1、一個 IT 公司銷售部的薪酬和提成制度！銷售部薪酬和銷售提成規定1 薪酬的組成1.1 薪酬主要由四部分組成：基本工資、職務津貼和崗位津貼以及工作獎金；1.2 基本工資為員工的基本收入保證；1.3 職務津貼為員工在部門內擔任職務的津貼，如主管職務等；1.4 崗位津貼為商務部員工日常商務行為費用的補貼；1.5 工作獎金為根據員工在實際工作中的工作表現以及工作實績，作為員工薪酬的補充部分；1.6 銷售提成作為員工銷售業績的獎勵。2 各組成部分的檔次劃分2.1基本工資標準為每月1000 元整；2.2職務津貼標準為部門主管500 元 /月，助理主管300 元/月；2.3崗位津貼標準為每月1000 元整：

2、2.4工作獎金標準為每月1000 元整；2.5銷售提成為實際項目中的銷售獎勵，根據銷售項目實際產生的利潤進行計算。3 各組成部分的考核標準和考核方式3.1 基本工資的考核標準根據公司的員工守則以及公司的相應規章制度進行考核；3.2 本年度月銷售任務未完成的，其工資總額按照15%的比率遞減扣罰。如年度內任務完成時，該扣減部分一次性返還，如年度內未完成的，該部分將不再返還；銷售任務未完成時，遞減扣罰細則如下：3.2.1 當月銷售任務未完成時，當月工資總額扣罰15%，次月仍未完成時，追加扣罰15% ，即次月扣罰工資總額的30%，以此類推；3.2.2當月銷售任務未完成時，次月銷售任務完成的，第三個月任

3、務未完成的，當月扣罰工資總額的15%，次月全額發放，第三月扣罰工資總額的30%，以此類推；3.2.3當月銷售任務未完成，次月銷售任務超額完成，并超額部分可補足當月銷售任務的，當月工資總額扣罰15% ，次月全額發放，并補足當月扣罰部分，以此類推；3.2.4當月銷售任務超額完成，并可補足前未完成銷售任務工作月的一部分時，且次月銷售任務未完成時，當月工資全額發放，并補發補足月份所扣罰的工資部分，次月未完成任務時，按照所欠未完成的月份數量，按照15% 遞減的規則扣罰；3.3 職務津貼考核標準根據員工在部門內任職情況以及本職務工作完成能力進行考核；3.4 崗位津貼中已經包括公司對于商務人員商務活動所產生

4、的費用的補貼，如無下列情況的可每月隨工資全額領取，如有以下情況之一的，則扣除其所產生的費用后可領取余額，所產生的費用超出崗位津貼的部分，累計到次月扣除：3.4.1 崗位津貼中已包含手機費補助，如有報銷手機費的全額部分；3.4.2 崗位津貼中已包含市區內商務活動交通費用，如有報銷市內交通費用的全額部分；3.4.3 崗位津貼中已包含客戶招待費用，如有報銷客戶招待費的全額部分；3.4.4 崗位津貼中已包含客戶關系中禮品部分，如有報銷贈送客戶禮品的全額部分（公司統一購置的禮品除外）；3.4.5 因個人商務行為造成公司損失的，公司經濟相關損失的全額部分；3.4.6 拒絕領導安排的商務工作并無適當理由的，

5、視為未勝任本崗位工作，全額扣除崗位津貼，情節嚴重的予以辭退處理。3.5 工作獎金根據員工當月內的工作表現和工作實績，以及當月的工作考核標準，由部門主管給出員工當月的工作表現評分，公司將參照該評分及其他相關因素得出最終員工工作表現評分，工作獎金與工作表現評分直接掛鉤，按照評定后的獎金發放標準當月隨工資一同發放；3.6 銷售提成考核標準和方式：3.6.1 銷售任務是指本年度內完成的毛利回款額，每月統計一次，全年匯總截止到12 月 31 日。跨年度回款部分在回款當月按照上年度考核標準進行結算，但不計算為第二年當月的銷售任務；3.6.2 銷售部員工本年度銷售任務為純利6 萬元 /月，全年任務為72 萬

