1、一、人力資源管理在企業(yè)管理中作用的演變?nèi)肆Y源管理按照其在企業(yè)管理中的作用， 從西方國家的情況來看，可以劃分為四個重要階段。第一階段（ 1930 年之前的），屬于人事管理。工作的主要內(nèi)容是確保員工按企業(yè)規(guī)定的生產(chǎn)程序進行工作。在測試和面談等方面的技術出現(xiàn)后， 人事管理開始在員工的甄選、培訓和晉升等員工管理方面發(fā)揮積極的作用。 第二階段（19301960年），隨著工會運動的蓬勃發(fā)展，企業(yè)迫切需要人事部門與不斷壯大的工會運動相抗衡并能有效的對付工會。 這就使得人事管理的作用得到擴大，成為處理勞資關系的工具。第三階段（ 19601980 年），這一時期企業(yè)對員工的各種歧視受到了法律訴訟和嚴重的處罰。

2、因此，有效而合法的人事管理活動開始變得越來越重要起來。 人事管理在企業(yè)管理中的作用愈發(fā)顯得重要， 它使企業(yè)免受了許多問題的困擾， 并直接對企業(yè)效率的提高作出了積極貢獻。 為此，人力資源在企業(yè)管理中的地位變得不可代替。1980 年以后，“人事管理”進入一個新的階段第四階段，開始轉(zhuǎn)變成為人力資源管理。 其在企業(yè)管理中的作用也發(fā)生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業(yè)員工的“保護者”和“甄選者”向企業(yè)發(fā)展的“規(guī)劃者”和“變革者”轉(zhuǎn)變。人力資源管理等方面的職能發(fā)生了重要的變化， 其在企業(yè)管理中作用的提高從三個方面得到明顯的體現(xiàn)：（1）參謀和咨詢功能不斷擴展； （2）直線功能得到加強；（3）在制定和執(zhí)

3、行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用越來越大。傳統(tǒng)人力資源管理的內(nèi)容僅僅包括行政管理和事務管理兩個方面。現(xiàn)在的人力資源管理不僅包含了原有的管理內(nèi)容， 其工作最顯著的一個變化就是它已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分。 在今天和未來的企業(yè)中，人力資源管理將具有三個方面的作用， 即行政管理，事務管理和戰(zhàn)略管理。 許多事實和案例表明， 人力資源管理原有的作用已變得更加具有戰(zhàn)略性， 具有更長久的思考價值， 對人力資源決策具有更廣泛的影響。從戰(zhàn)略高度來看， 企業(yè)如果能有效地利用人力資源， 那么它就能夠提高企業(yè)地國際競爭優(yōu)勢， 這一點也是人力資源日益受到企業(yè)重視的原因所在。 人力資源管理在戰(zhàn)略管理上的作用主要強調(diào)的是，

4、在一個企業(yè)中人比企業(yè)其他有形的資源更有價值。 因此，對于人力資源來說，發(fā)揮它在戰(zhàn)略管理上的作用就必須把目標確定在人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長期影響上，人力資源管理將從企業(yè)戰(zhàn)略的“反應者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”和“執(zhí)行者” ，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的“貢獻者”。二、人力資源管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略作用（一）提高企業(yè)的績效企業(yè)的績效是通過向顧客有效地提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務體現(xiàn)出來的。所以，企業(yè)中的人力資源可以認為就是設計、生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品和服務的人員。 而人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高企業(yè)績效有益的活動， 并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻。當企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃時，人力資源管理作為

5、戰(zhàn)略伙伴的一個整體組成部分應有它自己的位置。 從戰(zhàn)略上來講， 對人力資源必須像管理資金、技術和其他資源那樣來進行管理，例如，在一個零售企業(yè)中，制定把零售店的數(shù)目擴大 25并向新的地區(qū)進行擴張戰(zhàn)略時，人力資源管理人員可以通過提供有關每一個地區(qū)的勞動力狀況和標準工資狀況，來對人力資源計劃加以調(diào)整。在今天的許多產(chǎn)業(yè)里，常常發(fā)生企業(yè)兼并或重組活動。在所有的這些兼并和重組活動中， 存在許多人力資源方面的問題，這些問題是與兼并或重組后的企業(yè)文化和運作緊密聯(lián)系的。如果人力資源管理人員作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻者， 那么在最高管理層做出最后決策前，他們就講參與決策。例如，在一個有100 人的企業(yè)，人力資源總監(jiān)可能要用

