1、IBM信貸公司的業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組最早由美國的 Michael Hammer和Jame Champyi出，在20世紀(jì) 90年代達到了全盛的一種管理思想。強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān) 心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再 設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技 術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成， 以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新 的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大 改善。主要程序企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程， 使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過

2、程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全 面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。 在具體實施過程中，可以按以下程序進行。1 .對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn) 有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必 須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團隊工作(TNE ,個人可完成的工作額度就會發(fā)生變化，這就會使原

3、來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會造成組織機 構(gòu)設(shè)計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的 發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié) 的重要性也在變化。可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題 的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對 性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以 及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。2 .設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓 勵創(chuàng)新。在設(shè)計新的流程

4、改進方案時，可以考慮：將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；工作流程的各個步驟按其自然順序進行；給予職工參與決策的權(quán)力；為同一種工作流程設(shè)置若干種進行方式；工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M行；盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；設(shè)置項目負責(zé)人( Case manager)。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險 程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。3 .制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范 等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù) 規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只

5、有以流程改進為核心 形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預(yù)期的目的。4 .組織實施與持續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組 織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以 保證企業(yè)再造的順利進行。企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加 快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地 進行改進，以適應(yīng)新形勢的需要。舊M信貸公司是為 舊M的計算機銷售提供融資服務(wù)。這是一項絕對賺錢的 買賣，而且向顧客的此類采購活動提供融資服務(wù)的金融風(fēng)險很小。但是，這種小額信貸的經(jīng)濟效益則主要取決于人均業(yè)務(wù)量。剛開始該公司的經(jīng)營情況

6、并不好。 其早期的生產(chǎn)流程是按傳統(tǒng)的勞動分工理論進行設(shè)計的，共包括6步流程：第一步“接待部”。如果舊M的客戶需要融資服務(wù)，負責(zé)對該客戶進行 產(chǎn)品銷售的舊M業(yè)務(wù)人員將代表該客戶向 舊M信貸公司提出融資申請，接待人員則在一張申請表上記錄下 該項申請。第二步“客戶信用部”。申請表被送到樓上的“客戶信用部”，專業(yè)人員通 過計算機系統(tǒng)審查申請人的資金信用情況，并簽署審查意見。第三步“交易條款部”。根據(jù)申請人的具體情況對公司的標(biāo)準(zhǔn)貸款協(xié)議進行 補充和修改，把一些特殊條款附加在申請表上。第四步“估價部”。估價員根據(jù)以上信息，借助計算機系統(tǒng)初步確定向客 戶征收的貸款利率，并把建議利率和確定的依據(jù)一起交給文書小

7、姐，呈交給業(yè)務(wù) 主管審批。第五步業(yè)務(wù)主管把所有的信息綜合起來，形成最終的報價。第六步報價通過銷售業(yè)務(wù)代表來通知客戶。業(yè)務(wù)流程改造前弊端分析：1周期太長。客戶可能在這期間找到其它貸款，或被其它計算機公司的推銷員拉走或改變注意取消這筆交易。2 不便于推銷員或顧客查詢他們的申請運行到哪一步，何時可以得到批準(zhǔn)。IBM信貸公司針對以上弊端所做的改進（ 1） 設(shè)立總控制臺的辦法：每完成一步就送回總控制臺， 再由總控制臺送到下一步。這樣能隨時掌握申請的運行狀態(tài)，回答顧客的詢問，但是花費的時間更長了。（ 2）處理加急申請的辦法：有的重要申請需要加急辦理，老練的推銷員便拿著申請依次跑遍各個部門，請辦事員放下其它

8、工作處理加急申請。這樣申請只需90 分鐘就能完成。但是，因為打亂了原來的排隊和辦事員的常規(guī)工作，其代價是其它的申請需要七天以上的時間。簽發(fā)貸款的流程實際所需要的時間只有90 分鐘，而不是7 天。管理者開始認識到問題的實質(zhì)了。問題不在于某個任務(wù)或執(zhí)行任務(wù)的人，在于流程結(jié)構(gòu)本身。換言之，需要改變的不是某個步驟，而是整個流程。由于上述兩個辦法局限于傳統(tǒng)的職能部門的假設(shè)，它們的效果都不理想。所以實施 BPR:? IBMCC的BPR的核心是取消各個專門部門【以多面手取代專業(yè)人員（如貸款核查員、定價員等），職能部門（如業(yè)務(wù)部、核價部）也隨之消失】。? 由稱為“交易員”的流程多面手（通才辦事員）一個人完成某項貸款的整個申請流程。這一改造從根本上打破了原來不言而喻的假設(shè)：每個貸款項目是很復(fù)雜的，需要分解成多個步驟，每個步驟由經(jīng)過專門培訓(xùn)的專業(yè)人員執(zhí)行。? 實際上， 由于信息技術(shù)的發(fā)展，整個流程已變得很容