6、元。本部分銷售任務與3.3 項銷售人員薪酬考核掛鉤；3.6.3 銷售人員基本銷售提成比率為已完成的銷售利潤額的10%；4 新員工的薪酬及考核標準4.1新員工必須辦理入職手續以及簽署相關免責文件后放可領取薪酬；4.2新員工的試用期為三個月，試用期內基本工資標準為1000 元整，考核標準根據公司的員工守則以及公司的相應規章制度進行考核；4.3新員工的進入公司后當月內進行崗位考核，達到上崗要求的規定的，當月內即可按照50% 比例領取崗位津貼；4.4新員工試用期內的工作獎金按照3.4 項規定的 80%執行；4.5 新員工試用期內表現優異的，可由部門主管提出申請，由公司考核合格后提前結束試用期，轉為正式

7、員工；表現不合格的，可由部門主管提出申請，經公司核實無誤后即時辭退，工作交接完畢后，按照工作時間比例領取基本工作和崗位津貼。5 投訴的處理5.1當月內被用戶投訴1次，經公司核實確屬工作失職的，當月工作表現評分扣除30%；5.2當月內被用戶投訴2次，經公司核實確屬工作失職的，扣除當月崗位津貼總額的50%，同時當月工作表現評分扣除70% ；5.3當月內被用戶投訴3次，經公司核實確屬工作失職的，直接扣除所有工作獎金，以及所有崗位津貼，并作辭退處理。6 未盡事宜6.1本考核標準由總經理審核簽字、公司蓋章后與2005 年 1 月 1 日正式開始執行；6.2公司可在相關法律以及公司規定范圍內根據實際情況對

8、本考核標準進行修改，修改后于次月1 日自動生效，當月內仍按修改前規定執行；6.3本考核標準的解釋權歸公司所有。純傭金制指的是按銷售額（毛利、利潤）購一定比例進行提成，作為銷售報酬，此外銷售人員沒有任何固定工資， 收入是完全變動式的。 純傭金制的銷售報酬制度在美國有 20%的企業采用，國內的企業運用得也較多。計算公式如下：個人收入一銷售額（或毛利、利潤）×提成率統傭金制的實施需要一系列的條件， 具體包括已有人獲得眾所周知的高額收人收入一旦獲得， 有一定的穩定性和連續性； 從開始工作到首次提成的時間勿須太長；純傭金制適用的產品應是單價不特別高，但毛利率又非常可觀的產品。純傭金制最大的優點

9、就在于銷售報酬指向非常明確， 能激勵銷售人員努力工作。它還將銷售人員工資成本的風險完全轉移到銷售人員自身， 大大降低了公司運營成本的壓力。 當然，其弊端也是很明顯的： 完全的傭金行為導向使得銷售人員熱衷于進行有利可圖的交易， 而對其他不產生直接效益的事情不予重視， 有時甚至會損害公司的形象： 純傭金制帶給銷售人員的巨大風險和壓力， 減弱了銷售隊伍的穩定性和凝聚力； 易于助長銷售人員驕傲自大， 不服從管理， 不尊重領導的傾向。純薪金制純薪金制指的是對銷售人員實行固定的工資制度， 而不管當期銷售完成與否。 純薪金制在美國有 28%的企業運用。公式可以表示為：個人收入 =固定工資當推銷員對金錢以外的