6、一周的時間來決定在計劃兼并其他公司或進行企業(yè)重組時，被兼并或重組的企業(yè)間的企業(yè)文化是否兼容，優(yōu)秀員工是否會因文化沖突而離開其所在的企業(yè)。所以，在某些情況下，從資金上看可行的兼并與重組在實際中并不可行。來自 .中國最大的資料庫下載人力資源管理對企業(yè)績效的貢獻還表現(xiàn)在企業(yè)的財政狀況上。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力資源開發(fā)所產(chǎn)生的獲利。 在過去，人力資源管理人員通過計算員工完成的活動和任務來證明自身的存在。 現(xiàn)在，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻者，人力資源管理人員必須把他們活動所產(chǎn)生的東西作為企業(yè)的成果。特別是作為人力資源投資的回報。 高績效工作實現(xiàn)的人力資源管理是和良好

7、的企業(yè)財政狀況相聯(lián)系的。 人力資源管理的其他一些活動如培訓等也給企業(yè)的績效提高帶來幫助。 因為，培訓必然提高員工的能力，員工能力的提高必然給企業(yè)的成果帶來更大的價值。（二）擴展人力資本人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值， 它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。 人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷增強企業(yè)的人力資本。擴展人力資本的一個主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才。 作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻者， 人力資源管理工作必須保證企業(yè)各個工作崗位所需的人員供給， 保證這些人員具有其崗位所需的技能。對于人力資本而言，如果企業(yè)出現(xiàn)技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危

8、及到企業(yè)的競爭力。 企業(yè)通過內(nèi)部的人力資源管理活動，想方設法留住員工，給他們提供更多成長的機會，為他們進行職業(yè)生涯的設計。作為企業(yè)戰(zhàn)略作用的一部分，人力資源管理工作要積極提高企業(yè)中人力資源的能力，尤其是要提高對企業(yè)將來發(fā)展所需要的那些能力；通過人力資源的培訓和開發(fā)來縮短直至消除企業(yè)所需技能和員工現(xiàn)有技能之間的差距。 其主要活動是在企業(yè)內(nèi)部給員工提供指導并為員工設計向上發(fā)展的職業(yè)生涯； 通過培訓和開發(fā)能使員工獲得在企業(yè)內(nèi)部進一步發(fā)展的能力和知識。 此外，還可以通過與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致的績效評估系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)的設立來增強企業(yè)人力資本的競爭力，達到擴展人力資本的目的。（三）保證有效成本系統(tǒng)作為企業(yè)

9、戰(zhàn)略的貢獻者， 人力資源管理必須用合法和有效的成本方式來提供人力資源服務和活動。 然而根據(jù)對一些企業(yè)人力資源管理的調(diào)查表明，人力資源管理投入的分配與它們實際對企業(yè)的價值貢獻之間是不相適應的。 人力資源管理的大量時間和成本集中在行政管理上。然而，人力資源管理的最大價值卻是在戰(zhàn)略管理上，行政管理活動只對企業(yè)產(chǎn)生有限的價值。在過去的幾十年里， 許多國家制定了與人力資源管理相關的大量法律和規(guī)定。 其結果是，企業(yè)的人力資源管理人員必須花費相當多的時間和精力來保證其工作遵從這些法律和規(guī)定。 人力資源管理的任務就是保證企業(yè)內(nèi)的經(jīng)理和員工了解這些法律和規(guī)定， 以減少法律責任和投訴。所以，從某種程度上說，人力資

