1、利用BSC平衡計分卡走出績效考核的怪圈 案例背景：績效考核的怪圈 某公司主要從事文化產業的商業連鎖零售。公司在全國范圍內擁有60多家連鎖店，并建立起了較為完善的人力資源管理體系。但在詳細操作運行中發覺原分公司的績效考核方案存在一定的問題，并 且開頭影響到公司戰略的實施。問題主要表現在，既有績效考核的方案偏重短期財務考核，只關注銷售額、店面數量的增長，盡管這樣適應了公司初創期快速占據市場的需要，但卻忽視，了長期競爭力等無形資產的定量考核，產生了許多問題。比如，某分公司為追求店面數量的增長，曾創下了一周內有三家店面開張的紀錄。盡管開店的質量不錯，運營狀況，較好，但貨物占壓資金較大，超出了原先，對該

2、分公司的預算投資額，造成總部不得不預算外追加投資，打亂了公司的總體部署。再比如，某分公司為追求銷售額的增長，將連鎖店開進了一家大型商場，該店的銷售額的確特別大，但由于商場的場租很高，月月都沒有利潤，并且商場回款不準時，大量占壓分公司的流淌資金，以至于分公司不得不經常向總部借款救急。這些狀況，導致公司總部在一段時期內實際變成了給各分公司救火的消防隊。面對這種失控局面，總部業務部出臺了一系列的開店管理方法，制止亂開店，但這又壓抑了分公司的創業熱忱，分公司管理人員不愿負責任，將問題上推，造成一段時間內店面增加遲緩，銷售增長緩慢。在這種缺乏戰略導向的管理掌握體系下，企業陷入了“一抓就死，一放就亂”的怪

3、圈，難以對各下屬部門進行有效授權。 案例分析 為了轉變這種為考核而考核，未從愿景、戰略動身來考慮問題的狀況，公司嘗試利用平衡計分卡法來重新設定公司的績效考核體系。 考核方案的設計 公司采用八個步驟來建立新的績效考核體系： 1.預備。公司首先成立工作推進小組并界定平衡計分卡的管理對象。經公司經理辦公會爭論，確定由公司董事長、總經理、人力資源部經理與外部咨詢專家組成平衡計分卡項目推進小組(以下簡稱推進小組)。推進小組經爭論認為，擁有銷售渠道并直接面對消費者的各子公司是公司的業務中心、利潤中心，適于建立平衡計分卡，所以本次績效考核的對象就確定為各子公司，詳細責任人就是子公司的總經理和財務總監。 2.

4、訪談。推進小組將關于平衡計分卡的背景材料以及調查公司的愿景、使命和戰略的內部 文件，發至公司董事長、總經理、副總經理、財務總監等高層管理人員，推進小組對每位高管人員進行訪談，把握他們對公司戰略目標的了解狀況，并對公司愿景、使命、戰略進行澄清。 3.經理爭論會。在外部專家的協助下，公司高層管理者首先充分爭論現階段公司的主要使命和戰略。大家全都認為，公司現處于企業生命周期三階段(成長期、保持期、收獲期)中的成長期，公司應努力追求銷售業績和市場占有率等近期指標的完成，但也應當關注以完善服務為基礎的品牌建設等長期利益的實現，為今后的長遠發展打好基礎。依據此戰略，爭論會就公司實現戰略目標的關鍵因素達成全

5、都看法，這些因素是：市場占有程度、服務完善程度、對顧客把握程度、自身管理水平 的的提高等。 4.草案設計。依據高層爭論會的結果，推進小組在平衡計分卡的框架之下，依據公司的實際運營模式，就關鍵因素的評價提出了可能考核的參考指標。參考指標共有60個，其中財務指標18個，客戶指標20個，內部流程指標12個，學習和成長指標10個。為了解這些指標的適用性4重要程度以及詳細標準，推進小組設計了一份含相應60道題目的調查問卷。該問卷由公司中、高層管理人員和各子公司經理、財務總監分別填寫并統一回收，共回收有效問卷20份。依據對問卷結果的分析整理，推進小組確定了35個適用性強、比較重要的指標作為草案的考核指標，

6、并依據各自的重要程度設定了權數，由此初步制定了考核方案草案。其中開店數量等3個指標為原先沒有列出而由被調查者做問卷時建議的指標。問卷結果表明，被調查者對于指標的考核標準分歧較大，推進小組分析后認為這與各子公司狀況不同，甚至有些子公司間狀況差別很大有關系。為此，推進小組打算草案中對各子公司不設統一的指標考核標準，而是在實施考核時由考核小組與各子公司協商確定詳細的考核標準。 5.就草案征求意見。推進小組將在定量化的問卷調查基礎上制定的平衡計分卡草案發送給高層管理人員和各子公司經理及財務總監，征求他們對于草案的意見或建議。 6.形成最終方案。在充分收集各方面意見的基礎上，推進小組確定了正式實施方案。