10、東西（如榮譽、地位、能力鍛煉等等）有了強烈的需求時，再單純地采取提成刺激的方式， 就起不到激勵的效果了， 這時宜于采用純薪金制；尤其是在知識分子云集的銷售隊伍中，或是實行終身雇傭制的企業里，采取純薪金制實際上已經成為一種必然手段。純薪金制的優點表現在易于管理、 調動，并使員工保持高昂的土氣和忠誠度。但由于對銷售人員缺少金錢的刺激， 容易形成大鍋飯作風； 固定工資制的實施給評估銷售人員的業績帶來了困難； 不利于公司控制銷售費用； 工資晉升制度復雜且產生的矛盾很多；不能夠吸引和留住較有進取心的銷售人員。基本制基本制指將銷售人員的收入分為固定工資及銷售提成兩部分內容， 銷售人員有一定的銷售定額， 當

11、月不管是否完成銷售指標， 都可得到基本工資即底薪； 如果銷售員當期完成的銷售額超過設置指標， 則超過以上部分按比例提成。 基本制實際上就是混合了固定薪金制和純提成制的特點， 使得銷售人員收入既有固定薪金作保障，又與銷售成果掛鉤； 既有提成的刺激， 又給員工提供了相對固定的收入基礎，使他們不至于對未來收入的情況心里完全沒底。 正因為基本制兼具了純薪金制和純提成制兩者的特點， 所以成為當前最通行的銷售報酬制度， 在美國約有 50%的企業采用。用公式表示如下：個人收入 =基本工資 +（當期銷售額一銷售定額）×提成率或個人收入 =基本工資 +（當期銷售額一銷售定額）* 毛利率 ×

12、提成率在實際工作中， 有些公司名義上實行的也是工資十提成的收入制度， 但是規定如果當月沒有完成銷售指標， 則按一定的比例從基本工資中扣除。 例如某公司規定每月每人的銷售指標為 10 萬元，基本工資 1000 元，當月不滿銷售指標的部分，則按 1%的比例扣款。這實際上是一種變相的全額提成制，因為它除了指標前后比例不一定一致以外，性質都是一樣的。瓜分制瓜分制是指事先確定所有銷售人員總收入之和， 然后在本月結束后， 按個人完成的銷售額所占總的銷售額的比例來確定報酬， 從而瓜分收入總額。 公式表示如下：個人月工資 =團體總工資×（個人月銷售額÷全體月銷售額）或個人月工資 =團體總工

13、資×（個人月銷售毛利完成額÷全體月售毛利完成總額）團體總工資 =單人額定工資×人數瓜分的人數（起碼多于五人），否則易于串通作弊，從而達不到鼓勵內部競爭，提高工作效率的目的。瓜分制的優點在于：操作簡單，易學易懂：成本相對固定，卻照樣能鼓勵競爭。其主要弊端：員工理解較為困難；瓜分制引發的較為激烈的內部競爭，不利于部門之間的工作協調。浮動定額制浮動定額指的是將每月的銷售定額 （當月的銷售總額除以銷售人員人數所得的人均銷售額）乘以一定比例，如果某員工的個人實際完成銷售額在定額以下，則只拿基本工資， 如果完成的銷售額在浮動定額以上， 則超過定額部分按一定比例提成，外加基本工

14、資。公式表示如下：個人工資 =基本工資十（個人當期銷售額一當期浮動定額）×提成率當期浮動定額 =當期人均銷售額×比例其中，設定的比例一般為70%90%較為合適采用浮動定額制時要確保如下兩條：1每個銷售員的銷售機會比較均衡，2參與浮動定額制的銷售員人數要盡可能多。浮動定額制可以綜合反應市場行情， 減弱環境的劇烈變化對銷售人員收入的影響；操作起來比較簡單，可以減少誤差程度；能夠充分鼓勵內部員工競爭，大大提高工作效率有助于控制成本。 但是浮動定額制引發的激烈的內部競爭， 有損內部的團結合作。同期比制同期比制，指的是將每人與上一年同期比較銷售額， 如果比上一年差， 則予以處罰，處罰