10、源管理的主要工作是減少企業(yè)所面臨的法律問題，從而減少因法律問題而導致的成本開支。另一方面，在保證合法性的基礎上， 人力資源管理必須是用有效成本的適時的方法來提供人力資源服務和活動。 許多人力資源管理人員已經(jīng)認識到過多的“行政化”正在影響人力資源管理。對高層次人力資源管理人員的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們 94的時間花在了行政管理事務上，只有 6的時間用在企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題上。但是，人力資源管理人員都表示他們寧愿花 94的時間在戰(zhàn)略上， 而僅愿花 6的時間在行政上。 所以，人力資源管理人員必須在保證服從有效成本的基礎上來證明他們的存在， 并在行政管理上實現(xiàn)有效和負責的人力資源活動。否則，人力資源管理就會被

11、看成是一個不能為企業(yè)做出成效的成本中心。三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略依存度的重要性人力資源管理要想在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮更大的作用就必須使人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略相適應。 美國管理學者萊文和米切爾 （Lewin& Mitchell ,1995 ）指出，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略配合，可以幫助企業(yè)增加利用市場的機會， 提升企業(yè)內(nèi)部的組織優(yōu)勢， 幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略構想得以落實， 是企業(yè)經(jīng)營成功的關鍵因素之一。（一）人力資源戰(zhàn)略的定義根據(jù)，美國人力資源管理學者舒勒和沃克（ Sohuler & Walker, 1990）定義，人力資源戰(zhàn)略是“程序和活動的集合，它通過

12、人力資源部門和直線管理部門的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標， 并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。 ”而庫克（ Cook, 1992 ）則認為：人力資源戰(zhàn)略是指員工發(fā)展決策以及處理對員工工具有重要的和長期的影響決策。 它表明了企業(yè)人力資源管理的指導思想和發(fā)展方向，而這些指導思想和發(fā)展方向有給企業(yè)的人力資源計劃和發(fā)展提供了基礎。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制定的。 科邁斯麥吉阿（ Comez-Mejia，1998）等人則把人力資陽戰(zhàn)略定義為：企業(yè)慎重地使用人力資源， 幫助企業(yè)獲取和維持其競爭優(yōu)勢， 它是組織所采用地一個計劃或方法， 并通過員工的有效活動來實現(xiàn)組織的目標。 綜上所述，

13、我們可以把人力資源管理戰(zhàn)略定義為： 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制定人力資源管理計劃和方法， 并通過人力資源管理活動來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。（二）人力資源戰(zhàn)略的重要性不論什么企業(yè)，它要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須擁有人力、物力、財力三大基本資源，其中人力資源是最重要、最關鍵的資源。首先，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人力資源優(yōu)劣之間的競爭。企業(yè)間的競爭不斷演化與升級，從價格競爭、質(zhì)量競爭、技術競爭直至品牌競爭、形象競爭，但不管是何種競爭都是由人來推動和完成的，而且競爭的結果或勝負主要依靠人的因素而定，因為這些競爭主要依靠人的智力、知識、才能和創(chuàng)造性。以最基本、最原始的價格競爭為例，價格競爭的實質(zhì)是成本競爭， 只有節(jié)約原材

14、料， 提高對各種資源的使用效率，才能使平均成本不斷下降，從而為降價提供空間。而原材料的節(jié)約、資源使用效率的提高則要依靠科學管理、生產(chǎn)方式的改進和技術進步，這些都源于人的才能和創(chuàng)造性。其次，在生產(chǎn)力構成中人是首要的起決定作用的要素。生產(chǎn)力包括兩個基本要素，一是“人”，二是“物”。任何一個企業(yè)要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，都必須把這兩要素結合起來。但這兩個的地位和作用并非等同的，首要的起決定作用的不是物而是人。因為，物是死的、被動的，人是活的、能動的。是人操縱機器、設計開發(fā)產(chǎn)品、提供服務、制定戰(zhàn)略、決定組織目標。一個企業(yè)如果沒有一套良好的引人、用人、留人的機制，沒有有效的人力資源戰(zhàn)略，要實現(xiàn)其使命和目標是根