7、推進小組進一步刪掉了8個較不重要的指標，并給留下的27個指標依據重要程度重新設定了權數，這樣該方案便清楚地表述了公司的考核方向、指標和各指標的重要程度。 該績效考核方案具有以下若干特征： ·在財務方面重點考核銷售額、凈收益和現金流量。原先企業不關注現金流量，其實商業企業現金流一斷，貨就上不了、店面租金就交不上、員工工資就發不下來，只能做一件事一一關店，所以現金流相當重要，其重要性決不亞于銷售額和凈收益，因此該方案中賜予這三個指標一樣的權數。 ·在客戶方面重點考核品牌認知度和顧客投訴率。該公司為連鎖零售商業企業，品牌建設非常重要，也是其戰略規劃的重要部分，顧客對品牌的認知度是

8、其實施品牌策略成功與否的重要標志。考核顧客投訴率是因為其易操作、成本低、結果精確。 ·在內部經營過程方面重點考核存貨庫存天數和應收賬款回收期。該公司經營的文化產品中80%為流行性產品，其流行周期很短，大約在一個半月左右，假如存貨超過兩個月就會成死貨。所以存貨庫存時間的長短便是內部經營過程順暢與否的重要標志，甚至是公司經營狀況好壞的重要標志。應收賬款回收期關系到現金流量充裕與否，自然應被重視。 ·在學習和成長方面重點考核員工平均培訓投入、員工建議度。作為零售業，員工崗位工作技能是服務客戶、吸引客戶、實現業績的重要前置性指標。培訓是員工提高工作技能的重要方法，在培訓方面投入的多

9、少直接影響員工能力提高的程度和速度。員工建議度的凹凸在一定程度上反映了員工對所從事的詳細工作的熟悉的深淺程度，以及對工作的關注和敬業程度。 另外，在給各指標加權時，權數向重點指標傾斜，尤其向重點財務指標傾斜。財務方面指標的加權總數為50%，這與公司所處的行業特點、該行業目前的經營環境，以及本企業的資本結構與運作需要等方面是基本符合的。 7.實施。公司以業務副總為組長，組建了由業務部、財務部、人力資源部共同參與的績效考核小組；小組設計出實施計劃，包括在全公司內宣傳平衡計分卡、依據各子公司的詳細狀況制定合理的考核標準及實施方法、依據考核結果實施獎懲的方法等。 8.定期考察。在小組設計的實施計劃中，

10、公司將以平衡計分卡進行季度考核和年度考、核，所以考核小組將在每季度未為公司高層供應考核結果，并與各子公司就結果進行反饋和爭論，為總部和各子公司的決策供應信息。年末時還將在下一年的年度計劃、目標設定和資源安排程序中，重新檢查平衡計分卡指標并向高層提交必要的修改建議，以制定新一年度的績效考核方案。 簡要評述 通過制定過程和各方面反饋意見來看，以平衡計分卡法確定的績效考核方案有如下優點： 第一，平衡計分卡法的最大優勢在于將公司整體的戰略目標作為核心目標，將公司戰略以目標設定和評估的方式貫徹到公司經營的方方面面中去。實際上，平衡計分卡可被視作公司高層關注的戰略管理問題與基層關注的運營掌握問題的整合系統

11、。該公司處于成長期，原來的計劃評估指標是由高層管理團隊估計個數字，同時自下而上再由各分公司自己報個數字，然后總部與各分公司談判，談判的結果實際是雙方妥協的結果，體現不出公司的戰略需要和分公司發展的根本需要。與此相反，平衡計分卡關注各方利益的平衡，其評估指標來源于組織的戰略目標和競爭需要，這些經過科學分析的指標既符合公司的戰略發展需要，又照看了分公司的局部利益，實現了整體與局部、戰略與戰術之間的平衡。 第二，平衡計分卡法作為組織運作的戰略手段，具有強大的統一思想的作用。在平衡計分卡的制定過程中，高層團隊的思路被重新梳理，公司戰略在每個成員的腦海中清楚呈現；在實施過程中，平衡計分卡能夠讓員工充分了解公司的目標，并能夠在業績指標規劃的時候就將員工個人工作目標和公司整體的戰略目標緊密地結合在一起。這樣，公司全體員工的努力方向便是公司的戰略發展方向，每一名員工的想法都是公司戰略思路的細化。 第三，平衡計分卡法促使管理者更加全面地考察企業業績，這樣就避免了單獨考察財務指標時被考核者為追求短期效益而帶來的對企業長遠利益的損害，同時也促進了企業各方面的平衡穩定發展。比如，原來公司過分看重短期財務指標，但作為一個連鎖零售業企業，企業的服務質量、消費者忠誠度、品牌的樹立等都是重要的指標，是前置性因素，是公司遠期財務指標實現的重要基礎口通過平衡記分卡的建立，公司高層明確了這些熟悉，對財務和非