15、程度與下降比例掛鉤。公式表示如下：個人工資 =基本工資十（當期銷售額一定額）×提成率×（當期銷售額÷去年同期銷售額） nn 可以為 1 或 2 或 3 視需要而定。實施同期比法主要是防止銷售人員由于工作時間較長， 資格較老而出現的老油條的工作態度； 或者是不安心于本職工作， 在外兼職而導致銷售額下降。 它不適合由于市場狀況的整體惡化而導致的銷售額下降。其最大優點就在于見效快，但缺點也很明顯， 容易產生矛盾， 而且由于操作時前后換算的困難， 也使得采用同期比制往往只能持續幾個月時間。落后處罰制度規定凡銷售額倒數第一名、第二名、第三名 予以罰款。落后處罰制度是針對公司

16、銷售員中出現較多的松懈， 不認真努力工作的情況而采取的一種治亂之法。 其優點是處罰面小， 影響面大， 能對其他人起到警示作用。但同時易于使后進人員產生消極心理， 甚至與管理者對抗或離開公司， 所以這種方法主要應用于國有企業。排序報酬法所謂排序報酬法， 即把所有銷售人員的報酬或工資各自固定， 統計出當月各位銷售員的銷售額，最后按照第一名、第二名、第三名 的順序發放工資。實施排序報酬法應注意將最后一名的工資與倒數第二名的工資拉開較大的差距，以防止出現吃大鍋飯的情況，該法所調動的積極性與收入差距正相關。計算公式：個人工資 =最高個人工資一（高低工資差距÷當期人數）×（名次一1）當

17、市場形勢急劇變化而無法確定銷售定額、提成率時，可以考慮排序報酬法。排序制剔除了市場變化對銷售的影響， 使職工的收入有保障， 又鼓勵了適度的競爭；對于銷售隊伍的穩定和提高銷售員的忠誠度有好處。 但是在原有的銷售額已經很高的情況下，將很難鼓勵有新的突破。談判制所謂談判制是在基本制 （基本工資十提成） 的基礎上對據以提成的銷售收人與提成定額之間的差距予以調整， 銷售人員按調整后的標準獲得報酬。 以公式表示為：銷售人員工資 = 基本工資十（銷售收入一定額）十提成率×（價格系數）n而價格系數又是由實際銷售價格和計劃價格之間的比例決定的，即：價格系數 =（實際銷售額 / 計劃價格銷售額） n所以

18、，談判制的銷售報酬制度可綜合表示為：銷售人員工資 =基本工資十（銷售收入一定額）×提成率×（實際銷售額÷計劃價格銷售額） n其中定額和提成率可由企業根據本行業和企業本身的情況予以確定和調整。根據銷售價格的具體情況， 企業可以對價格系數的冪加以調整， 如采取寬松政策， n 可定為 1，如需采取較為嚴厲的政策， n 也可定為 2，甚至是 3、4 以此來嚴格控制成交價格。采取談判制的報酬制度可以克服產品銷售價格彈性過大，企業難以控制的缺點，一定程度上預防了銷售人員為成交而故意壓低價格的現象發生。因為提成標準與實際價格和計劃價格之間的系數密切相關，如果銷售人員故意以低價成

19、交，那么這一系數必然隨之減小， 這樣銷售員即使完成了很多銷售額，也很難拿到提成或提成很少，銷售人員必然會權衡利弊，使企業的價格維持在合理的水平上銷售人員工資設計模型網絡佚名2007-6-213176 次瀏覽銷售人員工資歷來是企業關注的重點，它關系到銷售人員的工作熱情和工作的積極性，直接或間接地影響著企業的生存與發展。以下是幾種模型供大家參考。一、數字比例法數字比例法是指將業務員的銷售提成按規定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區；小團體為部門，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。在確定個

20、人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如 721 比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價值，放大小團體與大團體的比例，如442 比例、 433 比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進行分配。提成法舉例：某銷售公司下設財務部：2 人，辦公室： 2 人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000 元，乙 30000 元，丙：20000 元，丁： 1