15、本不可能的。在實際調(diào)查的19 個企業(yè)當中，各企業(yè)對產(chǎn)品戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，服務戰(zhàn)略，形象戰(zhàn)略，市場發(fā)展戰(zhàn)略，名牌戰(zhàn)略，財分戰(zhàn)略其他務戰(zhàn)略，組織發(fā)展戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略的重要性分析，情況如圖一所示。由服務戰(zhàn)略市場發(fā)展戰(zhàn)略圖可以看出， 企業(yè)非常重視人力資源戰(zhàn)略，甚至把它置于眾多分戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略的首位。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)個數(shù)05101520圖一 各分戰(zhàn)略重要性比較圖（三）人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部的機會和威脅的組合情況下，為使自己保持或取得競爭優(yōu)勢而制定的戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略通常分為公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略。 因此人力資源戰(zhàn)略必須建立在與企業(yè)公司層戰(zhàn)略和事

16、業(yè)層戰(zhàn)略發(fā)展相一致的基礎上， 只有這樣才能發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用，才能通過人力資源管理提高企業(yè)的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求不同的人力資源戰(zhàn)略，而人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響取決于與其相適應的企業(yè)戰(zhàn)略。 當人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應時，才能充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的獨特作用，從而最終達到提高組織績效的目的； 才能正確地指導人力資源管理活動，避免由于人力資源管理不善而造成人力資源浪費； 才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標， 提高組織績效，進而為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 因此，如果能定量的分析人力資源戰(zhàn)略是否可以配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施， 即定量分析人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的依存度如何？那么對

17、企業(yè)制定和修正人力資源戰(zhàn)略，使其能更好的實現(xiàn)企業(yè)的目標都有非常現(xiàn)實的作用。四、依存度模型建立（一）依存度影響因素選擇1、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略分解及要素選擇根據(jù)中國財政經(jīng)濟出版社出版，王光甫，王箏等人主編的企業(yè)戰(zhàn)略管理一書對企業(yè)總體戰(zhàn)略的分解。企業(yè)總體戰(zhàn)略分解后如圖二所示。為了更好，更方便研究，我將圖一的各分戰(zhàn)略進行了一些調(diào)整，合并和刪除。調(diào)整為產(chǎn)業(yè)結構變化戰(zhàn)略、開拓新市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、組織發(fā)展戰(zhàn)略、擴大公司規(guī)模戰(zhàn)略五個方面，如圖三所示。在我調(diào)查的 19 家公司情況來看， 90以上的公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略分解后都包括在這五個方面里。因此，在我建立依存度模型時，只考慮人力資源戰(zhàn)略與這五個方面的依存度

18、。企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)市企組企企企企其品場業(yè)織業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)他發(fā)發(fā)營發(fā)服名形財展展銷展務牌象務戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略略略略略略略圖二企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略分解圖企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)開產(chǎn)組擴業(yè)拓品織大結發(fā)發(fā)公新構展展司市變戰(zhàn)戰(zhàn)規(guī)場化略略模圖三整理后企業(yè)總體戰(zhàn)略分解圖2、人力資源戰(zhàn)略因素選擇根據(jù)中國人民大學出版社出版，【美】加里·德斯勒（Gary Dessler ）所著的人力資源管理一書對人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容的分解，分解后如圖四所示。人力資源戰(zhàn)略雇員招聘與配置培訓與開發(fā)工資報酬其他工人其人人生其方其勞雇作員他員員涯他案他資員分招培晉設制關保析聘訓升計定系障圖四人力資源戰(zhàn)略分解圖圖四所分解出來的每一個因素都直接

19、影響人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的依存度， 但各個因素產(chǎn)生影響的強弱不一， 為了使構造的依存度模型盡可能簡化，增加可操作性，應通過分析，剔除相關性小的因素，保留主要影響因素。、雇員招聘與配置分析雇員招聘與配置這方面包括的工作分析、人員計劃、人員招聘、雇員測試與甄選、 面試計劃建立五個因素變化都對企業(yè)戰(zhàn)略能否達到目標產(chǎn)生影響， 但人員招聘這個因素， 尤其是招聘人員的層次對企業(yè)戰(zhàn)略的實施有決定作用。 其他因素只是招聘的前期工作， 或者說是為了使招聘得以順利進行的前提條件， 因此對總體發(fā)展戰(zhàn)略的實施影響較小，在此不考慮這些因素。、培訓與開發(fā)分析這方面包括人員培訓、人員晉升，職業(yè)生涯設計等因素。但人員培訓和

