型金融霸主的地位。3.戰略失敗的原因企業戰略聯盟是一個十分復雜的組織， 許多研究發現,要使戰略聯盟取得成 功，需要有成功的組織和出色的管理，如果組織管理不當，就會招致失敗。據統 計，令人不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟數量的40%70% ,這些研究的基本結論是：單獨從事研究開發活動比同一個合作伙伴共同研究開發活動要容易得多； 協調一個獨立的供應商的交易關系比協調一組股權較差的復雜供應商或客戶關 系要容易得多；在自己的公司作決策比在合作伙伴中共同作決策要快得多；在一個企業內實施決議要比在戰略聯盟中實施決議要容易得多。因此，如何管理戰略聯盟是非常關鍵的，如何利用其優點、避免其弱點始終是一個值得研究的問題。業戰略聯盟環境分析企業戰略聯盟的成功實施首先取決于我們是否客觀地評價締結聯