21、0000 元。提成比例10%，使用比例為 5： 3： 2。甲（個人直接利益）：20000*10%*5/（ 5+2+3）=1000 元甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（ 5+3+2）/2=300 元甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（ 5+3+2）/8=50 元甲的直接利益 =1000+300+50=1350元乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（ 5+3+2）=1500 元乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（ 5+3+2）/2=450 元乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（ 5+3+2）/8=75 元乙的直接利益 =1500+450+75=20

22、25元丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（ 5+2+3）=1000 元丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（ 5+3+2）/2=300 元丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（ 5+3+2）/8=50 元丙的直接利益 =1000+300+50=1350元丁（個人直接利益）：10000*10%*5/（ 5+3+2）=500 元丁（部門分配利益）：10000*10%*3/（ 5+3+2）/2=150 元丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（ 5+3+2）/8=25 元丁的直接利益 =500+150+25=675元乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=

23、600元甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元甲的總利益 =1350+600=1950元乙的總利益 =2025+425=2450元丙的總利益 =1350+300=1650元丁的總利益 =675+475=1150元個人目標提成法：根據個人能力及市場情況確定個人銷售目標，以實際銷售額扣除銷售目標額為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進行分配。個人銷售額達不到目標，不計提個人直接利益，但不影響其他人轉移的利益。團隊目標提成法：不影響個人直接利益的計提，

24、在進行團體分配以團體實際銷售額扣除銷售目標額為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進行分配。團體銷售額達不到目標，不計提團體直接利益，但不影響個人直接利益及其他人轉移的利益。數字法的優點：考慮了外部環境對員工完成目標的影響，避免員工在預測自己的任務無法完成時消極怠工，既尊重了個人價值又兼顧了團隊利益，體現了內部公平性。缺點：員工的工資計算比較復雜，二、底薪 +等級提成法底薪提成法：銷售人員的工資由底薪與提成工資組成。提成工資按等級分別計算，該方法是目前使用最廣的方法之一。優點：設計簡單，計算方便，保證了銷售人員的生活保障，有一定的激勵作用。缺點：銷售人員容易造成個人英雄主義，同事之間合作

25、意識比較弱，追求短期效應。底薪與提成等級合理性確定比較困難。某公司底薪、銷售額、工資計提比例如下圖：業務員甲本月銷售額為28000 元。其工資 =1000+10000*1%+（25000-10000 ） *1.5%+（28000-25000） *2%=1385元三、提成法等級提成法：銷售人員只有提成工資沒有底薪。與底薪+提成法相比，其計算方法更簡單。由于沒底薪，對銷售人員的壓力較大。某公司銷售額、工資計提比例如下圖：業務員甲本月銷售額為28000 元。其工資 =28000*6%=1680元四、浮動工資法浮動工資法：以銷售人員連續三個月的銷售總額為基數目標，確定其工資標準。支付其后面三個月的工資

26、，將后面三個月的實際銷售額與前面三個月的總銷售額進行比較，按規定標準調整工資，以調整后的工資支付以下三個月的工資，以此類推。某公司工資調整標準如下圖， 業務員 A2002年 1 月 1 日進入該公司在1-3 月的銷售額為 20000 元，4-6 月銷售額為 25000 元，6-9 月銷售額為 35000 元，9-12 月銷售額為 30000 元。業務員 A 從 2002 年 1 月到 2003 年 3 月的工資額為：1200*6+（ 1200+100） *3+1500*3+（ 1500-150 ）*3=19650 元浮動工資法的優點：擴大對銷售人員的考核周期，減弱不確定因素對員工收入的影響，提