20、人員晉升都對企業(yè)戰(zhàn)略的實施有較大影響。 其他的因素的影響較小，故從簡化考慮，只考慮人員培訓與晉升，人員培訓只考慮培訓的方式，人力晉升也只考慮是否需要晉升。、工資報酬和其他方面的分析這方面主要包括工資方案制定、 獎金福利、勞資關系、雇員保障、工作安全等因素， 這些因素都直接或間接的同國家法律政策， 社會法制法規(guī)有關系， 較為復雜，而且這些因素對研究依存度的影響都比較小，所以為了盡可能簡化，在此不作考慮。3、建立依存度相關因素模型通過前面對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的分解和對人力資源戰(zhàn)略因素的選擇，建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略依存度相關因素模型，圖五所示。戰(zhàn)略依存度企業(yè)戰(zhàn)略層人力資源戰(zhàn)略層企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略

21、D產(chǎn)開產(chǎn)組擴業(yè)拓品織大結新發(fā)發(fā)公構市展展司變場戰(zhàn)戰(zhàn)規(guī)化D 2略略模D1D3D4D5人員招聘W 1人員開發(fā)W 2人員晉升W 3人力資源高中初技基內(nèi)外外其級級級部聘派術層他管管管講專員理理理骨員師家工h 9人人人培培學干工員員員訓訓習h 1h 2h 3h4h5h6h7h8需不需要要晉晉升升h10h11項目層圖五影響依存度相關因素模型（二）定量分析上面一部分，對影響依存度的各個因素進行了研究、 界定與選擇，并建立了依存度相關因素模型， 在這一部分， 將定量的分析各個影響因素之間的權重。 這里的權重主要應用實際調(diào)查分析法和專家評分法得到。實際調(diào)查分析法的調(diào)查數(shù)據(jù)主要來源于對 19 個企業(yè)以問卷方式的典

22、型調(diào)查。 專家評分法主要應用層次分析法進行權重分析， 對于各因素兩兩比較打分，構造判斷矩陣，得出各因素權重。為此共設計了五大類型的表格由幾名資深的人力資源教授評分。如表一、表二、表三、表四、表五。表一：總體發(fā)展戰(zhàn)略各分戰(zhàn)略重要性專家評分表指標產(chǎn)業(yè)結構開拓新產(chǎn)品發(fā)展組織發(fā)展擴大公司指標變化市場戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)模產(chǎn)業(yè)結構1變化開拓新市1場產(chǎn)品發(fā)展1戰(zhàn)略組織發(fā)展1戰(zhàn)略擴大公司1規(guī)模注： 1、分值為指標（行）比指標（列）重要程度的自我判斷。2、兩指標同樣重要評1 分、稍重要評 3 分、較強重要評 5 分、強烈重要評 7 分、絕對重要評 9 分，2、4、6、8、為兩個相鄰判斷中間值，反之不重要可評為其倒數(shù)表二

23、：招聘、培訓、晉升重要性專家評分表指 標 人員招聘 人員培訓 人員晉升指標人員招聘1人員培訓1人員晉升1表三：招聘人員層次對依存度重要性專家評分表指 標 高級管理 中級管理 初級管理指標 人員 人員 人員技術 骨干基層 員工高級管理1人員中級管理1人員初級管理1人員技術骨干1基層員工1表四：培訓方式對依存度重要性專家評分表指 標 內(nèi)部講師 外聘專家 外派學習 其他指標內(nèi)部講師1外聘專家1外派學習1其他1表五：晉升與否對依存度重要性專家評分指 標 需要晉升不需要晉升指標需要晉升1不需要晉1升1、分戰(zhàn)略 WDi 的權重分析雖然通過調(diào)查統(tǒng)計分析， 大部分企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略都可以分解為：產(chǎn)業(yè)結構變化戰(zhàn)

24、略、開拓新市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、組織發(fā)展戰(zhàn)略、擴大公司規(guī)模戰(zhàn)略五大方面的戰(zhàn)略，但有些公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略可能只包含其中兩三個方面，所以要分析WDi 的權重必須針對不同的企業(yè)進行。具體做法是應用總體發(fā)展戰(zhàn)略各分戰(zhàn)略重要性專家評分表（表一）進行專家評分得到各分戰(zhàn)略的權重。2、W1、W2、W3的權重分析來自 .中國最大的資料庫下載W1、W2、W3 這三個權重主要是通過調(diào)查數(shù)據(jù)所得。在我做典型調(diào)查的 19 家企業(yè)當中，調(diào)查結果表明為實現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略中的招聘、 晉升和培訓的重要性如圖六表示，我將以此重要性數(shù)據(jù)作為這三個方面的企業(yè)專家權數(shù)。即人員招聘W1為 0.42 ，員工培訓 W2為

25、 0.40 ，人員晉升 W3為 0.18 。18%人員招聘42%員工培訓人員晉升40%圖六招聘、培訓和晉升重要性調(diào)查結果再通過校園專家的評分， 得出校園專家權數(shù)， 綜合后得出人力資源分戰(zhàn)略 W1、W2、W3的權重，如表六：表六：人力資源分戰(zhàn)略W1、W2、W3的權重人力資源戰(zhàn)略企業(yè)專家校園專家平均權數(shù)人員招聘 W0.420.450.435人員培訓 W0.400.300.35人員晉升 W15注：平均權數(shù)是企業(yè)專家權數(shù)與校園專家權數(shù)的算術平均。3、在產(chǎn)業(yè)結構變化D1 情況下，人力資源戰(zhàn)略各項因素的權重D1 產(chǎn)業(yè)結構變化主要指相關產(chǎn)業(yè)多元化、非相關產(chǎn)業(yè)多元化和產(chǎn)業(yè)集中化。 在調(diào)查

26、的 19 家企業(yè)當中，有 12 家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中包括這一戰(zhàn)略，其中11 家企業(yè)要進行相關產(chǎn)業(yè)多元化，只有1 家企業(yè)要進行產(chǎn)業(yè)集中化， 所以這里只研究相關產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略時，人力資源戰(zhàn)略各因素的權重。（1）D1 情況下， Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5 的權重：招聘人員層次企業(yè)專家校園專家權平均權高級管理人員 W0.180.050.115中級管理人員 W2初級管理人員 W7技術骨干 W0.400.300.35基層員工 W0.200.290.245（2）D1 情況下， Wh6、Wh7、Wh8、Wh9 的權重：培訓方式企業(yè)專家權校園專家權平均權內(nèi)部

27、講師 W0.300.200.25外聘專家 W0.310.150.23外派學習 W75其他 W0.240.450.345（3）D 情況下， W 、W 的權重：1h10h11是否需要晉升企業(yè)專家權校園專家權平均權需要晉升 W0.480.600.54不需要晉升 W0.520.400.464、在開拓新市場D2 情況下，人力資源戰(zhàn)略各項因素的權重D2 開拓新市場，在調(diào)查的 19 家企業(yè)當中，有 11 家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中包括需要開拓新市場這一戰(zhàn)略， 下面研究開拓新市場戰(zhàn)略時， 人力資源戰(zhàn)略各因素的權重。（1）D2 情況下， Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5 的權重：招聘人員層次

28、企業(yè)專家校園專家權平均權高級管理人員 W5中級管理人員 W0.300.150.225初級管理人員 W65技術骨干 W0.080.100.09基層員工 W0. 310.430.37（2）D2 情況下， Wh6、Wh7、Wh8、Wh9 的權重：培訓方式企業(yè)專家權校園專家權平均權內(nèi)部講師 W0.590.500.545外聘專家 W6外派學習 W0.130.300.215其他 W0.060.100.08（3）D2 情況下， Wh10、Wh11 的權重：是否需要晉升企業(yè)專家權校園專家權平均權需要晉升 W0.280.400.34不需要晉升 W