27、高銷售人員的主動性。缺點：浮動工資的調整標準難以控制，不適用于季節性產品的銷售行業。</P< p>點石成金：如何解決銷售提成設計難題作者：席加省出處：銷售與管理責任編輯：徐盈迎2006-01-13 11:56考慮業績、績效、職級三個緯度兼顧產品、通路、區域三者特點營銷隊伍的薪酬體系一直是企業薪酬體系的重點與難點， 而在營銷薪酬體系中， 設置提成又是一個難點問題。 特別是隨著越來越多的企業采用深度營銷的戰略與管理方式， 多通路、多產品、 多區域的營銷體系成為未來的發展趨勢。 這首先對營銷隊伍的能力提成了更高的要求，同時也對營銷隊伍的管理與控制提出了更高的要求。 而提成顯然是管理

28、與激勵營銷隊伍的重要手段。因此，合理設置提成體系，以牽引營銷隊伍的努力，實現企業發展的戰略，就成為至關重要的問題。提成體系設置存在的問題從筆者在企業咨詢的實踐經驗看， 絕大多數企業目前不具備在這種多產品、 多通路、 多區域的復雜情況下合理設置提成體系的能力， 目前提成體系設置的問題主要體現在以下幾個方面 :不問過程，以結果論英雄最常見的問題就是只問結果的提成方式， 銷量、回款率等結果指標高的業務員， 提成就高，而相應的這些指標低的則提成就低， 而不管銷售過程。 在一般情況下這種作法會帶來很大的問題。 這會誘使營銷人員為提高業績而投機取巧、 弄虛作假， 損害企業持續發展的長遠利益。 例如，在年終

29、業務員采取突擊渠道壓貨的方式提高出貨量， 從而拿到較高的提成。而這些貨壓在渠道，沒有形成有效的終端出貨，對企業判斷、運作都會產生很大的誤導。只看業績，不管績效與職級營銷人員的提成體現了其努力水平，也是衡量其能力的重要手段。但在實際過程中，往往出現了過分強調業績的傾向。不管你對企業的未來發展貢獻了多少價值，不管你處于什么職級， 只要現在業績好， 提成就非常高。 這實際上只考慮到業績緯度， 往往會造成有的營銷人員提成非常高， 比其主管高好幾倍， 而大部分營銷人員提成水平非常低， 造成了營銷隊伍內部的不穩定。一刀切，不考慮差異隨著企業從區域走向全國， 企業的產品越來越多， 混合通路也成為未來發展的趨

30、勢， 這就需要考慮各個不同產品、通路、區域之間的差異，合理設置提成比例。而從目前看，很多企業采取了一刀切的方式，不同產品的提成比例一樣，不同通路的提成比例一樣，不同區域的提成比例也一樣， 抹殺了差異性。 這種提成方式造成了公司內部的抱怨與對立， 也不利于以戰略牽引營銷隊伍的行為。那么，如何才能避免上述種種問題，建立合理的銷售提成體系呢?解決提成問題的原則和思路筆者認為， 必須以戰略為導向，以績效為核心，建立戰略的提成體系。在設計提成體系時，同時考核結果與過程，以業績、績效、職級三個緯度，考慮各個不同產品、通路、區域的特點設置提成比例，從而有效實現戰略的牽引，實現個人目標與企業戰略的平滑銜接，個人發展與企業持續發展的有效結合。一般說來，我們應該遵循以下幾個原則來解決提成問題:高薪酬、嚴要求的原則這個原則主要是為了加強對過程的控制。一般來說， 可設置高一些的提成比例，同時設置完善的、 高標準的提成標準與要求。 不但注重結果， 而且要對銷售工作的過程進行有效的管理。從根本上杜絕為了提成而弄虛作假的行為， 鼓勵營銷人員在過程中體現其價值與貢獻。價值貢獻的原則這一點對于解決不同區域、 不同通路的考核標準問題尤為重要。 筆者認為， 不應該對所有產品、通路、區域都設置同樣的考核指標與標準。因為企業有其戰略規劃，某些通路、區域雖然從目前對公司的銷量、利潤貢獻上不太大， 但作為未來的戰略重點，必