29、.0720.600.665、在產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略D3 情況下，人力資源戰(zhàn)略各項因素的權重D3 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略主要研究企業(yè)需要進行新產(chǎn)品開發(fā)時，人力資源戰(zhàn)略的跟進。 在調(diào)查的 19 家企業(yè)當中， 有 12 家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中包括需要開發(fā)新產(chǎn)品這一戰(zhàn)略，下面研究開發(fā)新產(chǎn)品時， 人力資源戰(zhàn)略各因素的權重。（1）D3 情況下， Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5 的權重：招聘人員層次企業(yè)專家校園專家權平均權高級管理人員 W75中級管理人員 W85初級管理人員 W0.080.300.19技術骨干 W0.400.300.35基層員工 W0.2000.10（2）D3

30、情況下， Wh6、Wh7、Wh8、Wh9 的權重：培訓方式企業(yè)專家權校園專家權平均權內(nèi)部講師 W0.360.200.28外聘專家 W0.270.300.285外派學習 W0.240.400.32其他 W15（3）D3 情況下， Wh10、Wh11 的權重：是否需要晉升企業(yè)專家權校園專家權平均權需要晉升 W0.360.600.48不需要晉升 W0.640.400.526、在組織結構變化 D4 情況下，人力資源戰(zhàn)略各項因素的權重 D 4 組織結構變化主要包括建立新的組織結構、建立新部門與部門的合并。在調(diào)查的 19 家企業(yè)當中，只有 6 家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中包括需要進行組織結構變

31、化。 下面研究開發(fā)新產(chǎn)品時， 人力資源戰(zhàn)略各因素的權重。（1）D4 情況下， Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5 的權重：招聘人員層次企業(yè)專家校園專家權平均權高級管理人員 W0.150.050.10中級管理人員 W0.270.250.26初級管理人員 W0.240.300.27技術骨干 W9基層員工 W8（2）D4 情況下， Wh6、Wh7、Wh8、Wh9 的權重：培訓方式企業(yè)專家權校園專家權平均權內(nèi)部講師 W0.260.300.28外聘專家 W0.300.250.275外派學習 W0.300.200.25其他 W95（3）

32、D 情況下， W 、W 的權重：4h10h11是否需要晉升企業(yè)專家權校園專家權平均權需要晉升 W0.390.200.295不需要晉升 W0.610.800.7057、在擴大企業(yè)規(guī)模D5 情況下，人力資源戰(zhàn)略各項因素的權重D5 擴大企業(yè)規(guī)模主要指建立分公司，開展跨國業(yè)務。在調(diào)查的19 家企業(yè)當中，有9 家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中包括這一戰(zhàn)略，下面研究企業(yè)需要擴大規(guī)模時，人力資源戰(zhàn)略各因素的權重。（1）D5 情況下， Wh1、Wh2、Wh3、Wh4、Wh5 的權重：招聘人員層次企業(yè)專家校園專家權平均權高級管理人員 W7中級管理人員 W0.270.200.235初級管理人員 W0.19

33、0.250.22技術骨干 W8基層員工 W95（2）D5 情況下， Wh6、Wh7、Wh8、Wh9 的權重：培訓方式企業(yè)專家權校園專家權平均權內(nèi)部講師 W0.400.300.35外聘專家 W0.280.100.19外派學習 W1其他 W0.100.400.25（3）D5 情況下， Wh10、Wh11 的權重：是否需要晉升企業(yè)專家權校園專家平均權需要晉升 W0.580.600.59不需要晉升 W0.420.400.41（三）數(shù)學模型的確定1 、建立依存度數(shù)學模型研究表明，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和總體發(fā)展戰(zhàn)略存在正相關的關系，即人力資源戰(zhàn)

34、略的優(yōu)劣直接影響企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略能否順利進行，一個好的，恰當?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略能使企業(yè)總體戰(zhàn)略很好的得以實現(xiàn)；反之，一個不好的，不恰當?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略必然使企業(yè)總體戰(zhàn)略付之東流。由此，這里建立的模型是線性相關依存度模型。設企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的線性依存度為，那么線性依存度 應為：Di = w1 ?5 WDi ?Dii159whi ?hi + w3 ?11i 1whi ? hi + w2 ? i 6i 10 whi ? hi式中 W Di 總體戰(zhàn)略中分戰(zhàn)略Di 的權重Di Di 分戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的依存度Whi 人力資源項目hi 的權重hi Di 分戰(zhàn)略下影響依存度的人力資源項目hi 的得

35、分。得分可根據(jù)具體企業(yè)的實況，主要考慮工作數(shù)量，工作質(zhì)量兩個指標給予打分獲得，范圍01 分W1、 W2、W3 分別是所對應hi 的權重系數(shù)2、依存度的范圍界定是一個依存度系數(shù)，它在01 之間變化，不同數(shù)值反應企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略依存度的優(yōu)劣。經(jīng)過對多個企業(yè)的反復測試與驗證和多位專家的的評定，得出以下一個依存度系數(shù)的數(shù)值與企業(yè)依存度優(yōu)劣的結論。表七：依存度數(shù)值與依存度優(yōu)劣狀況對照表0 0.30.3 0.60.6 0.80.8 1評依存度優(yōu)依存度依存度一依存度較依存極好。判劣差。般。好。標戰(zhàn)企業(yè)的 人力資源 人力資源 人力資源準略人力資 戰(zhàn)略勉強 戰(zhàn)略能夠 戰(zhàn)略能很狀源戰(zhàn)略 能配合總 較

36、好的配 好的配合況基本上 體發(fā)展戰(zhàn) 合總體發(fā) 總體發(fā)展不能配 略的實施，展戰(zhàn)略的 戰(zhàn)略的發(fā)合總體 但仍然存 實施，但在 展，并能為發(fā)展戰(zhàn) 在比較大 參謀職能 總體戰(zhàn)略略的實的錯誤。方面還有 的制定起施。待提高。到參謀的作用。五、應用研究（一）實例應用現(xiàn)以深圳某公司（下稱 A 公司）的實際情況計算其人力資源戰(zhàn)略與總體發(fā)展戰(zhàn)略的依存度。下面表五是專家對 A 公司 19982000 三年里人力資源戰(zhàn)略各細分項目具體狀況的打分。表八： A 公司 19982000 年人力資源各項目的得分總體戰(zhàn)建立 1 個分公司開拓 2 個新市場開發(fā) 6 個新產(chǎn)品略高級管理人0.6高級管理人0.7高級管理人0.7招員員員

37、人中級管理人0.8中級管理人0.5中級管理人0.6力聘員員員資初級管理人0.3初級管理人0.4初級管理人0.4源員員員戰(zhàn)技術骨干0.7技術骨干0.7技術骨干0.6略基層員工0.6基層員工0.8基層員工0.7內(nèi)部講師0.8內(nèi)部講師0.9內(nèi)部講師0.7培外聘專家0.7外聘專家0.7外聘專家0.4訓外派學習0.4外派學習0.4外派學習0.3其他0.5其他0.5其他0.4晉需要晉升0.7需要晉升0.4需要晉升0.6升不需要晉升0.5不需要晉升0.7不需要晉升0.5分析：建立分公司屬于擴大公司規(guī)模戰(zhàn)略 D5，開拓新市場戰(zhàn)略屬于 D2，開發(fā)新產(chǎn)品屬于產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 D3，先通過專家評分法確定 D2、D3、D5 的權重 WD2、WD3、WD5，表九為所得權重。來自 .中國最大的資料庫下載表九： A 公司分戰(zhàn)略 WD2、WD3、WD5 的權重WWWD2D3D5權重0.320.400.28=? 5+?9+?11?2?3?1whihihihiDiwi 1wi 6 whiwi 10whi根據(jù)上式，首先計算 D2w1 ?5 0.435×（ 0.15 × 0.7 0.